成功的變革從哪里開始(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！成功的變革從哪里開始(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))忘記過去，著眼未來！但凡成功者都具備這樣的心態(tài)。那些在生存競(jìng)爭(zhēng)中勝出的企業(yè)與失敗者的區(qū)別在于，他們不會(huì)停留在回憶里浪費(fèi)時(shí)間，往往是主動(dòng)應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，并且毫不猶豫地開始“艱難而痛苦的變革”。

但多數(shù)企業(yè)是缺乏變革勇氣的，因?yàn)樽兏锏姆N種不確定性，讓他們畏懼和憂慮——即使知道為什么需要變革，但卻不清楚變革的方向在哪里。我們很容易找到變革失敗的原因，比如錯(cuò)誤選擇變革時(shí)機(jī)、缺乏組織保障、沒有明確的戰(zhàn)略方案……但是規(guī)避了這些問題，是否意味著變革就能走向成功呢？顯然不完全是，因?yàn)椴环稿e(cuò)誤，并不等于能夠成功。

在法規(guī)、客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境多變的制藥業(yè)中，有這樣一家“常青樹”企業(yè)：它在130年發(fā)展歷史中，經(jīng)歷過數(shù)次重大變革，成功抵擋住來自行業(yè)低潮和市場(chǎng)份額下滑的種種威脅，它的市值、股東收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，都遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。這家企業(yè)就是位列世界500強(qiáng)的美國(guó)禮來。從其成功變革的足跡中，那些正經(jīng)歷變革困惑的企業(yè)，或許能夠得到啟發(fā)。

禮來為何急需變革

變革的動(dòng)力皆來自于應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境。從200

年開始，世界制藥業(yè)開始整體滑坡，許多公司面對(duì)挑戰(zhàn)苦苦掙扎，這些困難包括專利到期、研發(fā)難產(chǎn)，甚至發(fā)生多起產(chǎn)品召回事件。面對(duì)這些麻煩，沒有一家制藥企業(yè)能夠置身事外。到2004年時(shí)，這種滑坡趨勢(shì)仍然有增無減，禮來也因此壞消息不斷，其最大的產(chǎn)品再普樂當(dāng)年銷售下滑8%，股價(jià)下跌19%。

對(duì)于每年研發(fā)投入二三十億美元的禮來而言，這無疑是沉重的打擊。尤其當(dāng)藥物發(fā)現(xiàn)和研發(fā)，客戶需求和付款體系等發(fā)生根本性變化后，變革勢(shì)在必行。禮來需要提高抗擊市場(chǎng)風(fēng)暴的能力，并且推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

推動(dòng)禮來變革的因素，除了前文提到的變化外，還有因人口老齡化刺激的對(duì)高效藥物的需求，以及提高生產(chǎn)力和控制研發(fā)成本的壓力。目前在制藥業(yè)內(nèi)，每種新藥的成本都在11億美元之上，時(shí)間至少12年。而研發(fā)過程卻相當(dāng)難控制——產(chǎn)品夭折是習(xí)以為常的事情。

“禮來的目標(biāo)是停止并扭轉(zhuǎn)這種趨勢(shì)?！倍Y來中國(guó)區(qū)總裁歐泰來說：“我們希望能將新藥成本降低到8億美元。”如果禮來不采取積極的變革，到2010年，單項(xiàng)新藥的研發(fā)成本將達(dá)到20億美元。這將是無法接受的結(jié)果。

因此對(duì)禮來而言，變革不是在當(dāng)前業(yè)務(wù)上修修補(bǔ)補(bǔ)，而是尋找全新的方法。在禮來2006年年終致全體股東函中，變革與變革成效成為兩大核心內(nèi)容。此前幾年中，禮來在改善銷售和營(yíng)銷執(zhí)行、強(qiáng)化客戶關(guān)系、控制研發(fā)成本、提高生產(chǎn)力等方面，進(jìn)行了多項(xiàng)變革。而這些變革也得到了明顯的收效。去年，禮來終于扭轉(zhuǎn)再普樂連續(xù)7年來在美國(guó)市場(chǎng)的下滑，其現(xiàn)金流也增長(zhǎng)到39.75億美元，每位員工的銷售額增長(zhǎng)45%以上。

禮來公司首席執(zhí)行官SidneyTaurel將這些提高公司業(yè)績(jī)，并為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功而進(jìn)行的變革稱為“變革與實(shí)現(xiàn)”。這兩者的關(guān)系高度互補(bǔ)。而“實(shí)現(xiàn)”意味著具體的行動(dòng)措施和效果。

從變革到實(shí)現(xiàn)

去年，變革和實(shí)現(xiàn)的互相作用，對(duì)禮來銷售的影響非常顯著。

比如，禮來對(duì)美國(guó)子公司銷售機(jī)構(gòu)進(jìn)行了名為“未來銷售團(tuán)隊(duì)”的重組計(jì)劃。舍棄原有的以單個(gè)產(chǎn)品為中心的體系，不再面向相同醫(yī)生進(jìn)行重復(fù)銷售。反之，圍繞主要治療領(lǐng)域和獨(dú)特消費(fèi)群體創(chuàng)建新構(gòu)架。實(shí)施這一計(jì)劃的收效非常明顯，以前在神經(jīng)領(lǐng)域的醫(yī)師要面對(duì)5名禮來銷售代表，而現(xiàn)在，最多只有2名。工作效率的提高，使禮來每名員工的銷售額增長(zhǎng)超過45%。

以平衡記分卡為基礎(chǔ)，禮來還進(jìn)行了“卓越執(zhí)行計(jì)劃”，長(zhǎng)期對(duì)銷售隊(duì)伍的生產(chǎn)力進(jìn)行跟蹤和測(cè)量。其中包括銷售代表與客戶多久見一次面，他們的信息是否準(zhǔn)確等等。通過六西格瑪獲得的收益，則是禮來變革成效的重要體現(xiàn)之一。到去年年底，禮來共部署400個(gè)六西格瑪“黑帶”和700個(gè)“綠帶”，當(dāng)年完成2.5億美元的六西格瑪收益目標(biāo)。而今年，這一數(shù)字很可能翻一番，達(dá)到5億美元。

在最為核心的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)方面，禮來開始做減法。由于職能重復(fù)和產(chǎn)能過剩的原因，禮來關(guān)閉了數(shù)家工廠和研究中心。而為了向生物技術(shù)等新領(lǐng)域擴(kuò)張，禮來也開設(shè)了多家新工廠。這些新投資遍及全球，從美國(guó)、波多黎各，到中國(guó)、日本和印度。

今年6月和8月，禮來先后向百奧維達(dá)注資100

萬美元，向和黃醫(yī)藥(上海)公司注資2900萬美元。歐泰格表示，與這兩家企業(yè)合作都是以風(fēng)險(xiǎn)投資的方式，禮來計(jì)劃在中國(guó)醫(yī)藥研發(fā)領(lǐng)域投入1億美元。這將是禮來降低研發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑之一。

禮來去年全球銷售額為157億美元，研發(fā)投入占到20%，超過30億美元。為了實(shí)現(xiàn)降低研發(fā)成本的目標(biāo)，禮來除了簡(jiǎn)化研發(fā)外，還在全球范圍選擇結(jié)盟，同和黃共同開發(fā)新藥就是出于這種考慮。此外在簽署臨床數(shù)據(jù)