摸爬滾打?qū)W管理(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！摸爬滾打?qū)W管理(職場經(jīng)驗)自打80年代初進(jìn)入大學(xué)校園后，YoichiWada就知道他想成為一名經(jīng)理人。要是在美國，他可能就會直接去商學(xué)院深造了。但是在日本，他的選擇很有限：當(dāng)時日本只有三所商學(xué)院。

因此，Wada先生走上了他自己設(shè)計的頗為曲折的管理培訓(xùn)道路，在日本一家大型經(jīng)紀(jì)行一干就是16年。他買賣股票、分析證券、擔(dān)任投資銀行家，最后被送到波蘭擔(dān)任外交部隨員--這期間，他始終在自學(xué)基本的會計知識和其他技能。

如今，46歲的Wada先生已是視頻游戲制造商SquareEnixCo.的總裁兼首席執(zhí)行長了。Wada稱，他很高興自己選擇了在現(xiàn)實社會中摸爬滾打，而不是接受正規(guī)的商學(xué)院教育。“我認(rèn)為我需要到業(yè)務(wù)第一線，接受殘酷的訓(xùn)練，”他說。

從Wada先生這種DIY方式可以看出，日本和美國的經(jīng)理人學(xué)習(xí)管理技巧的方法傳統(tǒng)上存在很大的不同。即便是在豐田汽車(ToyotaMotorCorp.)這樣全球知名的企業(yè)，很少有經(jīng)理人受過正式培訓(xùn)。相反，日本企業(yè)通常愿意從內(nèi)部提拔管理人士，相比剛畢業(yè)的商學(xué)院精英，它們更看重員工在企業(yè)的資歷。

隨著日本逐步從長達(dá)15年的經(jīng)濟(jì)蕭條中復(fù)蘇過來，有跡象表明這種狀況正在發(fā)生變化。三洋電子(SanyoElectronicsCo.)等企業(yè)正在選擇外部人士領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行艱難的重組。去年被提升的電子巨頭東芝公司(ToshibaCorp.)的總裁曾表示，東芝需要具備管理專長、而不是經(jīng)營具體業(yè)務(wù)的管理人才。

在日本經(jīng)濟(jì)停滯的十年后，這種反思正在引發(fā)當(dāng)?shù)貙φ?guī)管理培訓(xùn)的濃厚興趣，導(dǎo)致教授基本管理技巧的書籍陡然增多，商學(xué)院也蓬勃發(fā)展起來，據(jù)日本商學(xué)院運(yùn)營商GlobisCorp.表示，日本商學(xué)院的數(shù)量已經(jīng)從1990年的8所躥至現(xiàn)在的45所。而據(jù)美國商學(xué)院認(rèn)證機(jī)構(gòu)AssociationtoAdvanceCollegiateSchoolsofBusiness的資料顯示，美國擁有大約850所商學(xué)院。

日本追蹤管理層的人士表示，80年代末第一批赴海外攻讀工商管理碩士(MBA)學(xué)位的學(xué)生目前正平步青云，這意味著：在未來幾年，企業(yè)可能會逐步轉(zhuǎn)而采用那些接受過專業(yè)培訓(xùn)的經(jīng)理人。不過，即便是對這種趨勢大加贊賞的一些日本專家也表示，日本很可能永遠(yuǎn)也不會像美國那樣鐘情于MBA，而到最后傳統(tǒng)的方式很可能要助益良多。

“如果讓我重新選擇，我就不會去商學(xué)院，”咨詢公司貝恩顧問公司(Bain&Co.)駐日本的合伙人ShinjiYamamoto說。他于1985年被他所在的銀行派往芝加哥大學(xué)(UniversityofChicago)攻讀MBA學(xué)位。Yamamoto說，經(jīng)理人可以自己學(xué)習(xí)最具價值的管理技巧；他曾寫過幾本自學(xué)教材，包括“ExercisetheWorkMuscle--ForPeopleinTheirTwenties”。

豐田汽車的管理團(tuán)隊就代表了這種典型的日本式方法。盡管已經(jīng)成為無數(shù)商學(xué)院的案例研究對象，但豐田汽車的26名最高管理人士中只有三位是MBA出身。

豐田汽車很少聘用外部人士擔(dān)當(dāng)日本的管理職位。每一年，豐田汽車都會在65,

名日本員工中挑選5人，派往國外攻讀MBA。其余員工就只能接受公司內(nèi)部培訓(xùn)體系的教育了：員工在第一次被提升到管理職位后，都必須參加一次為期兩三天的學(xué)習(xí)，隨后是非強(qiáng)制性的研討會，涉及如何閱讀財務(wù)報表等內(nèi)容。

Wada的管理生涯是從1984年他加盟野村證券(NomuraSecurities)開始的。那時候，野村以不留情面地以業(yè)績論成敗、及迅速提拔年輕管理人才而著稱，這在資歷觀念根深蒂固的日本非常罕見。在日本，那些有抱負(fù)的管理人士通常不得不等上數(shù)十年才能爬到最高層。

Wada在廣島花了三年時間，挨家挨戶地兜售股票和債券，由此學(xué)習(xí)了工作定額體系下的第一手銷售經(jīng)驗。定額體系要求銷售人員實現(xiàn)比競爭對手高出一倍的業(yè)績。在業(yè)余時間，他就自學(xué)會計學(xué)和宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)。

Wada建議為銷售人員舉辦培訓(xùn)班，他因此受到了野村管理人士的注意。隨后，Wada被調(diào)往東京，在公司規(guī)劃部呆了三年，在那里，他學(xué)習(xí)了大企業(yè)是如何運(yùn)作的。他又游說野村，希望有外派的機(jī)會。1990年，野村將他借調(diào)到日本外交部，擔(dān)任駐波蘭的文化參事。

“我希望自始至終地負(fù)責(zé)一個項目，”Wada解釋說。他知道這樣的機(jī)會在一個大企業(yè)里是很少有的。Wada如愿以償了：他所在的辦公室只有幾個人，他因此得以負(fù)責(zé)促進(jìn)日本與新興資本主義國家波蘭的文化交流。

兩年后，他回到野村總部，先是擔(dān)任證券分析師，接著是投資銀行家，為企業(yè)提供并購意見，再后來出任野村全球會計辦公室的風(fēng)險管理主管。

Wada稱，事實證明他的實踐經(jīng)驗在SquareEnix顯得非常寶貴。200

年，他被聘用為SquareEnix的前身SquareCo.的首席財務(wù)長。不到一年，SquareCo.因為一個大制作電影項目的失敗而搖搖欲墜，公司損失達(dá)數(shù)千萬美元，兩位高級管理人士被迫辭職。

2001年年底，Wada被任命為SquareCo.的首席執(zhí)行長。他很快與游戲機(jī)制造商索尼公司(SonyCorp.)談妥了一項急需的投資。與此同時，他借助自己在野村策劃合同的經(jīng)驗，達(dá)成了與索尼競爭對手任天堂(NintendoCo.)的一項棘手交易。

Wada的投資銀行經(jīng)驗也派上了用場：2003年，他策劃了與游戲制造商EnixCorp.的合并。去年，SquareEnix收購了游戲創(chuàng)意商Taito。

Wada說，他在野村分析企業(yè)的經(jīng)驗有助于他決定哪些項目適合SquareEnix。Wada工作的時候只穿西服，以此強(qiáng)