業(yè)主方項(xiàng)目管理

張張巍教授博者1.0概述創(chuàng)造出“標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)方法”和勞動(dòng)定額，核1.0概述不是產(chǎn)品的生產(chǎn)者。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，管理成為創(chuàng)新的主要手段。(張巍，2007)。culture企業(yè)家精神p土木工程CivilEngineering客戶(hù)知識(shí)ClientKnowledge工業(yè)工程IndustrialEngineering基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展專(zhuān)業(yè)化culture企業(yè)家精神p土木工程CivilEngineering客戶(hù)知識(shí)ClientKnowledge工業(yè)工程IndustrialEngineering基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展專(zhuān)業(yè)化alizationinInfrastructurent靈活性Flexibility一體化價(jià)值鏈：工程、開(kāi)發(fā)、維修合同tegratedvaluechainEngineeringvelopmentandmaintenancecontracts大型項(xiàng)目管理ectsmanagement全球化客戶(hù)Globalclients能源“交鑰匙”工程yprojects開(kāi)發(fā)，建設(shè)和特許經(jīng)營(yíng)ntConstructionandonofConcessions1.0概述ntages工程能力chnicalengineeringcapabilities資源高效管理Efficientmanagementofresources持續(xù)增長(zhǎng)和盈利目標(biāo)Constantgrowthandprofitabilitytargets投資機(jī)會(huì)InvestmentOpportunities投資能力：能源特許，高壓線，海水淡化廠nvestmentcapacityenergyconcessiontagelinesdesalinizationplants1.0概述在美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)出的2006年度世界500強(qiáng)公司名單中，、中國(guó)鐵道建筑總公司和中國(guó)建筑工程總公司。與國(guó)際建率。人均產(chǎn)值(美元)人均利潤(rùn)(美元)69,527業(yè)主工程項(xiàng)目管理的概念1.0概述按建設(shè)工程生產(chǎn)組織特點(diǎn)，一個(gè)項(xiàng)目往往由眾多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類(lèi)型的項(xiàng)目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程的總集成者——人力資的總組織者，業(yè)主也是建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)、使用過(guò)程中的總責(zé)任者。因此對(duì)于一個(gè)建設(shè)工程項(xiàng)目而言，雖然有代表不同利益方的項(xiàng)目管理，但是，業(yè)主方的管理是項(xiàng)目管理的核心。業(yè)主工程項(xiàng)目管理的概念1.0概述業(yè)主工程項(xiàng)目管理是為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過(guò)一定的管理組織形式，用系統(tǒng)工程的科學(xué)理論和相關(guān)方法對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)從實(shí)施階段、竣工驗(yàn)收階段以及投入使用后保修的全過(guò)程進(jìn)行相應(yīng)計(jì)劃組織以及協(xié)調(diào)決策、管理控業(yè)主工程項(xiàng)目管理的概念1.0概述03020302業(yè)主工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)1.0概述 01建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主是工程建設(shè)特點(diǎn)的主體，是工程管理等主體，也是工程責(zé)任的主體。投資控制、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理是業(yè)主方管理重點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)。這些常規(guī)性管理常常成為業(yè)主內(nèi)部、外部爭(zhēng)議、糾紛的源泉。建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主對(duì)工程建設(shè)和管理具有較強(qiáng)的主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)。然而，如何把控好這些權(quán)利，實(shí)現(xiàn)業(yè)主方在長(zhǎng)期的建設(shè)過(guò)程，易形成眾多項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，如何管理這些團(tuán)隊(duì)，如何形成整體的實(shí)力，形成自身的品牌形象，成為管理04等重點(diǎn)。業(yè)主工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)1.0概述依規(guī)管理2.1工程項(xiàng)目建設(shè)的流程圖工程結(jié)算(建設(shè)局造價(jià)管理站)2.1工程項(xiàng)目建設(shè)的流程圖工程結(jié)算(建設(shè)局造價(jià)管理站)決算階段(審計(jì)局)竣工階段(建設(shè)局)預(yù)算審核(建設(shè)局造價(jià)管理站)林地使用報(bào)批(農(nóng)林部門(mén))地許可(規(guī)土委)電纜、高壓鐵塔、電線桿(供電局)拆遷建、構(gòu)筑物、附著物(街道辦)紅線內(nèi)涉地下障礙設(shè)計(jì)變更備案中心技術(shù)委員會(huì)討論設(shè)計(jì)院提出變更方案設(shè)計(jì)變更方案現(xiàn)場(chǎng)討論設(shè)計(jì)變更規(guī)劃選址、用地預(yù)審(規(guī)土委)燃?xì)夤?、通信管、平整的?chǎng)地、固定資產(chǎn)移交給水管(自來(lái)水公司)雨、污水管(城環(huán)水務(wù)局)綠化、路燈(城管局)交通監(jiān)控設(shè)施(交管局)市政道路和交通設(shè)施(交委)報(bào)批(咨詢(xún)費(fèi)超10萬(wàn)需招標(biāo))(發(fā)改委)委托咨詢(xún)單位編制可行性研究報(bào)告及投資估算環(huán)保水務(wù)報(bào)批(環(huán)保水務(wù)局)申請(qǐng)規(guī)劃驗(yàn)收(規(guī)土委)竣工驗(yàn)收測(cè)量(規(guī)土委測(cè)繪大隊(duì))規(guī)劃環(huán)保、水務(wù)驗(yàn)收(環(huán)保水務(wù)局)計(jì)劃立項(xiàng)階段勘察設(shè)計(jì)階段施工準(zhǔn)備階段工程實(shí)施階段項(xiàng)目收尾階段(建設(shè)局)(建設(shè)局)(建設(shè)局交易中心)監(jiān)理、(建設(shè)局交易中心)其其他報(bào)建材料視頻監(jiān)控協(xié)議(中國(guó)電信)需具備：地下管線查詢(xún)證明(規(guī)土委)2.2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序的內(nèi)容段同時(shí)做好拆遷摸底調(diào)查和評(píng)估；做好資金來(lái)源及籌措準(zhǔn)備；準(zhǔn)備好選址建設(shè)地點(diǎn)的測(cè)繪地圖址規(guī)劃意見(jiàn)書(shū)證和工程批手續(xù)階段究報(bào)告聘請(qǐng)有相應(yīng)資質(zhì)的咨詢(xún)單位報(bào)告論證相應(yīng)資質(zhì)的單位報(bào)告報(bào)批批準(zhǔn)后的項(xiàng)目列入年度計(jì)劃證委托或通過(guò)招標(biāo)、比選等方式選擇有相應(yīng)資質(zhì)的單位等部門(mén)提出審查意見(jiàn)2.2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序的內(nèi)容計(jì)階段委托或通過(guò)招標(biāo)、比選等方式選擇有相應(yīng)設(shè)單位部門(mén)、發(fā)改部門(mén)圖設(shè)計(jì)階段委托或通過(guò)招標(biāo)、比選等方式選擇有相應(yīng)設(shè)單位案有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)審查機(jī)構(gòu)審查，并報(bào)行業(yè)主管部門(mén)備案聘請(qǐng)有預(yù)算資質(zhì)的單位編制設(shè)項(xiàng)目審批權(quán)限報(bào)批建設(shè)準(zhǔn)備階段程項(xiàng)目報(bào)建備案管部門(mén)程項(xiàng)目招標(biāo)自行招標(biāo)或通過(guò)比選等競(jìng)爭(zhēng)性方式擇優(yōu)選定招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，通過(guò)比選等方式擇優(yōu)選定設(shè)計(jì)單位、勘察單位、施工單位、監(jiān)理單備供貨單位2.2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序的內(nèi)容紙質(zhì)量監(jiān)督構(gòu)可證管部門(mén)審計(jì)管部門(mén)階段構(gòu)階段評(píng)價(jià)包括效益后評(píng)價(jià)和過(guò)程后評(píng)價(jià)2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)招標(biāo)行為投標(biāo)行為確定中標(biāo)人2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)招標(biāo)行為投標(biāo)行為確定中標(biāo)人諾中標(biāo)通知書(shū)發(fā)出2.22.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)211招標(biāo)人已經(jīng)依法成立初步設(shè)計(jì)及概算應(yīng)當(dāng)履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準(zhǔn)33招標(biāo)范圍、招標(biāo)方式和招標(biāo)組織形式等應(yīng)當(dāng)履行核準(zhǔn)手續(xù)的，已經(jīng)核準(zhǔn)44有相應(yīng)資金或者資金來(lái)源已經(jīng)落實(shí)55有招標(biāo)所需的設(shè)計(jì)圖紙及技術(shù)資料2.2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的16條，分別對(duì)事責(zé)任作行招標(biāo)的項(xiàng)目化整標(biāo)管人員和其他法給予處分2.2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)人向他人透露已獲取招稱(chēng)、數(shù)量或者有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)的罰則：警告；罰款；給予處分(直罰則：警告；罰款；給予處分(直接和其他直接責(zé)任人員)；構(gòu)成犯罪的，依法追究刑事責(zé)19條、第220罪；中標(biāo)無(wú)效 2.2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)代理機(jī)構(gòu)泄密或者與招者他人合法權(quán)益的規(guī)定人以不合理的條件限制或者，對(duì)潛在投標(biāo)人實(shí)行歧視人以不合理的條件限制或者，對(duì)潛在投標(biāo)人實(shí)行歧視投標(biāo)人組成聯(lián)合體共同投投標(biāo)人之間競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)定人相互串通投標(biāo)或者與投標(biāo)人以向招標(biāo)人行賄的手段謀取中2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)第56條對(duì)評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員收受投標(biāo)人2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)第56條對(duì)評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員收受投標(biāo)人的財(cái)物加投標(biāo)文件的評(píng)人以他人名義投標(biāo)或者定進(jìn)行談判的規(guī)定2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)被評(píng)標(biāo)委員會(huì)薦的2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)被評(píng)標(biāo)委員會(huì)薦的讓給他人的，違關(guān)鍵再次分文件者內(nèi)容2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)第60條對(duì)中標(biāo)人不履行與招標(biāo)人訂立的立的2.2工程項(xiàng)目建設(shè)程序管理的要點(diǎn)第60條對(duì)中標(biāo)人不履行與招標(biāo)人訂立的立的限制或者者其他組織動(dòng)的規(guī)定 督管理、濫用3.1工程項(xiàng)目管理模式的概念承發(fā)包交易方式工程項(xiàng)目交易方式交易方式承發(fā)包與管理服務(wù)3.1工程項(xiàng)目管理模式的概念承發(fā)包交易方式工程項(xiàng)目交易方式交易方式承發(fā)包與管理服務(wù)易方式3.1工程項(xiàng)目管理模式的3.1工程項(xiàng)目管理模式的概念《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包是指對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等實(shí)行全過(guò)程的工程總承包一般采用設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工總承包或者設(shè)計(jì)—施工總承包模式。建設(shè)單位可以依法采用招標(biāo)或者直接發(fā)包的方式選擇工程總承包《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)加快推行工程總承包。政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。培育全過(guò)程工程咨詢(xún)。建設(shè)一批具有國(guó)際水平的全過(guò)程工程咨詢(xún)企業(yè)。建筑業(yè)企業(yè)要加大對(duì)國(guó)際的研究力度，積極適應(yīng)國(guó)際準(zhǔn)3.23.2典型模式簡(jiǎn)介(1)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式(DBB模式)即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造方式(Design-Bid-Build),是傳統(tǒng)的國(guó)際上通用行、亞洲開(kāi)發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用FIDIC合同條件。我國(guó)目前采用的“招投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理該模式下，業(yè)主委托建筑師/咨詢(xún)工程師(工程師)進(jìn)行前期可業(yè)主一般指派業(yè)主代表與咨詢(xún)方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作。在DBB模式中，參與項(xiàng)目的主要三方是業(yè)主、工程師、DBB模式圖3.2典型模式簡(jiǎn)介3.2典型模式簡(jiǎn)介建筑師/咨詢(xún)工程師(進(jìn)行施工監(jiān)理)供應(yīng)商3.2典型模式簡(jiǎn)介優(yōu)3.2典型模式簡(jiǎn)介優(yōu)點(diǎn)1)長(zhǎng)期廣泛在世界各地采用，管理式1)實(shí)施周期長(zhǎng)；2)工程師不易控制工期；2)業(yè)主可自由選擇咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)人員，3)可采用熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文件，4)設(shè)計(jì)可施工性不夠，出現(xiàn)質(zhì)量3.23.2典型模式簡(jiǎn)介(2)DB模式(Design-Build)(Design-Build)是指承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施聘請(qǐng)一家咨詢(xún)公司為其研究項(xiàng)目的基本要求，明確工作，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的(可調(diào)價(jià))。建筑師專(zhuān)業(yè)咨3.2典型模式簡(jiǎn)介建筑師專(zhuān)業(yè)咨3.2典型模式簡(jiǎn)介業(yè)主 計(jì)、建造承包商 合同關(guān)系供供供應(yīng)應(yīng)應(yīng)商商 合同關(guān)系供供供應(yīng)應(yīng)應(yīng)商商商 DB模式圖優(yōu)點(diǎn)：1)單個(gè)承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目，有利于設(shè)計(jì)時(shí)考慮施工因素，避免設(shè)計(jì)、施工矛盾2)選承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案作為評(píng)標(biāo)因素，可提高設(shè)計(jì)質(zhì)量3)項(xiàng)目初期選定項(xiàng)目組成員，連續(xù)性好，責(zé)任單一4)總價(jià)包干(可調(diào)價(jià))，早期造價(jià)可得到保證1)業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)控制不力2)總價(jià)包干，可能影響設(shè)計(jì)、施工質(zhì)量3.0工程項(xiàng)目管理的模式3.2典型模式簡(jiǎn)介承包商承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的全部職責(zé)。承包方有許多此類(lèi)項(xiàng)目是靠私人資金融資的，貸款人要求雇主有明確的項(xiàng)目成本。此類(lèi)建設(shè)項(xiàng)目只是復(fù)雜商業(yè)投資事業(yè)的一部分，其資金或其他方面出問(wèn)題將危機(jī)整個(gè)投資事EPC1版)3.2典型模式簡(jiǎn)介3.2典型模式簡(jiǎn)介EPC模式的治理結(jié)構(gòu)3.23.2典型模式簡(jiǎn)介承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的全部職責(zé)112233雇主介入很少，往往愿意支付更多、有時(shí)相當(dāng)多的費(fèi)用。一種固定最終價(jià)格、經(jīng)常還有固定竣工日期合同格式。3.23.2典型模式簡(jiǎn)介EPC模式的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題問(wèn)題1問(wèn)題3問(wèn)題2問(wèn)題4EPC模式的利潤(rùn)源泉3.2典型模式簡(jiǎn)介3.2典型模式簡(jiǎn)介和和不可施工的方。雇主對(duì)的方。雇主對(duì)進(jìn)行有效在進(jìn)度和的一般不和雇條件，這一點(diǎn)非3.23.2典型模式簡(jiǎn)介(5)Partnering模式合伙(Partnering)模式于20世紀(jì)80年代中期首先出現(xiàn)在美國(guó)。Partnering模式是一種新的建理模式。它是指項(xiàng)目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、互相尊重、資(1)雙方的自愿性；(2)高層管理的參與；(3)信息的開(kāi)放性。ng(1)業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；(2)不宜采用分開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程；(3)復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；(4)國(guó)際金融組織貸款的建設(shè)工程。3.2典型模式簡(jiǎn)介商方3.2典型模式簡(jiǎn)介商方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)商方目上的利益共同體和諧信和諧信任的項(xiàng)目環(huán)境系3.23.2典型模式簡(jiǎn)介(6)項(xiàng)目管理模式(PM模式)PM模式(ProjectManagement)是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司(一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢(xún)公司)代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任何專(zhuān)業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商3.2典型模式簡(jiǎn)介供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商3.2典型模式簡(jiǎn)介業(yè)主管理承包商(PMC)工程承包商1工程承包商2工程承包商1工程承包商23.23.2典型模式簡(jiǎn)介(7)業(yè)主方項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(PMT—ProjectManagementTeam)PMT司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組，對(duì)調(diào)的各方比較多，協(xié)調(diào)工作量較大。(1)投資方成立PMT實(shí)施項(xiàng)目組織，投資方主要精力仍然放在核心業(yè)務(wù)上，避免分散精力；PMT對(duì)固定的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，可通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施積累建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和反復(fù)利用；有利于投(3)PMT與PMC模式共同使用，既能滿(mǎn)足項(xiàng)目組織和管理的需要，又能避免投資方在項(xiàng)目結(jié)束后3.2典型模式簡(jiǎn)介3.2典型模式簡(jiǎn)介3.23.2典型模式簡(jiǎn)介(8)CM模式(ConstructionManagement)雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢(xún)?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來(lái)，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過(guò)程的管理。它那種待設(shè)計(jì)圖紙完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無(wú)總承包商，由業(yè)主直接投產(chǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)，較早取得效益CM入設(shè)計(jì)管理，預(yù)先考慮到施工因素，改進(jìn)“可施工性”，還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)3)設(shè)計(jì)一部分、競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)一部分、及時(shí)施工，從而變更較少1)分期招標(biāo)可能使承包費(fèi)較高2)業(yè)主在項(xiàng)目完成前對(duì)總造價(jià)心中無(wú)數(shù)3)對(duì)CM經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)、能力依靠明顯供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商3.2典型模式簡(jiǎn)介供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商3.2典型模式簡(jiǎn)介CM模式的治理結(jié)構(gòu)程師(規(guī)商型師程師(規(guī)型師合同關(guān)系代理型CM模式風(fēng)險(xiǎn)型CM模式 3.23.2典型模式簡(jiǎn)介代理型CM管理模式(AgencyCM)風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式(At-RiskCM)和代理，合同管理及組織協(xié)調(diào)的M合同，對(duì)各的協(xié)調(diào)管理和合同管理工作轉(zhuǎn)由業(yè)主自CM需承擔(dān)各施工單位和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)管理和合工作，對(duì)分包商的控制強(qiáng)度也較強(qiáng)，增CM位的風(fēng)險(xiǎn)。階段管理和協(xié)調(diào)各分包商。之間是管理協(xié)調(diào)關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)型CM管理模式CM單位的工作量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于代理型CM模式擔(dān)CM詢(xún)服務(wù)，它不是不參與項(xiàng)目的施工，也不承擔(dān)之間簽定的是委托合同，以固定酬金加管理費(fèi)為基礎(chǔ)(總收益約為總投資的1%-3%)的投資控制。如果最后結(jié)算超過(guò)GMP,則由CM公獲得約定比例的獎(jiǎng)勵(lì)。(總收益約為總投資的%)計(jì)階段介入項(xiàng)目，由業(yè)主與承包商簽定總3.23.2典型模式簡(jiǎn)介(9)項(xiàng)目管理承包(PMC—ProjectManagementContractor)模式中，業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的工程項(xiàng)目管理公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。的目標(biāo)和利益保持一致。對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包置間的技術(shù)進(jìn)行統(tǒng)一和整合；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理(尤其是界面協(xié)調(diào)和管)，確保各工程包之間的一致性和互動(dòng)性，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。模式簡(jiǎn)介模式簡(jiǎn)介PMC模式的組織關(guān)系管理承包商(PMC)供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商3.33.3PPP模式公共部門(mén)與私人部門(mén)合作模式)政府、私人部門(mén)合作建設(shè)某個(gè)項(xiàng)目，以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，彼此之間形成伙伴式的合作關(guān)系。廣義：泛指公共部門(mén)與私人部門(mén)為提供公共基礎(chǔ)設(shè)施或服務(wù)而建立列項(xiàng)目融資模式的總稱(chēng)，包含BOT、TOT、DBFO等多種模式。狹義的PPP更加強(qiáng)調(diào)合作過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)3.33.3PPP模式營(yíng)公司長(zhǎng)期的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)和收益權(quán)來(lái)?yè)Q取基礎(chǔ)設(shè)合作提供公共服務(wù)中的監(jiān)督、指導(dǎo)以及合作者的金的供應(yīng)者和經(jīng)營(yíng)管理者。政府必須確定一種承企業(yè)資產(chǎn)的安全性，降低企業(yè)融資成本，并給企業(yè)提機(jī)構(gòu)達(dá)成直接協(xié)議，協(xié)議不是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行擔(dān)保3.33.3PPP模式制定政策和界定目標(biāo)發(fā)現(xiàn)公營(yíng)部門(mén)與私營(yíng)機(jī)構(gòu)合作的機(jī)會(huì)決定分配公共資源給各項(xiàng)目的優(yōu)先次序衡量所涉及的風(fēng)險(xiǎn)并建議分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的安排訂立和管理獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制根據(jù)服務(wù)的成就、規(guī)格確定服務(wù)要求確保采購(gòu)工作公開(kāi)、正確地進(jìn)行確保達(dá)到成本效益確保有關(guān)項(xiàng)目符合衛(wèi)生、安全和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)訂定、監(jiān)察并貫徹服務(wù)水平執(zhí)行規(guī)制監(jiān)管職責(zé)保障顧客和公眾的利益建議以創(chuàng)新和具成本效益的方法建議以創(chuàng)新和具成本效益的方法提供所需服務(wù)憑專(zhuān)才和經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到既定的服務(wù)表現(xiàn)水平從私營(yíng)機(jī)構(gòu)籌措資金推動(dòng)市場(chǎng)拓展，增加收入分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并提供有效的風(fēng)險(xiǎn)管理引進(jìn)商業(yè)方法，以提高效率PPP模式的典型架構(gòu)3.3PPP模式設(shè)計(jì)及施工承包商承包合同保險(xiǎn)保險(xiǎn)合同合同營(yíng)運(yùn)商貸款合同3.3PPP模式設(shè)計(jì)及施工承包商承包合同保險(xiǎn)保險(xiǎn)合同合同營(yíng)運(yùn)商貸款合同公共部門(mén)特許經(jīng)營(yíng)合同特許經(jīng)營(yíng)合同PPP項(xiàng)目公司(SPC)權(quán)權(quán)益合同貸款貸款股本投資者4.14.1組織架構(gòu)的概念企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門(mén)設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)形式包括中企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各4.2投資企4.2投資企業(yè)典型的組織架構(gòu)(1)總經(jīng)理室：戰(zhàn)略審核；(2)投資及運(yùn)營(yíng)發(fā)展部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)前的所有工作。其中，戰(zhàn)略及營(yíng)運(yùn)中心主要制(3)客戶(hù)及公司品牌部：負(fù)責(zé)公司品牌和項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)階段的所有工作；(4)財(cái)務(wù)部：業(yè)務(wù)與資本結(jié)構(gòu)調(diào)整；(5)人力資源部：組織績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。4.2投資4.2投資企業(yè)典型的組織架構(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增加項(xiàng)目權(quán)限，提高項(xiàng)4.34.3案例組織架構(gòu)圖4.34.3案例2)萬(wàn)科。分成三層管理架構(gòu)：第一層是集團(tuán)總部；第二層是集團(tuán)總部下面的4個(gè)區(qū)域本(1)投資，只有總部有這樣的權(quán)限，也就是說(shuō)一線公司要買(mǎi)任何一個(gè)項(xiàng)目，要買(mǎi)任何一塊地，線公司現(xiàn)金流的管理和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，都受總部財(cái)務(wù)部的直接管理；(3)人事，一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級(jí)，其中上面三級(jí)都是由集團(tuán)總部部為這個(gè)區(qū)域里面的所有一線公司起一些指導(dǎo)。4.3案例4.3案例2)萬(wàn)科控體系充分體現(xiàn)了萬(wàn)科的行業(yè)特色，在集權(quán)和放權(quán)之間保持了微(1)這種管控方式直接體現(xiàn)了萬(wàn)科對(duì)于安全、土地和人才，(2)地產(chǎn)行業(yè)不同于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和銷(xiāo)售、市場(chǎng)成熟度和居住習(xí)慣都有很市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。4.34.3案例構(gòu)4.3案例4.3案例3)萬(wàn)達(dá)萬(wàn)達(dá)采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷(xiāo)售實(shí)施放在區(qū)域公司，其它大部分職能由集團(tuán)總部牢萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)將所有部門(mén)劃分入項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分。一個(gè)總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商；一個(gè)總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個(gè)總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理有限公司組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理有限公司——招商中心和運(yùn)營(yíng)中心4.3案例4.3案例理理論斯坦福大學(xué)的理查德·斯科特(RichardScott)曾用一個(gè)兩維表說(shuō)明管理理論和管理實(shí)踐的發(fā)展，并將這個(gè)發(fā)展過(guò)程理理論開(kāi)放的系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理應(yīng)加強(qiáng)自律而不是紀(jì)律，管理中充分理理論開(kāi)放的系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理應(yīng)加強(qiáng)自律而不是紀(jì)律，管理中充分考慮雇員的個(gè)性，考慮外部因素對(duì)組織的影響，管理思想上強(qiáng)調(diào)“開(kāi)放的系這個(gè)階段仍然從組織的內(nèi)部尋找管理的方法，認(rèn)為要將組織作為一個(gè)整體來(lái)對(duì)待，因?yàn)槠涿恳粋€(gè)組成部分是以一定方到，內(nèi)部效率問(wèn)“封閉的系題固然重要，但是更重要的則是跟上市場(chǎng)環(huán)境的變化，適時(shí)地“封閉的系將企業(yè)看成一個(gè)與外部世界沒(méi)有聯(lián)系的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)將企業(yè)看成一個(gè)與外部世界沒(méi)有聯(lián)系的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)泰勒將這一理論運(yùn)用到時(shí)間試驗(yàn)和動(dòng)作研究，認(rèn)為科學(xué)管理方法是：整個(gè)體制都依賴(lài)于單位時(shí)間的正確而科學(xué)的研究，這才是—社會(huì)因素”階段““開(kāi)放的系統(tǒng)——社會(huì)參與者”.2管理理論.2管理理論論統(tǒng)論運(yùn)用完整性、集統(tǒng)論運(yùn)用完整性、集中性、等級(jí)結(jié)構(gòu)、終極性、邏輯同構(gòu)等概念,研究適用于一切綜合系統(tǒng)或子系統(tǒng)的模式、原則和規(guī)律,.并力圖對(duì)其結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行數(shù)學(xué)描述。系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)整體與局部、局部與局部、整體與外部環(huán)境之間的有機(jī)聯(lián)系,具有整體性、動(dòng)態(tài)性和目的性三大基本論的管理理念及方法，其核心就是強(qiáng)調(diào)運(yùn)用集成的思想和理念指導(dǎo)企業(yè)的管理行為實(shí)踐。也就是說(shuō)傳統(tǒng)管理模式是以分工理論為基礎(chǔ)，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個(gè)元素的簡(jiǎn)單而是通過(guò)整合合，發(fā)揮“1+1>2”的效果。是控制論運(yùn)用信息、反饋等概念,通過(guò)黑箱系統(tǒng)辯識(shí)與功能模擬仿真等方法,研究系統(tǒng)的狀態(tài)、功能和行為,調(diào)節(jié)和控制系統(tǒng)穩(wěn)定地、最優(yōu)地趨達(dá)目標(biāo)?？刂普摮浞煮w現(xiàn)了現(xiàn)代科學(xué)整體化和綜合化的發(fā)展趨勢(shì),具有十分重要的方法論意義。信息論以通信系統(tǒng)的模理統(tǒng)計(jì)為工具,從量的方面描述了信息的傳輸和提取等問(wèn)題。信息論的研究領(lǐng)域擴(kuò)大到機(jī)器、生物和社會(huì)等系統(tǒng),發(fā)展成為一門(mén)專(zhuān)門(mén)利用數(shù)學(xué)方法來(lái)研究如何計(jì)量、提取、變換、傳遞、存貯和控制各種系統(tǒng)信息的科學(xué)。.1管理理論.1管理理論管理理論作處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒(méi)有什么一成不變的、普適的管理管理理論作的的進(jìn)度管理方法.2管理方法進(jìn)度管理方法.2管理方法流水作業(yè)法(橫道圖或甘特圖法)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法傳統(tǒng)常用方法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法傳統(tǒng)常用方法計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)式計(jì)劃法資源費(fèi)用曲線(S曲線)電子計(jì)算機(jī)輔助進(jìn)度管理法(傳統(tǒng)管理軟件)BIM技術(shù)與云計(jì)算的集成應(yīng)用(廣聯(lián)達(dá)BIMBIM術(shù)與物聯(lián)網(wǎng)的集成應(yīng)用BIMBIMGIS用BIM與3D模型及算法模型及算法ANN智能計(jì)算結(jié)構(gòu).2管理方法.2管理方法傳統(tǒng)常用方法成本管理方法ABC分析法計(jì)法掙值法(偏差分析法)價(jià)值工程管理技術(shù)基于BIM技術(shù)BIM數(shù)據(jù)管理平臺(tái)掘技術(shù)虛擬樣機(jī)工程(COSIM-PM資源優(yōu)化系統(tǒng))質(zhì)量管理方法.2管理方法質(zhì)量管理方法.2管理方法“老”七“老”七種傳統(tǒng)常用方法“新”“新”七種親和圖法過(guò)程決策方法圖法活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖法先矩陣圖法基于BIM技術(shù)項(xiàng)目參數(shù)的質(zhì)量管理方法基于OLAPOnlineAnalyticalProcessing技術(shù)法法(1)掙值法EarnedValueManagementEVM劃、成。實(shí)際完成量計(jì)劃成本(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)與完成工作實(shí)際成本(ACWP，ActualCostforWorkPerformed)，以決定成本和進(jìn)度績(jī)效是否析方法，需要掌握“3222”原則，即3個(gè)關(guān)鍵中間變指數(shù)變量和2個(gè)預(yù)測(cè)變量(1)通過(guò)掙值分析便于項(xiàng)目管理者觀測(cè)和掌握項(xiàng)目的進(jìn)展情況，可以對(duì)項(xiàng)目狀 (2)通過(guò)掙值分析能使項(xiàng)目管理者準(zhǔn)確地把握項(xiàng)目進(jìn)展的趨勢(shì)，能夠?qū)?xiàng)目未 (3)基于掙值分析提供的項(xiàng)目預(yù)測(cè)，項(xiàng)目管理者可以加強(qiáng)對(duì)可能影響項(xiàng)目進(jìn)展 (4)掙值分析能夠提供準(zhǔn)確的項(xiàng)目進(jìn)展信息，從而能夠加強(qiáng)業(yè)主的信心，協(xié)調(diào)價(jià)值預(yù)算成本(進(jìn)度差SV實(shí)際成本(AC)(掙值()0價(jià)值預(yù)算成本(進(jìn)度差SV實(shí)際成本(AC)(掙值()0法個(gè)關(guān)鍵中間變量：工時(shí)或費(fèi)計(jì)算公式的工EVBCWP=已完成工作量*預(yù)算定額本本差)工期法法差異分析變量：VBCWPBCWS法法差異分析變量：CWP當(dāng)CV=0時(shí)，表示實(shí)際消耗的人工(或費(fèi)用)等于預(yù)算值；當(dāng)CV<0時(shí)，表示實(shí)際消耗的人工(或費(fèi)用)超出預(yù)算值或超支。法法：成本績(jī)效指數(shù)(CPI，CostPerformedIndex)指預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用之比(或工時(shí)值之比)：計(jì)劃完工指數(shù)(SchedulePerformedIndex)指項(xiàng)目掙值與計(jì)法法：EACestimateatcompletion)：。預(yù)測(cè)EAC通迄今的實(shí)際績(jī)效調(diào)整原始的成本估ETCestimatetocomplete)：ETC術(shù)是根法法法法建筑信息模型(BuildingInformationModeling,簡(jiǎn)稱(chēng)BIM)創(chuàng)建并利用數(shù)字模型對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、建造及運(yùn)營(yíng)法法BIM應(yīng)用帶來(lái)如下效益：可視化溝通平臺(tái)：當(dāng)事人與各專(zhuān)業(yè)進(jìn)行水平、垂直溝通更容易整合信息平臺(tái)：確保信息的正確性、一致性、透明性、易再利用(延全生命周期的管理：數(shù)據(jù)生產(chǎn)一次、使用多次多人多時(shí)增加工程設(shè)施功能：發(fā)揮永續(xù)環(huán)境、節(jié)能減碳的功能提升工程建設(shè)績(jī)效：成本(減少變更設(shè)計(jì)與數(shù)量不準(zhǔn))、效率、質(zhì)量、法法5.3實(shí)踐發(fā)展--可持續(xù)發(fā)展觀5.3實(shí)踐發(fā)展--可持續(xù)發(fā)展觀重開(kāi)啟了產(chǎn)品和5.3實(shí)踐發(fā)展--可持續(xù)發(fā)展觀5.3實(shí)踐發(fā)展--可持續(xù)發(fā)展觀卓有遠(yuǎn)見(jiàn)的承包商將可持續(xù)發(fā)展觀作為公司發(fā)展戰(zhàn)略，并將發(fā)展作出了承諾國(guó)際一流承包商通過(guò)生產(chǎn)或服務(wù)模式改變，不竭余力地致力礎(chǔ)5.3實(shí)踐發(fā)展--可持續(xù)發(fā)展觀5.3實(shí)踐發(fā)展--可持續(xù)發(fā)展觀世界領(lǐng)袖型承包商斯勘斯卡致力于成為綠色建筑和自然與建筑和諧統(tǒng)者 2002年，該公司提出“五個(gè)零”可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，即零失敗的建設(shè)項(xiàng)境事故、零現(xiàn)場(chǎng)事故、零種族侵害和零缺陷 2006年，該公司開(kāi)始用全球報(bào)告倡議書(shū)(GlobalReporting5.3實(shí)踐發(fā)展--可持續(xù)發(fā)展觀5.3實(shí)踐發(fā)展--可持續(xù)發(fā)展觀reusean