案例分析格式

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江西財經(jīng)高?，F(xiàn)代經(jīng)濟管理學(xué)院

2022－2022第2學(xué)期

財經(jīng)管理信息系統(tǒng)及應(yīng)用案例分析

案例名稱：某工廠ERP應(yīng)用實踐組長：

學(xué)號：姓名：專業(yè)：

老師簽名：批閱日期：

目錄

1問題背景1

2案例問題分析2

2.1企業(yè)現(xiàn)狀分析2

2.2企業(yè)經(jīng)理在實施ERP中的作用3

2.3ERP的風(fēng)險和解決措施7

3案例啟示8

參考文獻11

1問題背景

北京某廠建于1950年，1982年以技貿(mào)結(jié)合方式引進美國格魯夫和日本多田野的制造技術(shù)，其產(chǎn)品達到20世紀80年月水平，該廠現(xiàn)為中國最大的機械工業(yè)企業(yè)之一，擁有自營出口權(quán)，職工3500多人，占地23萬平方米。主要產(chǎn)品有4大系列，幾十個品種，部分產(chǎn)品獲國家銀獎。企業(yè)采納的生產(chǎn)方式主要有：猜測生產(chǎn)；訂貨組裝；訂貨生產(chǎn)和訂單設(shè)計。

為了提高企業(yè)管理水平，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)打算引進一套美國的MRP-II系統(tǒng)，一期投入40萬美金，后又投入1000多萬人民幣購買CAD系統(tǒng)。企業(yè)在實施MRP-II過程中消失了一系列的問題：

（1）人員素養(yǎng)太低。中層以下的管理者普遍感到對系統(tǒng)不適應(yīng)，管理觀念更新不準時，懂生產(chǎn)的不懂計算機，工人方面狀況就更簡單了。個管理員，使用MRP-II13個人就要全部下崗，其中有些人有意阻擾實施，把整理好的庫存貨物弄亂，使計算機數(shù)據(jù)混亂。

（2對計算機操作不習(xí)慣或不情愿

（3）受國家指令性方案約束較大。一來人就立刻要貨，而回款困難，有時系統(tǒng)很難處理，只好借助于手工賬。

（4）資金沒有保證。這樣往往會給生產(chǎn)造成極大的不利，造成不斷修改方案，導(dǎo)致系統(tǒng)大量調(diào)整，影響效率與使用。

（5）生產(chǎn)力量評估不精確?????，人為的因素太多，這樣的方案誤差較大。

（6）數(shù)據(jù)的完整性、準時性和精確?????性得不到保證。例如，廢品混入正品，而完工10個報8個，為明天留余地等狀況時有發(fā)生。

目前，廠領(lǐng)導(dǎo)面臨很大的困難，連續(xù)實施MRP-II難度太大，工廠的經(jīng)濟效益也不樂觀，且埋伏著很大的危機。可是，假如放棄系統(tǒng)，前期的1000多萬資金就付諸東流了。

2案例問題分析

2.1企業(yè)現(xiàn)狀分析

從北京某廠ERP的案例中，我們看到該企業(yè)在實施ERP中存在的問題，同時也看到了該企業(yè)在管理中的許多問題。

第一，人員素養(yǎng)低，中層以下的管理員普遍對該系統(tǒng)不適應(yīng)。管理觀念更是不準時，懂生產(chǎn)的不懂計算機，懂計算機的又不懂生產(chǎn)。而工人就更簡單了，許多人擔(dān)憂下崗抵制新的系統(tǒng)，有意阻攔甚至惡意破壞。管理人員觀念落后，不習(xí)慣使用計算機。由于這些管理者所需的數(shù)據(jù)多數(shù)在計算機中，但他們對計算機不習(xí)慣或者說不情愿習(xí)慣，導(dǎo)致查詢的速度很慢有時還要借助手工賬本，新的系統(tǒng)形同虛設(shè)，甚至比原來更麻煩。

其實ERP使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施新，有時還要避開鋒芒，假如我們不堅決向這些陋俗告辭，

第二，一來人就立刻要貨而回款很難。導(dǎo)致系統(tǒng)很難處理，只能借助手工賬本。ERP在實施的初期就應(yīng)當(dāng)找一個顧問來解決或詢問在各個方面的問題?？梢赃@樣說，ERP顧問是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的一股強大的外部推動力。ERP軟件不是一套簡潔的通用化軟件，盡管手冊上會有具體的功能說明，但是如何將軟件功能與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，如何使用適合企業(yè)業(yè)務(wù)的功能，這就不是一件簡單的事情。有些企業(yè)認為自身的管理已很好，人員素養(yǎng)也不錯，只要ERP軟件公司給他們培訓(xùn)軟件功能他們就可以自己實施，這做法是錯誤的。就算一些企業(yè)原來已實施過ERP系統(tǒng)，再實施新的ERP軟件時也離不開實施顧問，因為每套ERP軟件的設(shè)計特點及功能分布是有較大的差異的，更何況勝利實施ERP關(guān)鍵的一點必需借用外力。ERP顧問的作用是對企業(yè)進行ERP理論和軟件培訓(xùn)、管理詢問、指導(dǎo)，更重要的還是如何關(guān)心企業(yè)進行仲裁。ERP顧問能否掌握

整個實施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對問題做出仲裁對ERP能否勝利實施是關(guān)鍵的，所以選擇ERP顧問時必需考慮：顧問是否真正全過程實施過項目？是否具有多個項目的實施閱歷？是否了解企業(yè)運作（最好是在企業(yè)業(yè)務(wù)部門工作過的）？假如選擇只了解軟件功能而不懂企業(yè)運作的顧問，實施道路必定彎彎曲曲的，大有摸著石子過河的感覺，結(jié)果是軟件跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，而企業(yè)管理并不能跟著ERP走，相反是ERP跟著企業(yè)走，更可怕的是煩瑣的二次開發(fā)在不斷增多。

第三，資金沒保證。這往往給生產(chǎn)造成很大的困難，造成不斷修改方案，這樣的結(jié)果就是系統(tǒng)大量調(diào)整，影響效率和使用。

ERP的投入是一個系統(tǒng)工程。它的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明白，投入不行能立刻得到回報，見到效益，也不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它完整性，準時性和精確?????性得不到保證。

ERP的實施需要復(fù)合型人才，但企沒有把他們當(dāng)作是企業(yè)來之不易的財寶，這些復(fù)合型人才在企業(yè)中而是幫助角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要緣由。另外，當(dāng)企業(yè)上ERP時，這些復(fù)合型人才起到了先導(dǎo)作用，而在人才市場上，復(fù)合型人才最為活躍，那些有視力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。

除了以上的問題之外還有該企業(yè)在引進新的系統(tǒng)之前沒做好足夠的預(yù)備，例如專業(yè)人員的培訓(xùn)，例如新的系統(tǒng)的使用會不會影響一