車間生產(chǎn)管理淺談

車間生產(chǎn)管理

主講：王春華

主要內(nèi)容一、企業(yè)生產(chǎn)管理二、湘鋼生產(chǎn)流程三、車間生產(chǎn)管理1、車間生產(chǎn)管理的概述2、數(shù)據(jù)+現(xiàn)場(chǎng)+隊(duì)伍模式組織車間生產(chǎn)管理3、車間生產(chǎn)管理必須建立三大標(biāo)準(zhǔn)4、做好車間日常生產(chǎn)管理5、車間本錢管理四、一次做對(duì)五、精益思想六、淺談管理

一、企業(yè)生產(chǎn)管理企業(yè)生產(chǎn)管理是以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞的生產(chǎn)過(guò)程為對(duì)象的方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過(guò)程。它通過(guò)合理組織生產(chǎn)過(guò)程，有效利用生產(chǎn)資源，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)管理主要包括生產(chǎn)過(guò)程的組織、生產(chǎn)能力的核定，生產(chǎn)方案和生產(chǎn)作業(yè)方案的編制與實(shí)施、日常的生產(chǎn)準(zhǔn)備。在制品和半成品管理、生產(chǎn)調(diào)度、進(jìn)度控制，以及企業(yè)的原材料管理、能源管理、設(shè)備和工具管理、勞動(dòng)組織和勞動(dòng)定額管理、本錢和費(fèi)用控制、作業(yè)環(huán)境保護(hù)、平安生產(chǎn)等等。生產(chǎn)管理涉及的關(guān)鍵問(wèn)題是生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)本錢、生產(chǎn)速度和生產(chǎn)協(xié)調(diào)性等。生產(chǎn)管理的根本任務(wù)：一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面完成生產(chǎn)方案所規(guī)定的任務(wù)。這包括市場(chǎng)需求的產(chǎn)品或提供效勞。二、不斷降低物耗、能耗，降低生產(chǎn)本錢?？s短生產(chǎn)周期，減少在制品和生產(chǎn)資金的占用，提高經(jīng)濟(jì)效益。三、適應(yīng)市場(chǎng)需求的不斷變化，提高企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變能力。生產(chǎn)準(zhǔn)備與管理：生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)物資生產(chǎn)人員生產(chǎn)工作管理：生產(chǎn)工作設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)測(cè)定與時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)的建立員工報(bào)酬生產(chǎn)任務(wù)管理生產(chǎn)方案生產(chǎn)作業(yè)分配生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤生產(chǎn)異常處理交貨期管理生產(chǎn)質(zhì)量管理提高班組產(chǎn)品質(zhì)量班組現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制開(kāi)展QC小組活動(dòng)推進(jìn)質(zhì)量管理PDCA循環(huán)參與全面質(zhì)量管理〔TQM〕生產(chǎn)技術(shù)管理生產(chǎn)設(shè)備管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理生產(chǎn)平安管理供給鏈管理：供給鏈：描述商品需—產(chǎn)—供過(guò)程中各實(shí)體和活動(dòng)及其相互關(guān)系動(dòng)態(tài)變化的網(wǎng)絡(luò)。圍繞核心企業(yè)，通過(guò)信息法、物法、資金法將供給商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。鏈中的成員稱為供給鏈的節(jié)點(diǎn)。供給鏈設(shè)計(jì)采購(gòu)供給商選擇牛鞭效應(yīng)：上游企業(yè)面臨的需求的波動(dòng)程度要大于下游企業(yè)面臨的需求的波動(dòng)程度供給商供給商制造商分銷商零售商零售商用戶用戶用戶用戶物流信息流〔逐級(jí)擴(kuò)大〕.二、公司生產(chǎn)工藝概述

公司生產(chǎn)流程鐵水月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案月度配煤配礦方案五米寬厚板轉(zhuǎn)爐寬厚板轉(zhuǎn)爐煉鋼轉(zhuǎn)爐燒結(jié)礦焦炭板坯方坯板坯、方坯高一線高二線板一線板一線五米板材棒二線大盤卷鋼絲繩制品湘輝制品旬工單日方案、澆次方案日方案、日工單訂單棒二線焦化工序共有焦?fàn)t六座，年生產(chǎn)焦炭能力240萬(wàn)噸兩座JNX43－83型焦?fàn)t〔1#、2#焦?fàn)t〕，2×42孔兩座JN60－6型焦?fàn)t〔5#、6#焦?fàn)t〕，2×60孔兩座JN43－80型焦?fàn)t〔3#、4#焦?fàn)t〕，2×45孔工藝流程

生產(chǎn)工藝流程：一、焦化工序二、主要產(chǎn)品硫銨焦油粗苯焦?fàn)t煤氣焦炭240萬(wàn)噸/年10萬(wàn)噸/年2.4萬(wàn)噸/年2.5萬(wàn)噸/年11.5萬(wàn)立方米/小時(shí)工藝流程三、工藝流程介紹用戶

入廠煉焦煤經(jīng)檢驗(yàn)判定后卸入煤場(chǎng)指定位置，依次經(jīng)過(guò)配煤、粉碎、配合煤入焦?fàn)t煉焦、出焦、熄焦、篩分后大塊焦送至煉鐵，焦粉送燒結(jié)。焦?fàn)t出來(lái)的荒煤氣經(jīng)過(guò)化產(chǎn)回收進(jìn)行煤氣凈化回收，最后送往用戶。工藝流程干法熄焦從焦?fàn)t出來(lái)的紅熱焦炭通過(guò)焦罐車裝入干熄爐，由循環(huán)的氣體介質(zhì)〔氮?dú)狻硨⒏上t內(nèi)的紅熱焦炭的熱量帶走，經(jīng)過(guò)鍋爐進(jìn)行熱交換，將熱量傳給了冷水，冷水受熱汽化變成蒸汽，最后并入動(dòng)力廠的中壓蒸汽網(wǎng)，焦炭熱量被回收利用。改善焦炭質(zhì)量回收焦炭熱量保護(hù)環(huán)境焦罐車紅熱焦炭旋轉(zhuǎn)密封閥預(yù)冷段干熄爐冷卻段干熄爐202皮帶201皮帶篩焦四、工藝改進(jìn)介紹工藝流程余熱發(fā)電：3#、4#焦?fàn)t配套75t/h干熄焦于2006年投入使用，配套45t/h鍋爐，蒸汽回收量在35t/h左右，2021年新上5#、6#焦?fàn)t150t/h的干熄焦以及配套發(fā)電工程4月份投入使用，蒸汽回收量在75t/h左右，發(fā)電量到達(dá)20000kwh，8月份1#、2#焦?fàn)t配套75t/h投入后，增加35t/h的蒸汽回收量，并入蒸汽管網(wǎng)，發(fā)電量到達(dá)25000kwh。

燒結(jié)區(qū)共有五臺(tái)燒結(jié)機(jī)，一燒360m2燒結(jié)機(jī)；老二燒兩臺(tái)燒結(jié)機(jī)90m2和105m2；；三燒180m2燒結(jié)機(jī)；新二燒360m2燒結(jié)機(jī)，年產(chǎn)燒結(jié)礦1100萬(wàn)噸。一、燒結(jié)工序簡(jiǎn)介

生產(chǎn)工藝流程：二、燒結(jié)工序工藝流程采購(gòu)原料堆取料冷卻整粒高爐原料槽混勻堆料供料配料燒結(jié)混合高爐-5mm內(nèi)返礦+5mm燒結(jié)礦+5mm燒結(jié)礦-5mm燒結(jié)礦（外返礦）二、燒結(jié)工藝流程簡(jiǎn)圖工藝流程燒結(jié)生產(chǎn)工藝由以下幾局部組成：①含鐵原料、燃料和熔劑的接受和貯存；②原料、燃料和熔劑的破碎篩分；③燒結(jié)料的配制、混合、制粒、布料、點(diǎn)火與燒結(jié)；④燒結(jié)礦的破碎、冷卻、整粒和篩分。三、生產(chǎn)工藝工藝流程燒結(jié)余熱發(fā)電：2021年7月份公司三燒配套180m2余熱發(fā)電工程正式并網(wǎng)發(fā)電，配套35t/h余熱鍋爐以及4500kwh發(fā)電機(jī)，鍋爐蒸汽產(chǎn)量在11-15t/h，發(fā)電量在3000kwh左右。2*360平燒結(jié)余熱發(fā)電工程，配套2臺(tái)〔46+14〕t/h的雙壓鍋爐以及20MW發(fā)電機(jī)，小時(shí)發(fā)電量在15000kwh左右。燒結(jié)機(jī)煙氣脫硫：四、節(jié)能減排工程煉鐵廠共有4座高爐，其中1#高爐〔2580m3〕、2#高爐〔2580m3〕、3#高爐〔1080m3〕、4#高爐〔1800m3〕，總體裝備到達(dá)目前國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，目前年生產(chǎn)能力到達(dá)750萬(wàn)噸。高爐煉鐵可分為以下幾大系統(tǒng)：原燃料系統(tǒng)、煤氣系統(tǒng)、送風(fēng)系統(tǒng)、高爐本體、渣鐵處理系統(tǒng)、制粉噴吹系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)、環(huán)保除塵系統(tǒng)。一、煉鐵工序簡(jiǎn)述

生產(chǎn)工藝流程：三、煉鐵工序工藝流程二、煉鐵工序工藝流程簡(jiǎn)圖高爐噴煤系統(tǒng)原料場(chǎng)燒結(jié)機(jī)焦?fàn)t鼓風(fēng)機(jī)貯礦槽煤氣系統(tǒng)渣處理系統(tǒng)煉鋼鑄鐵機(jī)工藝流程1、高爐的主要產(chǎn)品為生鐵，包括：煉鋼用生鐵、鑄造用生鐵。主要為煉鋼用生鐵，生鐵中[Si]＝0.3～0.5%、[S]＝0.02～0.03%、[P]＝0.090～0.10%、[Mn]＝0.3～0.4%2、高爐的副產(chǎn)品有爐渣及煤氣。水渣的主要化學(xué)成份為：CaO=35～40%SiO2=30～35%Al2O3=13～15%MgO=7～9%煤氣的主要化學(xué)成份為：CO2%＝16～17%H2=1.3～1.4%CO%=22～25%三、煉鐵工序產(chǎn)品：工藝流程目前湘鋼4座高爐均設(shè)計(jì)有配套TRT發(fā)電機(jī)，其中1#、2#、3#高爐分別配套15000kw.h、18000kwh、4500kw.h，TRT發(fā)電機(jī)已投入運(yùn)行，發(fā)電量：1#高爐TRT發(fā)電量11000kwh左右，2#高爐TRT發(fā)電量12000kwh左右，3#高爐TRT發(fā)電量4000kwh左右，4#高爐TRT發(fā)電量7000kwh左右。四、節(jié)能減排工程

生產(chǎn)工藝流程：四、煉鋼工序工藝流程一、煉鋼工序簡(jiǎn)述湘鋼現(xiàn)有三條煉鋼生產(chǎn)線：〔1〕、煉鋼廠：產(chǎn)能330萬(wàn)噸三座80t轉(zhuǎn)爐；兩臺(tái)八機(jī)八流150方坯鑄機(jī)、一臺(tái)四機(jī)四流240大方坯鑄機(jī)、一臺(tái)四機(jī)四流150高效鑄機(jī)。〔2〕、寬厚板廠：產(chǎn)能280萬(wàn)噸兩座120t轉(zhuǎn)爐；一臺(tái)板坯鑄機(jī)、一套方板坯鑄機(jī)?！?〕、五米寬厚板廠：產(chǎn)能300萬(wàn)噸兩座120t轉(zhuǎn)爐；兩臺(tái)板坯鑄機(jī)。工藝流程二、煉鋼工序工藝流程簡(jiǎn)圖工藝流程三、煉鋼工序主要產(chǎn)品〔1〕、方坯：150方坯〔長(zhǎng)度：8.5、11.8、12米〕240方坯〔長(zhǎng)度6米〕矩形坯〔長(zhǎng)度6米〕〔2〕、板坯：厚度：180，220，260，300mm寬度：1200~2300mm長(zhǎng)度：2200~3600mm、2200~4800mm

生產(chǎn)工藝流程：五、軋鋼工序工藝流程一、軋鋼工序簡(jiǎn)述湘鋼現(xiàn)有線棒軋機(jī)四臺(tái)、生產(chǎn)能力350萬(wàn)噸；寬厚板軋機(jī)三套、生產(chǎn)能力480萬(wàn)噸?！?〕、高線廠：進(jìn)口高速線材軋機(jī)一套：65萬(wàn)噸國(guó)產(chǎn)雙線高速線材一套：115萬(wàn)噸〔2〕、棒材廠：棒材軋機(jī)一套：100萬(wàn)噸大盤卷/高線軋機(jī)一套：70萬(wàn)噸〔3〕、寬厚板廠：進(jìn)口3.8米寬厚板軋機(jī)一套：180萬(wàn)噸國(guó)產(chǎn)3.8米寬厚板軋機(jī)一套：100萬(wàn)噸〔4〕、五米寬厚板廠：進(jìn)口5米寬厚板軋機(jī)一套：200萬(wàn)噸二、軋鋼工序工藝流程簡(jiǎn)圖工藝流程〔1〕、高線生產(chǎn)工藝流程〔2〕、寬厚板生產(chǎn)工藝流程2#飛剪切頭、碎斷

上料鋼坯驗(yàn)收入庫(kù)一中軋機(jī)組軋制上料臺(tái)架運(yùn)送

廢坯剔出出爐輥道出鋼進(jìn)爐輥道裝爐輥道輸送、稱量粗軋機(jī)組軋制高壓水除鱗拉料輥夾送1#飛剪切頭、碎斷二中軋機(jī)組軋制及機(jī)架間立活套1#側(cè)活套0#水冷箱水冷3#飛剪切頭、分段碎斷剪碎斷2#側(cè)活套精軋機(jī)組軋制1#-5#水冷段控制冷卻、測(cè)經(jīng)儀測(cè)經(jīng)夾送輥夾送吐絲機(jī)布線圈

集卷

翻卷掛卷積放式運(yùn)輸機(jī)運(yùn)送冷卻切頭、檢查取樣

化、檢驗(yàn)

打捆

卸卷

入庫(kù)

發(fā)貨散卷運(yùn)送控制風(fēng)冷外表質(zhì)量檢查加熱大流程：原料-加熱-軋制-控冷-精整1、高線生產(chǎn)工藝流程熱分切1號(hào)冷床2號(hào)冷床雙邊剪定尺剪子板橫移/翻板超聲波探傷拋丸機(jī)?；癄t緩冷人工探傷切定尺取樣上下外表檢查人工標(biāo)識(shí)過(guò)跨車成品庫(kù)標(biāo)志機(jī)堆垛機(jī)冷床翻板檢查標(biāo)志機(jī)母板橫移/翻板火焰切割人工修磨1線板坯庫(kù)2線板坯庫(kù)2號(hào)加熱爐1號(hào)加熱爐高壓水除鱗過(guò)跨車軋廢軋機(jī)加速冷卻〔ACC〕熱矯直機(jī)爐前測(cè)長(zhǎng)、寬>=45下外表檢查熱噴號(hào)機(jī)測(cè)長(zhǎng)測(cè)寬<120測(cè)厚儀回爐過(guò)跨車過(guò)跨車磨輥間

2、寬厚板生產(chǎn)工藝流程三、軋鋼工序主要產(chǎn)品(1)、高線材：規(guī)格:Φ5.5—17mm主要品種：高碳鋼、冷鐓鋼〔含鋁冷鐓鋼、合金冷鐓鋼〕、胎圈簾線鋼、彈簧鋼、易切削鋼、焊線、建筑材、拉絲材等〔2〕、盤卷：規(guī)格:Φ18—52mm主要品種：冷鐓鋼〔含鋁冷鐓鋼、合金冷鐓鋼〕、易切削鋼等〔3〕、棒材規(guī)格:Φ55—200mm主要品種：碳結(jié)圓、合結(jié)圓〔齒輪鋼、軸承鋼〕、管坯等〔4〕、板材規(guī)格：厚度：6～150㎜，寬度：900～4800㎜，長(zhǎng)度：最大25，000㎜主要品種：碳素結(jié)構(gòu)鋼、優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)鋼、低合金結(jié)構(gòu)鋼、造船用鋼板、管線鋼、鍋爐用鋼、壓力容器用鋼、橋梁及耐候鋼板、工程機(jī)械用鋼板、高層建筑用鋼板。工藝流程生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)ERP系統(tǒng)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)寬厚板MES系統(tǒng)過(guò)程管理

生產(chǎn)過(guò)程管理根據(jù)年方案確定月生產(chǎn)方案方案編制月生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況講評(píng)生產(chǎn)方案管理制度周方案方案執(zhí)行日方案落實(shí)考核欠產(chǎn)分析早調(diào)會(huì)匯報(bào)生產(chǎn)管理考核方法

生產(chǎn)過(guò)程過(guò)程管理管理制度

精益生產(chǎn)過(guò)程管理經(jīng)營(yíng)結(jié)果

產(chǎn)量指標(biāo)完成情況鐵產(chǎn)量〔萬(wàn)噸〕材產(chǎn)量〔萬(wàn)噸〕鋼產(chǎn)量〔萬(wàn)噸〕三、車間生產(chǎn)管理一、車間生產(chǎn)管理的概述1.1什么是生產(chǎn)管理1生產(chǎn)管理的兩層涵義：狹義的生產(chǎn)管理：指對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的管理，即對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行方案、組織與控制；廣義的生產(chǎn)管理：指對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理，即對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備、原材料投入工藝加工直到產(chǎn)品完成的具體活動(dòng)過(guò)程的管理。廣義的生產(chǎn)管理中包含了：生產(chǎn)前期準(zhǔn)備〔人員、物料、設(shè)備、技術(shù)等〕，生產(chǎn)過(guò)程控制以及生產(chǎn)產(chǎn)品狀況等。

2生產(chǎn)管理即對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的管理〔1〕生產(chǎn)管理即對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的管理生產(chǎn)活動(dòng)：是一個(gè)“投入——變換——產(chǎn)出〞過(guò)程。即投入一定資源經(jīng)過(guò)一系列多種形式的變換，使其價(jià)值增值，最后以某種形式產(chǎn)出供給社會(huì)的過(guò)程。如湘鋼投入礦石、電力、人力等，通過(guò)煉鐵——煉鋼——軋鋼等生產(chǎn)過(guò)程，最終為客戶提供合格的鋼材〔包括板材或線棒材〕投入的資源：人力、物料、設(shè)備、技術(shù)、信息、能源〔水、電、氣、風(fēng)、油等〕變換過(guò)程：按不同的工藝需要有不同的過(guò)程，如湘鋼生產(chǎn)工藝過(guò)程為鐵前系統(tǒng)——煉鐵系統(tǒng)——煉鋼系統(tǒng)——軋鋼系統(tǒng)。

產(chǎn)出：一是無(wú)形產(chǎn)品：增加就業(yè)，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)開(kāi)展，品牌效應(yīng)等一是有形產(chǎn)品：如鋼材、氧氣、氬氣等〔2〕生產(chǎn)管理即對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理生產(chǎn)系統(tǒng)的含義：使整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程得以實(shí)現(xiàn)的各不同子系統(tǒng)的總稱。它包括一個(gè)物質(zhì)系統(tǒng)和一個(gè)管理系統(tǒng)。物質(zhì)系統(tǒng)主要由各種設(shè)施、機(jī)械、運(yùn)輸工具、倉(cāng)庫(kù)、信息傳遞媒介等組成。生產(chǎn)管理組成：生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備管理系統(tǒng)、方案管理系統(tǒng)、作業(yè)管理系統(tǒng)、材料供給系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。

3生產(chǎn)管理的根本原那么以銷定產(chǎn)的原那么：不同客戶尤其是板材客戶，對(duì)每張鋼板的性能、尺寸〔長(zhǎng)、寬、高、厚〕、甚至鋼水成分、夾雜物等都有特殊的要求，不能滿足客戶這些要求的鋼板，都屬于非方案鋼板。因此，湘鋼的生產(chǎn)尤其是板材的生產(chǎn)必須根據(jù)銷售合同的具體要求來(lái)組織生產(chǎn)，沒(méi)有客戶的合同要求，是難以組織板材生產(chǎn)的。經(jīng)濟(jì)化原那么：其實(shí)質(zhì)就是在滿足客戶個(gè)性化需求的前提下，如何降低生產(chǎn)、運(yùn)行、物流等費(fèi)用，從而爭(zhēng)取利潤(rùn)空間。作為車間而言，首先是控制事故，減少浪費(fèi)；如控制一次非方案停澆，可以節(jié)省元；減少一爐改判可以節(jié)省元等。此外還要通過(guò)技術(shù)或操作改進(jìn)，減少隱形浪費(fèi)。

平安生產(chǎn)原那么：平安生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的人身平安和財(cái)產(chǎn)平安。所有生產(chǎn)、利潤(rùn)、本錢、質(zhì)量等都必須是以平安生產(chǎn)為前提。人身平安指：保障人的平安、健康、舒適的工作，稱之為人身平安。財(cái)產(chǎn)平安：消除損壞設(shè)備，產(chǎn)品和恰一切財(cái)產(chǎn)的危害因素，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行。優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)原那么：文明生產(chǎn)原那么：均衡生產(chǎn)原那么：

1.2車間生產(chǎn)管理的涵義、特點(diǎn)1車間生產(chǎn)管理的涵義：車間生產(chǎn)管理的內(nèi)涵非常豐富，它不盡涉及車間生產(chǎn)方案的制定，原料比例的分配、原料消耗統(tǒng)計(jì)、各種工程產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、各種產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)、輔料統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的分析、統(tǒng)計(jì)和改善，還涉及到車間設(shè)備的運(yùn)行記錄、生產(chǎn)人員的管理、車間的生產(chǎn)效率和能力等。

2車間生產(chǎn)管理的特點(diǎn)：生產(chǎn)性；執(zhí)行性；協(xié)作性；基層性。機(jī)構(gòu)特點(diǎn)：命令統(tǒng)一；分工協(xié)作；權(quán)責(zé)相稱；合作專業(yè)化；有效的管理幅度；主要工作職責(zé)：制訂方案，組織指揮，監(jiān)督控制，生產(chǎn)效勞；鼓勵(lì)士氣。

1.3車間生產(chǎn)管理的根本問(wèn)題及其主要任務(wù)〔簡(jiǎn)稱QTCSEM〕〔1〕質(zhì)量問(wèn)題：按照規(guī)定的品種質(zhì)量完成生產(chǎn)任務(wù)〔QM〕；〔2〕時(shí)間問(wèn)題：保證產(chǎn)品適時(shí)適量地投放到市場(chǎng)〔時(shí)間即交貨期〕〔TM〕；〔3〕本錢問(wèn)題：盡量使產(chǎn)品的價(jià)格既為用戶所接受，同時(shí)又能為企業(yè)帶來(lái)一定的利潤(rùn)〔CM〕〔4〕效勞問(wèn)題：如何提高附加效勞業(yè)〔SM〕；〔5〕環(huán)境問(wèn)題：如何保護(hù)環(huán)境和合理利用資源〔EM〕

1.4車間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的地位和作用1車間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的根底地位:承上啟下車間生產(chǎn)是整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)重心，是企業(yè)直接從事作業(yè)活動(dòng)的單位，車間生產(chǎn)管理的好壞直接影響企業(yè)各項(xiàng)決策的落實(shí)、影響企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)的完成、影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，加強(qiáng)企業(yè)車間生產(chǎn)管理，是企業(yè)開(kāi)展壯大的根本的保證。

2車間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的作用：車間生產(chǎn)管理是企業(yè)內(nèi)部的一級(jí)生產(chǎn)管理組織，在企業(yè)管理中的作用是承上啟下，組織落實(shí)、過(guò)程監(jiān)控、信息反響、完成任務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)改善。在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)、利潤(rùn)空間低的條件下，車間生產(chǎn)管理作用日益突出，強(qiáng)化車間生產(chǎn)管理，提高管理人員素質(zhì)和操作人員的技能，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)本錢，是企業(yè)開(kāi)展的當(dāng)務(wù)之急。

二、數(shù)據(jù)+現(xiàn)場(chǎng)+隊(duì)伍模式組織車間生產(chǎn)管理2.1數(shù)據(jù)管理是生產(chǎn)管理的關(guān)鍵車間生產(chǎn)管理層必須對(duì)各班組建立完整的生產(chǎn)數(shù)據(jù)登記統(tǒng)計(jì)制度。對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的消耗、生產(chǎn)節(jié)奏控制、影響生產(chǎn)時(shí)間、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等必須系統(tǒng)地了解，并組織相關(guān)人員對(duì)其進(jìn)行分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其中存在的問(wèn)題，及時(shí)對(duì)生產(chǎn)組織進(jìn)行微調(diào)。需要注意：所有異常原因分析，一定要系統(tǒng)，切忌一點(diǎn)帶面；一定是微調(diào)，不能出現(xiàn)什么異?；騿?wèn)題，就全盤否認(rèn)或者推倒重來(lái)，這很不利于生產(chǎn)的長(zhǎng)周期穩(wěn)定.

2.2現(xiàn)場(chǎng)管理是生產(chǎn)管理的根底1生產(chǎn)管理者必須深入現(xiàn)場(chǎng)車間生產(chǎn)主管必須要時(shí)刻在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，深入生產(chǎn)第一線。作為指揮員，只有充分的掌握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的多變信息，才能建立有效的應(yīng)變措施。首先，縮短一線操作員工之間的“距離〞：作為生產(chǎn)管理者必須十分熟悉你所負(fù)責(zé)區(qū)域操作員崗位員工的姓名，崗位；同時(shí)崗位員工必須對(duì)您也是十分熟悉和了解，只有縮短了與操作員工之間的“距離〞，他們對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的異常才愿意跟您講，敢于跟您講；

2必須及時(shí)準(zhǔn)確地掌握生產(chǎn)過(guò)程中的信息作為生產(chǎn)管理者，如果不能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握生產(chǎn)過(guò)程中的信息，我們就根本談不上生產(chǎn)管理，更不用說(shuō)做什么決策了，那整個(gè)生產(chǎn)就是“打到哪里，指到哪里〞，無(wú)法做到可控。信息從哪里來(lái)，就是重操作崗位反響出來(lái)，這就是我們總強(qiáng)調(diào)信息反響問(wèn)題。目前我們很多生產(chǎn)管理者對(duì)信息反響不及時(shí)甚至根本不反響非常惱火，對(duì)操作崗位員工咬牙切齒。但是我們可以反思一下：我們一個(gè)月下來(lái)，心平氣和地我?guī)孜粏T工交流過(guò)？我們每天到操作崗位上，和操作崗位員工呆在一起的時(shí)間有多少？

我們崗位員工反響的問(wèn)題，我們是否及時(shí)組織處理并親自回復(fù)？崗位員工給我們反響問(wèn)題的時(shí)候，我們是否只是說(shuō)“嗯，知道了〞？我們接到崗位員工反響的信息，第一反響是“一定要落實(shí)責(zé)任〞還是“查找出現(xiàn)異常的的真正原因，從管理角度加以整改和預(yù)防〞？3車間生產(chǎn)管理一定要強(qiáng)化交接班的管理現(xiàn)場(chǎng)管理的重點(diǎn)在于交接班時(shí)期，生產(chǎn)主管對(duì)交接班時(shí)期的信息反響要重視，對(duì)上一班生產(chǎn)任務(wù)完成及生產(chǎn)過(guò)程中的偏差在下一班要及時(shí)調(diào)整；

4現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)班組長(zhǎng)的指揮方法與指揮位置要重點(diǎn)關(guān)注一定要充分相信您的班組長(zhǎng)；一定要樹立您的班組長(zhǎng)的權(quán)威；一定要幫助您的班組長(zhǎng)形成自己的管理風(fēng)格、工作方法和工作作風(fēng)；5班組長(zhǎng)的培訓(xùn)與優(yōu)存劣汰現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理的運(yùn)用不僅在機(jī)制和工作方法上要對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行指導(dǎo)，而且對(duì)人員工作水平的提升和優(yōu)存劣汰提出了更高的要求。一個(gè)優(yōu)秀的班組長(zhǎng)能為企業(yè)“增值〞，而一個(gè)不合格的管理員也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)“負(fù)債〞。所以正確的工作方法開(kāi)展也是現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理的根底。

〔1〕實(shí)施經(jīng)驗(yàn)介紹和經(jīng)驗(yàn)傳授生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的指揮方法靈活多變，生產(chǎn)主管要善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的指揮方法，并組織相關(guān)人員現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)推廣，必要時(shí)做好相應(yīng)記錄，形成文件組織學(xué)習(xí)，為經(jīng)驗(yàn)的推廣與借鑒作好儲(chǔ)藏，搭建科學(xué)管理的根底?！?〕有效發(fā)揮勞動(dòng)效率，不斷推進(jìn)鼓勵(lì)措施員工在生產(chǎn)時(shí)每項(xiàng)操作如同軍人的隊(duì)列動(dòng)作有其步驟。生產(chǎn)主管要善于當(dāng)教練，合理的建立和完善標(biāo)準(zhǔn)的操作標(biāo)準(zhǔn)。及時(shí)而具體地糾正操作人員的不標(biāo)準(zhǔn)操作行為和習(xí)慣，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。并要科學(xué)的建立鼓勵(lì)機(jī)制，必要時(shí)對(duì)發(fā)揮技能明顯的員工實(shí)行差異獎(jiǎng)勵(lì)，提高其自覺(jué)提升技能的積極性。

〔3〕及時(shí)實(shí)施人員調(diào)整第一、對(duì)生產(chǎn)管理者而言，人員調(diào)整是十分痛苦的過(guò)程，而不是權(quán)力的象征；第二、生產(chǎn)管理者必須必須要為人員調(diào)整做好充分的準(zhǔn)備：一那么必須要有人可調(diào)；二那么人員調(diào)整的理由必須充分；第三、關(guān)鍵崗位人員調(diào)整必須慎之又慎；如爐長(zhǎng)、機(jī)長(zhǎng)等。

6隊(duì)伍建設(shè)是生產(chǎn)管理的核心〔1〕組建合作良好的團(tuán)隊(duì)：車間生產(chǎn)管理涉及生產(chǎn)組織、現(xiàn)場(chǎng)操作、本錢消耗、設(shè)備運(yùn)行、隊(duì)伍建設(shè)等方面，要實(shí)現(xiàn)有效的車間生產(chǎn)管理，必須實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理。車間管理層其實(shí)是一個(gè)很大的團(tuán)隊(duì)，要將車間各項(xiàng)工作有序而穩(wěn)步地推進(jìn)，必須依賴于團(tuán)隊(duì)的力量和智慧，相互取長(zhǎng)不短。車間團(tuán)隊(duì)管理需要注意幾個(gè)問(wèn)題：要弄清楚車間究竟存在幾個(gè)團(tuán)隊(duì)：如車間主任是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；工程師〔含設(shè)備和工藝〕是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；設(shè)備點(diǎn)檢組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)；倒班四個(gè)工段是四個(gè)團(tuán)隊(duì)等。

〔2〕團(tuán)隊(duì)之間必須要明確的分工，也要有充分的合作，還要有比較清楚的層次感：分工與合作大家都強(qiáng)調(diào)的特多，我這里主要想說(shuō)團(tuán)隊(duì)之間的層次感。大家都有一種觀念：人人平等，那是對(duì)人本身而言的。但在工作和事務(wù)安排方面，必須要有層次感。如果在所有人的意識(shí)中，工作上沒(méi)有一個(gè)十清楚顯的層次感，那么他們?cè)趫?zhí)行相關(guān)制度、規(guī)定等過(guò)程中，也就是隨心所欲。我覺(jué)得：我們目前車間制成立不久，所有員工腦海中都缺乏這種層次感，這樣就直接導(dǎo)致某些制度、規(guī)定等執(zhí)行不到位，一些問(wèn)題得不到落實(shí)和整改。

我記得：在老的車間制中，員工的這種層次感非常清楚，倒班員工就是“怕〞白班員工，技術(shù)員就是“怕〞工程師，工程師就是“怕〞車間主任。當(dāng)然這種“怕〞不一定是考核或者批評(píng)的結(jié)果，也可以通過(guò)其他方式，如技能水平、人格魅力、工作作風(fēng)等等，最理想的層次感是彼此之間存在“敬畏〞心理。

〔3〕團(tuán)隊(duì)之間思想必須統(tǒng)一，尤其是管理骨干各個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)必須統(tǒng)一：每一個(gè)團(tuán)隊(duì)尤其是車間主任團(tuán)隊(duì)和工程師團(tuán)隊(duì)成員之間內(nèi)部可以相互討論、爭(zhēng)論甚至是爭(zhēng)執(zhí)；但最終必須形成一個(gè)統(tǒng)一的決議，形成統(tǒng)一的思想，發(fā)出統(tǒng)一的命令，也就是說(shuō)對(duì)某項(xiàng)具體的問(wèn)題，最終的意見(jiàn)只有一個(gè)。否那么對(duì)車間其他團(tuán)隊(duì)的影響是非常壞的；一那么他們認(rèn)為高層團(tuán)隊(duì)不和諧，他們不知道聽(tīng)誰(shuí)的，二那么他們不知道怎么做，因?yàn)樵趺醋龆紩?huì)受到某一方的批評(píng)，干脆什么都不做。

比方工藝工程師向操作崗位員工提出：LF爐鋼包車上的氬氣管必須用石棉布進(jìn)行保護(hù)，以防止燒壞；當(dāng)崗位員工向設(shè)備運(yùn)行工程師領(lǐng)取石棉布并要做相應(yīng)的保護(hù)裝置時(shí)，設(shè)備運(yùn)行工程師和設(shè)備副主任都說(shuō)：那個(gè)位置沒(méi)有必要保護(hù)，也不能保護(hù)。當(dāng)崗位員工向工藝工程師匯報(bào)時(shí)，工藝工程師又說(shuō)他們瞎說(shuō)，一定要保護(hù)的，這樣一來(lái)，崗位員工就不知道怎么弄了，這樣就是典型管理層不和諧，最終結(jié)果導(dǎo)致崗位員工無(wú)所適從，干脆什么都不干最好。久而久之，各個(gè)團(tuán)隊(duì)在崗位員工心目的中威信也就沒(méi)有了，最后就是誰(shuí)官大我聽(tīng)誰(shuí)的。

各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間思想統(tǒng)一，關(guān)鍵在于相互理解和溝通。有這樣一個(gè)車間，所有設(shè)備人員〔包括副主任〕都在一個(gè)地方辦公，而所有工藝人員〔包括主任〕都在另一個(gè)地方辦公，工藝人員和設(shè)備人員一起溝通就只有每天早上15min左右的班前會(huì)。工藝人員不參加設(shè)備人員的班后會(huì)，設(shè)備人員也不參加倒班人員的班前會(huì)，相互之間嚴(yán)重脫節(jié)，彼此的想法難以溝通，相互都不理解。這樣時(shí)間越久，相互埋怨越來(lái)越多，積怨越深，問(wèn)題越多。后來(lái)，將所有辦公室強(qiáng)制整合在一起，大家天天見(jiàn)面，交流溝通的時(shí)機(jī)多了，相互之間的埋怨也就減少了，彼此之間的合作也增加了。

做為生產(chǎn)管理者您必須充分信任你的團(tuán)隊(duì)要么你就不要組建您的團(tuán)隊(duì)，要么您必須充分信任您的團(tuán)隊(duì)。有可能某個(gè)團(tuán)隊(duì)某位成員存在比較嚴(yán)重的問(wèn)題，但是應(yīng)該不能影響您對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信任，否那么，您必須重新組建而不是小范圍內(nèi)調(diào)整。試想：作為生產(chǎn)管理者不信息他的班組長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，他怎么對(duì)生產(chǎn)過(guò)程和現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行掌控？不相信他的工藝工程師團(tuán)隊(duì)，他怎么能進(jìn)行工藝技術(shù)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的改進(jìn)？不相信他的設(shè)備管理團(tuán)隊(duì)，他怎么掌控設(shè)備狀態(tài)，更不用說(shuō)采取預(yù)控措施了

〔4〕管理好你的80后和90后隊(duì)伍可能大家都有一種感覺(jué)：80后和90后的隊(duì)伍特別難帶，思想特別活潑，有些想法也很“古怪〞，不知道他們?cè)谙胄┦裁?。但是，我們目前?duì)伍中大局部都是80后和90后，車間生產(chǎn)的穩(wěn)定運(yùn)行還必須依靠他們。因此，管理好80后和90后隊(duì)伍已經(jīng)成為生產(chǎn)管理的頭等大事。本節(jié)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行交流和探討：——員工為什么會(huì)犯錯(cuò)?——員工為什么會(huì)流失?——怎樣才能管理好80、90后員工?——怎樣才能讓你的員工忠誠(chéng)?

1〕“80后/90后〞工人與“70前〞工人的管理差異

20世紀(jì)的管理者21世紀(jì)的管理者有效地完成您的指令有效果的創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績(jī)效有如樂(lè)隊(duì)的琴瑟和鳴而不是一人一把號(hào)各吹各的調(diào)啟發(fā)、激勵(lì)員工成長(zhǎng)2〕員工犯錯(cuò)的五大主要原因第一注意力不集中(為什么走神了)個(gè)人因素:心情不好或身體不適,家庭或生活上的困難;環(huán)境因素:噪音太大或光線太強(qiáng),工作環(huán)境差或過(guò)于疲勞;第二責(zé)任心不強(qiáng)(應(yīng)該誰(shuí)先對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)任)缺乏核心文化,管理方法滯后,沒(méi)有足夠煥發(fā)員工責(zé)任心的良好氣氛,除了被雇用員工再也找不到和企業(yè)的其它關(guān)系;缺少人仁關(guān)心,員工沒(méi)有歸屬感;缺少對(duì)員工的德育培訓(xùn),員工對(duì)承擔(dān)責(zé)任意識(shí)淡薄;第三標(biāo)準(zhǔn)或指示不明確班長(zhǎng)對(duì)員工實(shí)施任務(wù)式或者交待式的作業(yè)指導(dǎo);員工似懂非懂地作業(yè),有疑問(wèn)不敢多說(shuō)埋頭苦干;標(biāo)準(zhǔn)或指示的本身描述得模棱兩可,或左或右;第四心里不平衡(帶著情緒在工作)在管理員眼里,每次出錯(cuò)都是員工的責(zé)任;在員工眼里,錯(cuò)誤都是因管理員而起;但最后還是誰(shuí)最小責(zé)任就最大,挨罵就最多;觀念案例分析：

臺(tái)積電是全球最大的半導(dǎo)體制造商，它停電一天，從美國(guó)到日本到德國(guó)的半導(dǎo)體價(jià)格就要波動(dòng)。臺(tái)積電一位高級(jí)建廠工程師告訴我一個(gè)故事。大多數(shù)業(yè)外人士以為半導(dǎo)體生產(chǎn)是個(gè)高科技精密流程，質(zhì)量主要取決于幾十億美元的廠房及自動(dòng)生產(chǎn)線。這位工程師告訴我，這是一個(gè)天大的誤會(huì)，半導(dǎo)體生產(chǎn)的質(zhì)量主要在人，尤其是流程中人與人的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。他說(shuō)，如果將一條質(zhì)量已經(jīng)穩(wěn)定的生產(chǎn)線由一地搬遷至另一地，"即使設(shè)備100%一樣，人員100%一樣，也至少需要半年才能恢復(fù)原有的質(zhì)量水平。因?yàn)槿嗽谝粋€(gè)新環(huán)境中都會(huì)有些細(xì)微的心理與行為的變化，而在半導(dǎo)體這種精密度的制造流程中，容不下這種細(xì)微的變化，一直要到這群人的心理與行為穩(wěn)定下來(lái)，磨合出與設(shè)備之間的互動(dòng)定式，質(zhì)量才會(huì)穩(wěn)定下來(lái)".中國(guó)的制造業(yè)，必須培養(yǎng)出行為精密，心理穩(wěn)定、具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)的生產(chǎn)人員。我們的制造業(yè)必須認(rèn)識(shí)到了人力資源體系的關(guān)鍵性。只有在這里突破，超越日本才能成為真正可能。由于這緣故，世界上半導(dǎo)體工業(yè)在擴(kuò)廠或遷廠時(shí)，都會(huì)100%的復(fù)制原有環(huán)境，不但走道、燈光一樣，"甚至如果某一處有個(gè)垃圾桶，都要在新地方同樣位置放一個(gè)同樣顏色、大小的垃圾桶"，一定要做到"賓至如歸".制造業(yè)走到高端，關(guān)鍵在人。人的素質(zhì)、人的穩(wěn)定、人的默契、人的協(xié)作意愿。"科技"可以被固化到設(shè)備里，但"技術(shù)"卻存在人與人之間，人與設(shè)備之間。我們可以說(shuō)，越精密的制造業(yè)，越需要精密的人力資源體系。員工離開(kāi)的三個(gè)不同階段：第一階段:進(jìn)廠后的頭三天.這是員工流失比例最大的時(shí)侯,但是很多工廠沒(méi)有去關(guān)注;<只收人,沒(méi)有收人心>第二階段:進(jìn)廠后的三個(gè)月內(nèi).這是員工流失比例較大的時(shí)侯,很多工廠有關(guān)注但沒(méi)有重視;<只要人做事,不教人做事>第三階段：工作三年的員工.相對(duì)上面兩個(gè)階段,

其實(shí)這是員工流失比例最低的時(shí)侯.大家反而非?？鄲?<在這里做事沒(méi)有什么好,找一個(gè)更好做事的地方做事>

第五員工為什么會(huì)離開(kāi)?員工離開(kāi)的六種主要原因：A、員工感覺(jué)勞動(dòng)與收益不對(duì)等,得到的和期望值差距太大;B、目前的收益跟不上普通人的生活,滿足不了日常的消耗;C、以附近一公里為半徑的同類企業(yè)作為參照,以老鄉(xiāng)或親戚朋友的收入作為參照,認(rèn)為自己的收益不如別人;D、公司管理制度落后,最起碼跟不上社會(huì)的開(kāi)展和人們思想的進(jìn)步.首先是企業(yè)對(duì)社會(huì)和人的了解太少,直接關(guān)注金錢太多.即不能讓員工有歸屬感和找到工作或生上的快樂(lè),又讓員工感受不到受尊重的程度和將來(lái)開(kāi)展時(shí)機(jī))E、受社會(huì)傳統(tǒng)觀念的影響(年齡/婚姻/家庭/風(fēng)俗習(xí)慣/政策等)F、為了尋找新的開(kāi)展時(shí)機(jī)(自我提升與挑戰(zhàn),對(duì)生活的美好愿望與追求)觀念案例分享:南方李錦記：讓員工“爽〞請(qǐng)問(wèn)你的爽指數(shù)是多少？〞在南方李錦記營(yíng)養(yǎng)保健品，經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到“爽〞指數(shù)這個(gè)新鮮詞兒。員工根據(jù)自己爽不爽打分?！拔覀兺菩蓄I(lǐng)導(dǎo)模式很重要的一個(gè)原因就是要讓員工在公司里工作得‘爽’。〞南方李錦記總經(jīng)理鐘維康介紹道。有意思的是，調(diào)查顯示，高忠誠(chéng)度的員工反而不在乎工作量的大小。他們希望從工作中尋找一些學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)。中國(guó)的員工并不只想做簡(jiǎn)單的工作，他們希望所作的工作更富有激情和含義。尊重他(她)們的人格A、這是第一大要點(diǎn),也是最重要的一大要點(diǎn),更是適用于這個(gè)年代員工管理的最好關(guān)鍵要點(diǎn).B、無(wú)論是表?yè)P(yáng)還是批評(píng)都要關(guān)注意場(chǎng)合,注意對(duì)方的感受;C、講究說(shuō)話的語(yǔ)氣和措辭,以免中傷員工;D、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用肢體語(yǔ)言:注意臉色和表情,不要指手劃腳;讓他們覺(jué)得自己重要 A、記住每一位下屬的名字,最好帶點(diǎn)親昵的稱呼;B、主動(dòng)和員工打招呼,一定要真誠(chéng);C、征求員工的意見(jiàn),不要打斷員工說(shuō)話或者斷然否認(rèn)立場(chǎng);及時(shí)表?yè)P(yáng)或者夸獎(jiǎng)他(她)們A、不要不在乎他們的每一次小小的進(jìn)步;B、表?yè)P(yáng)和夸獎(jiǎng)要及時(shí);C、表?yè)P(yáng)和夸獎(jiǎng)的程度要適宜;公平對(duì)待每一位下屬,絕對(duì)不可以有地域岐視A、制度面人人平等;B、不要在員工的背后議論員工;C、不要在A員工的面前談?wù)揃員工;D、不要以點(diǎn)帶面地議論哪個(gè)地方的人怎么樣;讓他們時(shí)刻感覺(jué)到你的存在A、讓他們?cè)诶щy面前感覺(jué)到有你;B、學(xué)會(huì)保護(hù)下屬,你應(yīng)該一肩挑起重大責(zé)任;C、不是永遠(yuǎn)沒(méi)有批評(píng),關(guān)鍵時(shí)刻為自己樹立威信;D、該出手時(shí)就出手,處分的時(shí)侯不多說(shuō),言出那么必行;第六我們用什么來(lái)收買員工什么？首先我們不是用錢收買一個(gè)能干活的人;更不能出錢讓一個(gè)能干活的人漠不關(guān)心地干活;我們要善用情感來(lái)收買每一位員工的心;用心干活的人才能干得好活;用激情驅(qū)駛技能,使勞動(dòng)轉(zhuǎn)化利益,才是公司真正的一員;人性本善,真誠(chéng)所至,金石為開(kāi)A、不要持疑心的態(tài)度看待下屬的忠誠(chéng);B、培養(yǎng)下屬的忠誠(chéng)需要情感的打動(dòng);C、培養(yǎng)下屬的忠誠(chéng)需要耐心和時(shí)間;D、把培養(yǎng)下屬忠誠(chéng)的本領(lǐng)變成工作的本錢;君那么敬,臣那么忠A、要得人重我,除非我重人B、敬人者人恒敬之;C、使下屬在你的感染下學(xué)會(huì)尊重你,接近你,再忠誠(chéng)你;播了春風(fēng)落夏雨A、盡量在工作中和生活多關(guān)心和幫助下屬;B、做到讓下屬總感覺(jué)到欠你的;C、讓自己學(xué)會(huì)做一名施恩的上司;D、擇時(shí)地側(cè)面教育下屬知恩圖報(bào);E、讓下屬對(duì)你永遠(yuǎn)保持一種感恩的心情;得到一個(gè)人,就要得到一個(gè)人的心A、堅(jiān)信人的忠誠(chéng)往往是發(fā)自內(nèi)心的;B、更多地理解和了解下屬的心思及其性格;C、與下屬之間找到相似點(diǎn)或共同話題;D、在建立感情的的根底上讓下屬忠誠(chéng)于你;某些時(shí)刻寬容比批評(píng)更好A、不是下屬一犯錯(cuò)就要處分甚至重罰;B、更不要對(duì)下屬的錯(cuò)誤小題大作;C、適當(dāng)?shù)刈屜缕诖呐u(píng)或者處分被你的寬容取代;D、讓下屬在感動(dòng)中改錯(cuò),在感動(dòng)后忠誠(chéng)于你;三、車間生產(chǎn)管理必須建立三大標(biāo)準(zhǔn)3.1、工作標(biāo)準(zhǔn)1、原那么：以設(shè)定的具體工作崗位從事的具體工作為準(zhǔn)星進(jìn)行制定2、明確工作內(nèi)容，即告訴員工，在這個(gè)崗位上，要干哪些事情3、明確職責(zé)和權(quán)利4、明確考核告訴員工：干什么？？

3.2技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)1、定義：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是指重復(fù)性的技術(shù)事項(xiàng)在一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一規(guī)定2、分類：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)分為根底技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)試驗(yàn)方法標(biāo)準(zhǔn)及平安、衛(wèi)生、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等3、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)方面的特點(diǎn)：〔1〕拳頭企業(yè)的形成的標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)企業(yè)通過(guò)向標(biāo)準(zhǔn)組織提供各自的技術(shù)和專利，形成一個(gè)個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

〔2〕產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)的一致性：企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行，所有的產(chǎn)品通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備之間可以互聯(lián)互通，這樣可以幫助企業(yè)更好的銷售產(chǎn)品〔3〕技術(shù)共享：標(biāo)準(zhǔn)組織內(nèi)的企業(yè)可以以一定的方式共享彼此的專利技術(shù)?！?〕車間層面更加關(guān)注的是員工實(shí)際使用具體操作、動(dòng)作、行為的操作標(biāo)準(zhǔn)。告訴員工：怎么干，干到什么程度？？

3.3管理標(biāo)準(zhǔn)1、定義：標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的目標(biāo)而采取的一系列措施、規(guī)定、方法、流程等即為管理標(biāo)準(zhǔn)2、制定標(biāo)注“3化〞原那么：標(biāo)準(zhǔn)化、體系化、指標(biāo)化3、內(nèi)涵：一般有“生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、本錢管理、質(zhì)量管理、人本管理、民主管理、事故管理、績(jī)效管理等等〞4、注意兩個(gè)必須：一是必須符合國(guó)家的法律、法規(guī)；二是必須緊密聯(lián)系實(shí)際符合車間實(shí)際狀況告訴員工：干好了怎么樣，干不好怎么樣？？

四

做好車間日常生產(chǎn)管理1、做好自己的日常生產(chǎn)管理方案每日：每天之始，檢查昨天夜班記錄，安排當(dāng)日的工作；每日之末，檢查當(dāng)日的工作成果，沒(méi)有完成的列入下一日；每周：第一天，制訂、了解工作安排；每周之末，檢查總結(jié)本周的工作。每月：月之初，月之末；每季度：每年：

2、每天必須管理的工作內(nèi)容：3N：不接受、不制造、不轉(zhuǎn)交不合格品；4M：以人為本的4要素：人、設(shè)備、材料、方法；6S：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)、平安；車間是基層，但不是低層，而是前線。3、車間在生產(chǎn)準(zhǔn)備中的任務(wù)培訓(xùn)員工〔質(zhì)量意識(shí)、敬業(yè)精神〕培訓(xùn)作業(yè)指導(dǎo)書生產(chǎn)材料的準(zhǔn)備；人員崗位的安排和產(chǎn)能設(shè)定物料,設(shè)備,工藝,資料異常的發(fā)現(xiàn)和反響

4、管理中應(yīng)把握的要點(diǎn)生產(chǎn)作業(yè)方案是否明確合理;人員出勤,異動(dòng)的狀況,員工精神狀況,士氣;缺料,設(shè)備故障等引起的停產(chǎn)時(shí)間;不良發(fā)生的原因及對(duì)策,不良品的善后處理;零部件,工裝夾具,生產(chǎn)輔料是否足夠齊全;生產(chǎn)是否正常,能否完成生產(chǎn)方案;工作方法是否適宜,是否存在浪費(fèi),有無(wú)可改善之處.要點(diǎn)：強(qiáng)化對(duì)過(guò)程的控制。

5、管理的根本方法經(jīng)常深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)第一線，掌握生產(chǎn)進(jìn)度，做好相關(guān)的記錄;確保各項(xiàng)信息資源迅速接受,傳達(dá),實(shí)施;了解設(shè)備、材料和生產(chǎn)能力;注意員工的精神狀況,情緒,工作表現(xiàn);利用秒表等工具進(jìn)行時(shí)間研究.車間管理的本卷須知:如有異常，必須及時(shí)處理,并報(bào)告上級(jí)(制度化);通過(guò)示范、糾正，直接指導(dǎo)等方式來(lái)教育員工;對(duì)員工應(yīng)明確說(shuō)明這樣做的原因及必要性;安排工作時(shí)要明確期限和目標(biāo)，人員盡量精簡(jiǎn);跟蹤員工的工作進(jìn)度，評(píng)價(jià)其工作結(jié)果并予以反響

五車間本錢管理5.1常用的本錢概念按經(jīng)濟(jì)用途本錢可以分為制造本錢和非制造本錢，制造本錢包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用，非制造本錢分為銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。1制造本錢制造本錢也稱生產(chǎn)本錢，是指為制造〔生產(chǎn)〕產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的支出?！?〕直接人工：指在制造過(guò)程中直接對(duì)制造對(duì)象施以影響以改變其性質(zhì)或形態(tài)所消耗的人工本錢。

〔2〕直接材料：指在制造過(guò)程中直接用以構(gòu)成產(chǎn)品主要實(shí)體的各種材料本錢。這里所說(shuō)的材料對(duì)具體企業(yè)而言，是指構(gòu)成其產(chǎn)品的各種物資，當(dāng)然也包括外購(gòu)半成品，而不僅僅指天然的、初級(jí)的原材料?！?〕間接人工：指為生產(chǎn)提供勞務(wù)而不直接參與產(chǎn)品制造的人工本錢，如專職設(shè)備養(yǎng)護(hù)、維修人員的工資，分廠管理人員的工資等?！?〕間接材料：指確在產(chǎn)品制造過(guò)中被耗用、但不容易歸入某一特定產(chǎn)品的材料本錢，或者是不必單獨(dú)選擇分配標(biāo)準(zhǔn)以確定其歸屬某一特產(chǎn)品份額的材料本錢，如各種工具、物料的消耗本錢。

〔5〕制造費(fèi)用：是指為制造產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。從核算的角度講，包括直接人工、直接材料以外的為制造產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生的、只是無(wú)法直接歸屬于某一產(chǎn)品的全部支出?！?〕其他制造費(fèi)用：指不屬于直接人工和直接材料的其他各種間接費(fèi)用，如固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)、維修費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、勞保費(fèi)；車間的動(dòng)力費(fèi)、照明費(fèi)及辦公費(fèi)等。

2、非制造本錢非制造本錢也稱期間本錢或期間費(fèi)用通常可分為銷售本錢、財(cái)務(wù)本錢和管理本錢。5.2本錢管理常用的本錢分類1、變動(dòng)本錢與固定本錢本錢按本錢性態(tài)可以分為變動(dòng)本錢和固定本錢兩大類。變動(dòng)本錢是指按本錢動(dòng)因變動(dòng)的比例在總量上發(fā)生變動(dòng)的本錢。固定本錢是指盡管本錢動(dòng)因變動(dòng)，其總量保持不變的本錢。

2、可控本錢和不可控本錢本錢按責(zé)任中心對(duì)其發(fā)生的費(fèi)用能否予以控制可分為可控本錢和不可控本錢?？煽乇惧X是指責(zé)任中心對(duì)其發(fā)生的本錢能予以控制的本錢。不可控本錢是指責(zé)任中心對(duì)其發(fā)生的本錢不能予以控制的本錢。

3、差量本錢與邊際本錢差量本錢是指企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，根據(jù)不同備選方案計(jì)算出來(lái)的本錢差異。5.3本錢管理流程本錢管理系統(tǒng)包括本錢規(guī)劃、本錢計(jì)算、本錢控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)四項(xiàng)內(nèi)容。1、本錢規(guī)劃本錢規(guī)劃是對(duì)本錢管理戰(zhàn)略的制定，也是對(duì)本錢管理做出的規(guī)劃，是本錢管理工作在總體上的把握，為具體的本錢管理提供戰(zhàn)略思路和總體要求。

2、本錢計(jì)算本錢計(jì)算是本錢管理系統(tǒng)的信息根底，分為財(cái)務(wù)本錢和管理本錢的計(jì)算。財(cái)務(wù)本錢是為對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告目的而計(jì)算的，計(jì)算原那么是固定的，計(jì)算出的本錢是歷史本錢。3、本錢控制本錢控制是利用本錢計(jì)算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實(shí)現(xiàn)降低本錢或本錢改善目的的一系列活動(dòng)。本錢控制是本錢管理系統(tǒng)的核心局部。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境中本錢控制是全方位的控制，也是全體員工參與的全過(guò)程控制，包括事前、事中和事后的本錢控制。

4、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)本錢控制效果的評(píng)估，目的在于改進(jìn)原有的本錢控制活動(dòng)、鼓勵(lì)約束員工和團(tuán)體的本錢行為。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的關(guān)鍵是評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇和評(píng)價(jià)結(jié)果與約束鼓勵(lì)機(jī)制的銜接。評(píng)價(jià)指標(biāo)可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，也可以是非財(cái)務(wù)指標(biāo)。5.4、本錢管理的主體隨著本錢工作的不斷深化，本錢管理的重心逐步轉(zhuǎn)移到車間，寶鋼和臺(tái)灣中鋼的作業(yè)長(zhǎng)從以往的只管生產(chǎn)、質(zhì)量轉(zhuǎn)到現(xiàn)在還必須管現(xiàn)場(chǎng)本錢上來(lái)。

為何車間主任是降低工序本錢的主要責(zé)任者?〔1〕車間主任是車間的管家，直接管車間的產(chǎn)量、質(zhì)量，并且還管班組長(zhǎng)、崗位職工，車間主任有獎(jiǎng)金分配權(quán)。這樣使車間主任可以把本錢指令傳遞到工程師、維護(hù)人員和崗位操作人員等；〔2〕車間主任對(duì)車間的本錢工作可以做得“細(xì)〞，可以把崗位指標(biāo)做得“準(zhǔn)〞、本錢程序文件編制得“實(shí)〞，并且直接貫徹到崗位、個(gè)人，以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)本錢的過(guò)程控制?！?〕車間主任還可以直接掌握各班組的本錢降低實(shí)績(jī)，并且與班組、個(gè)人的獎(jiǎng)金掛鉤，以表達(dá)本錢考核的“嚴(yán)〞，真正做到現(xiàn)場(chǎng)本錢管理的“實(shí)準(zhǔn)細(xì)嚴(yán)〞。因此，車間主任更清楚、更關(guān)心、更直接、更深入地降低現(xiàn)場(chǎng)本錢。

5.5如何降低車間本錢1、必須做好車間本錢分解車間主任在接到廠部本錢指標(biāo)后，應(yīng)該在保證質(zhì)量的前提下制定降低消耗的方案，把指標(biāo)分解到崗位。并以文件形式把指標(biāo)分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實(shí)可行的措施使之得以實(shí)現(xiàn)。在本錢領(lǐng)中控制方面，車間主任應(yīng)開(kāi)展有效的降低本錢活動(dòng)，將降低本錢的指標(biāo)層層分解到工段、班組及個(gè)人，做到人人身上有指標(biāo)、千斤重?fù)?dān)人人挑。也就是“橫向到邊、縱向到底〞〔1〕本錢分解的原那么指標(biāo)與措施同步原那么：本錢分解時(shí)不僅要訂出奮斗目標(biāo)，而且要將制定目標(biāo)的依據(jù)，以及到達(dá)目標(biāo)擬采取的措施和方法詳細(xì)

列舉出來(lái)，從而在方向明確的根底上進(jìn)一步明確到達(dá)目標(biāo)的途徑。那些沒(méi)有保證措施的方案指標(biāo)確認(rèn)和分解是沒(méi)有任何意義的。壓力傳遞總量遞增原那么：在進(jìn)行本錢自上而下逐級(jí)分解的過(guò)程，實(shí)際上是一個(gè)考核壓力逐級(jí)傳遞的過(guò)程。從理論上說(shuō)壓力傳遞應(yīng)該具有等量性，即傳遞前總的壓力等于傳遞分解后各壓力之和。但考慮到壓力傳遞過(guò)程中可能發(fā)生的損耗，廠部到車間、車間到工段〔班組〕、工段〔班組〕再到個(gè)人的本錢分解過(guò)程中，注意適當(dāng)?shù)卦黾颖惧X分解指標(biāo)的考核壓力，使得分解本錢之和略緊于本錢方案總指標(biāo)，從而增加本錢方案的可實(shí)現(xiàn)程度。

責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原那么：通過(guò)本錢指標(biāo)的分解，最終形成各個(gè)單位逐級(jí)的責(zé)任本錢，以劃清各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。而且，為保證各個(gè)責(zé)任單位順利地完成職責(zé)和任務(wù)，本著“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一〞的原那么，在本錢指標(biāo)分解的同時(shí)，按分工責(zé)任的范圍不同分別賦予相應(yīng)的權(quán)利，并經(jīng)常評(píng)價(jià)其執(zhí)行結(jié)果，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。可控的原那么：我們?cè)谶M(jìn)行本錢分解時(shí)，必須充分考慮崗位員工對(duì)所承擔(dān)的本錢項(xiàng)的可控性。比方給精煉臺(tái)下二助手分解本錢指標(biāo)為L(zhǎng)F爐電耗，他就不可控，他就不會(huì)去采取措施，想方法，假設(shè)給他指標(biāo)為車間掃把消耗，這是他可控的，他自然回去想方法控制。

2進(jìn)行有效的本錢控制〔1〕車間主任必須能夠比較準(zhǔn)確地計(jì)算出車間的工序本錢：這樣才清楚車間的詳細(xì)構(gòu)成和本錢控制點(diǎn)，才能制定出比較具體而可操作性的措施。〔2〕車間主任必須清楚哪些工程的本錢可控：做為車間主任，必須清楚車間哪些點(diǎn)是目前可以降本錢的，哪些點(diǎn)是需要試驗(yàn)推進(jìn)的才能降本錢的，哪些點(diǎn)需要增加投入才能降本錢的等等，否那么，我們進(jìn)行本錢控制就沒(méi)有思路，失去方向了。

〔3〕對(duì)崗位員工進(jìn)行本錢講解時(shí)，已經(jīng)要具體到金額，差異也一定要到金額，能細(xì)分到工段的必須細(xì)分到工段，能細(xì)分到爐座的必須細(xì)分到爐座，能細(xì)分到崗位的必須細(xì)分到崗位，能細(xì)分到個(gè)人的必須細(xì)分到個(gè)人；這樣才能真正傳遞壓力；〔4〕車間主任必須組織制定詳細(xì)的本錢控制措施，并讓每位崗位員工都清楚車間近期本錢控制措施控制目標(biāo)，否那么，控制本錢就變成了一句“口號(hào)〞；

〔5〕本錢分析一定要及時(shí)，至少每周必須對(duì)車間的本錢狀況進(jìn)行分析，每周必須讓每位員工清楚地知道目前車間本錢狀況，哪些工程超，哪些工程降等，一定要及時(shí)，只有這樣，本錢控制才能真正有效；〔6〕有效降低本錢必須充分發(fā)揮每位員工的智慧；要充分利用“頭腦風(fēng)暴法〞找出可降點(diǎn)；〔7〕本錢績(jī)效指標(biāo)考核一定要做實(shí)；〔8〕要充分利用技術(shù)創(chuàng)新和工藝優(yōu)化降本錢；

提升了理念3、降低本錢要“陰陽(yáng)〞結(jié)合。在精益生產(chǎn)方式里，存在7種浪費(fèi)，即生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、加工的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、次品修正的浪費(fèi)，其中生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，也是現(xiàn)場(chǎng)需要控制而且可以控制的局部。日本老師運(yùn)用中國(guó)的老子陰陽(yáng)之說(shuō)，提出了制造過(guò)程的陰陽(yáng)本錢，陽(yáng)：即顯現(xiàn)的東西，大家看得見(jiàn)，容易引起重視；陰：即隱形的東西，如工序等待時(shí)間，滯留時(shí)間，不易發(fā)現(xiàn)也不太關(guān)注，但恰恰也是影響本錢的重要因素。提升了理念四、一次做對(duì)第一次就把正確的事情做正確的決心、態(tài)度和行動(dòng)

一、什么是一次做對(duì)？零缺陷四項(xiàng)基本原則：明確需求——了解了客戶才能對(duì)準(zhǔn)方向積極預(yù)防——不是做錯(cuò)改而是想備做查一次做對(duì)——第一次而不是兩次或N次科學(xué)衡量——用PONC衡量而不是百分比……如何理解這幅漫畫?“對(duì)”的標(biāo)準(zhǔn)：符合自然規(guī)律符合社會(huì)要求符合客戶需求心行到位才是一致的對(duì)不斷超越才是絕對(duì)的對(duì)大家做對(duì)才是真正的對(duì)一次做對(duì)才是競(jìng)贏的對(duì)

四個(gè)統(tǒng)一：主觀和客觀、個(gè)體和整體、靜態(tài)和動(dòng)態(tài)、精神和物質(zhì)二、一次做對(duì)能給企業(yè)帶來(lái)什么？

1．營(yíng)運(yùn)優(yōu)勢(shì)一次做對(duì)成本質(zhì)量持續(xù)發(fā)展數(shù)量速度二、一次做對(duì)能給企業(yè)帶來(lái)什么？

2．戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)一次做對(duì)方向正確政府支持人才輩出產(chǎn)業(yè)結(jié)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力1、找準(zhǔn)人生的方向2、職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成功3、知本收入的增長(zhǎng)4、人際關(guān)系的和諧5、相互家庭的和睦6、后代健康的成長(zhǎng)三、一次做對(duì)能給個(gè)人帶來(lái)什么？四、一次做對(duì)基本方法1、領(lǐng)導(dǎo)先行：

理念要新——學(xué)在先組織要嚴(yán)——心要細(xì)工作要實(shí)——干在前意志要堅(jiān)——骨要硬身教要先——?jiǎng)釉谇安粌H當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，還要當(dāng)教員凡要求員工做到的自己先做到凡員工未做到的要幫助員工做到凡員工出錯(cuò)，自己要負(fù)連帶責(zé)任水性領(lǐng)導(dǎo)2、心智改變員工中存在的現(xiàn)象甘居中游的平庸表里不一的圓滑不敢負(fù)責(zé)的懦弱天馬行空的孤傲隨心所欲的散漫不善計(jì)劃的忙亂粗枝大葉的馬虎淺嘗輒止的輕浮不推不動(dòng)的呆板急于發(fā)財(cái)?shù)母≡?、心智改變

——改變的方向以我獨(dú)贏為中心與各方共贏為中心自發(fā)經(jīng)驗(yàn)式思維科學(xué)客觀式思維隨意無(wú)標(biāo)準(zhǔn)做事規(guī)范有條理做事一次做對(duì)的心智3、標(biāo)準(zhǔn)改變主觀的標(biāo)準(zhǔn)客觀的標(biāo)準(zhǔn)抽象的標(biāo)準(zhǔn)具體的標(biāo)準(zhǔn)固定的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)重物的標(biāo)準(zhǔn)重人的標(biāo)準(zhǔn)多重的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)一次做對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)這樣的標(biāo)準(zhǔn)有什么問(wèn)題？盡最快速度出設(shè)計(jì)圖樣?！鞍踩厣暇o螺絲”?！斑M(jìn)行焊接并達(dá)到焊接厚度3微米”。一次做對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)從現(xiàn)在開(kāi)始的6天內(nèi)出設(shè)計(jì)圖樣。“用螺絲刀順時(shí)針旋轉(zhuǎn)螺絲５.5圈,使螺絲紅色標(biāo)記和螺母紅色標(biāo)記對(duì)準(zhǔn)”。“焊接工用施加3.0A，電流20分鐘來(lái)獲得3.0微米的厚度”。4、機(jī)制改變管制約束引導(dǎo)激發(fā)被動(dòng)強(qiáng)壓主動(dòng)自發(fā)強(qiáng)調(diào)懲罰側(cè)重激勵(lì)重物利重精神一次做對(duì)的機(jī)制防火應(yīng)急措施：除去“現(xiàn)象”的措施，是在采取再發(fā)防止措施之前，采取的暫時(shí)處置。防止再發(fā)生措施：除去原因的措施，是在發(fā)生問(wèn)題后，徹底調(diào)查并解決在工程及作業(yè)中發(fā)生問(wèn)題的根本原因，保證今后同樣的問(wèn)題不會(huì)重復(fù)發(fā)生的措施。一次做對(duì)措施：不是為了防止問(wèn)題的再次發(fā)生，而是在問(wèn)題發(fā)生之前就防止其發(fā)生，適時(shí)預(yù)測(cè)問(wèn)題，并采取預(yù)防措施,確保一次做對(duì)（如DFMEA)。

5、重復(fù)發(fā)生PK防止再發(fā)生防止再發(fā)生的關(guān)鍵：▼

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，管理標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修訂；▼

徹底實(shí)施教育培訓(xùn)，或?qū)逃嘤?xùn)的方法進(jìn)行反省或改善；▼

改善材料、零件、設(shè)備、治具及作業(yè)方法。標(biāo)準(zhǔn)化檢查清單過(guò)程經(jīng)驗(yàn)庫(kù)培訓(xùn)……重復(fù)發(fā)生PK防止再發(fā)生6、改變行為憑興趣喜好做事按客戶要求做事按習(xí)慣經(jīng)驗(yàn)做事按科學(xué)規(guī)范做事“我做了”任務(wù)式“做到位”目標(biāo)式被動(dòng)重復(fù)改正主動(dòng)“次次做對(duì)”一次做對(duì)的行為工作的分級(jí)：A級(jí)—重要緊急B級(jí)—重要不緊急C級(jí)—緊急不重要D級(jí)—不緊急不重要工作的重點(diǎn)在哪里？——影響客戶要求實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題——影響公司戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題——源頭性問(wèn)題——瓶頸性問(wèn)題思考：全面展開(kāi)PK重點(diǎn)優(yōu)先五、一次做對(duì)的目的：1、實(shí)現(xiàn)員工的自我改變心態(tài)變：

要我做到我要做方法變：

馬后炮到先預(yù)防標(biāo)準(zhǔn)變：

我為對(duì)到客為對(duì)行為變：

隨便做到一次對(duì)目的：2、從“新〞做起，學(xué)會(huì)正確地做事個(gè)人一次做對(duì)實(shí)施6步法1明確標(biāo)準(zhǔn)2識(shí)別差距3預(yù)防準(zhǔn)備4心行到位5衡量分析6持續(xù)改進(jìn)目的：3、從“芯”做起，用對(duì)的方法做對(duì)事由“好”向“對(duì)”發(fā)展由“會(huì)”向“準(zhǔn)”推進(jìn)由“勤”向“精”提高由“粗”向“細(xì)”深化由“己”向“眾”合成由“術(shù)”向“道”升華人人一次做對(duì)推行方法

誠(chéng)信為本,文化為基；

軟硬改善,創(chuàng)造條件；

目標(biāo)明確,標(biāo)準(zhǔn)貫穿；

心向心力,培訓(xùn)預(yù)防；

優(yōu)化固化,流程做對(duì)；

測(cè)量監(jiān)控,補(bǔ)短加長(zhǎng)；

重新疑難,改進(jìn)創(chuàng)新；

考核獎(jiǎng)懲,競(jìng)賽求精；關(guān)愛(ài)員工,形成凝聚。目的：5、建立生態(tài)型運(yùn)行體系你看到了什么?上下游實(shí)行無(wú)縫銜接建立促管強(qiáng)化主管結(jié)構(gòu)實(shí)行運(yùn)管同步推進(jìn)建立生態(tài)型運(yùn)行體系重心前移一線，聚焦客戶需求目的：6、確立“三通”運(yùn)行系統(tǒng)（1）工作過(guò)程中的溝通的要求是什么？

信息要明白無(wú)誤，不能含糊不清。理解要精確到位，不能似是而非。知會(huì)要識(shí)像適時(shí)，不能截流失控。傳遞直達(dá)著力點(diǎn)，不能忘丟錯(cuò)變。反饋要及時(shí)準(zhǔn)確，不能拖拉走樣。確立“三通”運(yùn)行系統(tǒng)（１）常見(jiàn)運(yùn)行問(wèn)題

前后脫節(jié)左右錯(cuò)位上下偏離運(yùn)行順通確立“三通”運(yùn)行系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行順通的方法

理念貫通分工明確密切合作機(jī)制保障塊塊零缺陷反應(yīng)零停頓監(jiān)控零失效通道零堵塞六、一次做對(duì)系統(tǒng)維護(hù)七、一次做對(duì)的要訣：1、重干部，要員工做到的自己先做到干部能上能下領(lǐng)導(dǎo)率先在思想、品德上做好示范在學(xué)習(xí)、專業(yè)上成為標(biāo)桿要員工做到，自己先做到威信》權(quán)力身教》言教2、重策劃，思路對(duì)才能工作對(duì)策劃在策劃要策劃要策劃要先全實(shí)新3、重預(yù)防，馬后炮誤時(shí)又誤事對(duì)照需求找差距發(fā)發(fā)動(dòng)工挖隱患內(nèi)查外審揭問(wèn)題模擬客戶挑毛病追溯過(guò)失查成因?qū)I(yè)分析尋根源4、重改進(jìn)，凡事從根著力PＤ育人以心智為要資源以人才為本糾錯(cuò)從病根拔除四位一體和諧發(fā)展互動(dòng)互促不拖后腿發(fā)生矛盾自動(dòng)協(xié)調(diào)內(nèi)外一致平穩(wěn)運(yùn)行客戶需求滿足需求職能體系執(zhí)行方65%需求方10%協(xié)助方20%市場(chǎng)體系制造體系職能體系職能體系支持體系推進(jìn)方5%互動(dòng)需求5、重系統(tǒng),均衡和諧是管理的最佳狀態(tài)以正面鼓勵(lì)為主,以必要處分為輔以精神鼓勵(lì)為主,以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔以內(nèi)部鼓勵(lì)為主,以外部表?yè)P(yáng)為輔以及時(shí)鼓勵(lì)為主,以滯后獎(jiǎng)賞為輔以導(dǎo)向鼓勵(lì)為主,以撫慰鼓勵(lì)為輔以口頭鼓勵(lì)為主,以可視表彰為輔以考核鼓勵(lì)為主,以隨機(jī)獎(jiǎng)勵(lì)為輔以上級(jí)鼓勵(lì)為主,以同事贊賞為輔以需求鼓勵(lì)為主,以常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)為輔6、重鼓勵(lì)，激發(fā)每個(gè)人的內(nèi)在潛能鼓勵(lì)的鑰匙在員工的需求之中!.五、精益思想(時(shí)間、速度、節(jié)拍、拉動(dòng))一、精益概述——時(shí)間〔速度〕、浪費(fèi)

為難的“微笑曲線〞“微笑曲線〞：上游的核心技術(shù)和下游的售后效勞屬于非勞動(dòng)密集型生產(chǎn)過(guò)程，附加值高，利潤(rùn)空間大；中游的組裝、加工屬于勞動(dòng)密集型生產(chǎn)過(guò)程，附加值低，利潤(rùn)空間小。中國(guó)制造業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直處于全球制造業(yè)的中端，承擔(dān)著替國(guó)際知名公司“打工〞的角色。今后的方向：“從缸底往兩端爬〞。建議3關(guān)注用戶從缸底往兩端爬,即走新型工業(yè)化道路的進(jìn)程通過(guò)增值效勞〔周交貨，網(wǎng)上效勞〕擴(kuò)大銷售如何理解客戶需求：第一個(gè)層次：符合客戶的基本要求（規(guī)格）；第二個(gè)層次：滿足客戶的特定要求。第三個(gè)層次：實(shí)現(xiàn)超越客戶潛在要求的驚喜。

品質(zhì)控制適合品質(zhì)品質(zhì)管理品質(zhì)創(chuàng)造CD客戶驚喜CS客戶滿意

誰(shuí)是我們的客戶？

或許你會(huì)認(rèn)為：“購(gòu)置我們產(chǎn)品的人或組織就是我們的客戶〞。我們認(rèn)為這樣的理解是不完全的，或者說(shuō)是狹義的客戶概念。

我們認(rèn)為：“能直接或間接為企業(yè)奉獻(xiàn)利潤(rùn)的外部組織或個(gè)人都是我們的客戶〞。從這個(gè)意義上講，建筑設(shè)計(jì)師、汽車行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體、政府機(jī)關(guān)、科研院所等等都是我們廣義的客戶。

尤其對(duì)于工業(yè)品營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，專家的意見(jiàn)很大程度上決定了產(chǎn)品的選擇和購(gòu)置，而不像個(gè)人消費(fèi)品購(gòu)置那樣具有更大的隨意性。

因此，我們應(yīng)該針對(duì)不同的客戶制定營(yíng)銷的策略，建立全面、多樣、立體的營(yíng)銷模式。

同時(shí)，不同的客戶對(duì)利潤(rùn)的奉獻(xiàn)也是不同的，我們的重點(diǎn)應(yīng)該是抓住最有價(jià)值的客戶。

146客戶1客戶2客戶3….唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯:20%的客戶奉獻(xiàn)了企業(yè)的80%的利潤(rùn),剩下80%的客戶只奉獻(xiàn)了20%的利潤(rùn)。這20%的客戶是我們最應(yīng)該爭(zhēng)取的價(jià)值客戶。中級(jí)客戶小客戶價(jià)值客戶No.ofclientSalesMargin100

020406080100%

關(guān)鍵要素主要解決問(wèn)題分析指標(biāo)顧客Customer需要這個(gè)產(chǎn)品是為了做什么？需要的什么樣的產(chǎn)品，有什么特殊性能？需要什么樣的配套服務(wù)？有什么潛在的需求？客戶管理體系客戶信息系統(tǒng)客戶需求分析成本Cost可以接受的購(gòu)買成本是多少？其他成本多大（維修或者后續(xù)投入）？為了減少其他成本愿意采取的方式？成本價(jià)格便利Convenience售前、售中與售后各需要什么樣的便利？交貨期渠道設(shè)置準(zhǔn)時(shí)交貨率客服系統(tǒng)溝通Communication溝通意愿？合作意愿？遇到問(wèn)題的咨詢與解決？快速反應(yīng)系統(tǒng)溝通機(jī)制

關(guān)鍵要素主要內(nèi)容分析指標(biāo)產(chǎn)品product性能指標(biāo)與差異性?提供什么樣的增值服務(wù)?需要的量與頻率?技術(shù)能力研發(fā)能力提供增值服務(wù)能力價(jià)格price需要制定什么樣的價(jià)格才能保有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)?產(chǎn)品價(jià)格與增值服務(wù)價(jià)格比例如何確定?如何在盡可能滿足顧客成本要求前提下實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)?成本價(jià)格地點(diǎn)place需要設(shè)置什么樣的渠道?網(wǎng)絡(luò)如何設(shè)置和布局才能使客戶更便利?配送中心分布物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)銷售渠道的設(shè)置大客戶分布促銷promotion什么樣的促銷方式是有效的?(顧客最看重什么)顧客對(duì)我們的最大價(jià)值在哪里?客戶關(guān)系如何管理?如何培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度?培養(yǎng)明星客戶品牌宣傳快速反應(yīng)一對(duì)一客戶關(guān)系管理政治權(quán)力

policypower利用什么樣的政治手段才能挖掘客戶價(jià)值（或者說(shuō)打破貿(mào)易壁壘）？相關(guān)政策公共關(guān)系（publicelations）

如何利用公共關(guān)系才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值？建立戰(zhàn)略合作的途徑與方式

謝謝大家！

縮短交貨期對(duì)于客戶的價(jià)值

某客戶買鋼材周轉(zhuǎn)一次的時(shí)間是90天，每年周轉(zhuǎn)4次，占用資金1個(gè)億。后來(lái)由于我們交貨期縮短12天，每次客戶每次周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短為75天左右。因此，客戶愿意每噸鋼材多支付20元。為什么客戶愿意支付更高的價(jià)格呢？我們通過(guò)測(cè)算發(fā)現(xiàn)：以前每年周轉(zhuǎn)4次，占用資金1個(gè)億，實(shí)際現(xiàn)金流量為4個(gè)億。當(dāng)周轉(zhuǎn)天數(shù)變?yōu)?5天以后，每年可周轉(zhuǎn)4.8次，占用資金減少為10000*4/4.8=8300萬(wàn)，就是客戶省下了約1730萬(wàn)的資金占用量。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，假設(shè)給客戶的鋼材均價(jià)為4000元/噸，那么可以多賺20*40000/0.4=200萬(wàn)?？蛻艨梢允褂眠@1500萬(wàn)作為別的投資，假設(shè)每年可周轉(zhuǎn)4.8次，相當(dāng)于7200萬(wàn)的資金流量。這就是客戶愿意每噸鋼材多支付20元的原因。如果客戶1500萬(wàn)用來(lái)不斷買我們的鋼材，我們還可以多買大約1.8萬(wàn)噸鋼材。

節(jié)拍計(jì)算舉例：月產(chǎn)量28萬(wàn)噸，每爐鋼產(chǎn)量87萬(wàn)噸。每月4.4周：總時(shí)間3×7×4.4×24×60=133056′每月檢修時(shí)間〔4+4+8〕×4.4×60=4224′每月護(hù)爐時(shí)間〔5+6×0.5+2.5〕×31/6×60=3150′清爐口〔4爐打1次爐口〕5′/次：3220/4×5′=4025′清渣道〔5爐清渣道〕8′/次：3200/5×8′=5152′可用時(shí)間：133056-4224-3150-4025-5152=116505′每爐鋼冶煉時(shí)間：280000/87=3219爐116505/3219=36.2分鐘再細(xì)分一爐時(shí)間分布

提升了理念

各工序之間強(qiáng)調(diào)銜接緊密、節(jié)奏一致，相互協(xié)作，而不是競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化，做到適物、適量、適時(shí)。提升了理念形成不隱瞞問(wèn)題、不斷改善的文化。在精益生產(chǎn)中特別強(qiáng)調(diào)改善文化。鼓勵(lì)員工主動(dòng)暴露問(wèn)題，而不是隱瞞問(wèn)題。公司允許員工犯錯(cuò)，但不允許犯同樣的錯(cuò)誤。對(duì)初犯者不考核，但對(duì)重犯者那么重罰。這樣做，關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工說(shuō)出真相、分析真正的原因，重在改進(jìn)而不是處分。對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，追問(wèn)5個(gè)為什么深究下去，從而查找到深層次的根本原因，制定有效的方案，防止重復(fù)性事故的發(fā)生。日本豐田公司注重全員參與改善，人人參與自主管理活動(dòng)。對(duì)員工的合理化建議不管采納與否都給予獎(jiǎng)勵(lì)；將改善做得好的人像張貼在公司大門口；對(duì)于研發(fā)等需要冒險(xiǎn)的工作，甚至頒發(fā)失敗大獎(jiǎng)。從而在企業(yè)創(chuàng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)不斷改善的企業(yè)文化。提升了理念

①

為什么機(jī)器停下來(lái)了→因?yàn)槌d使保險(xiǎn)絲斷了②

為什么超載了呢→因?yàn)檩S樞部位的潤(rùn)滑油不充分③