薪酬設計與績效考核全案

薪酬設計與績效考核全案目錄\h第一章——企業(yè)薪酬管理剖析\h一、薪酬的幾個基本問題\h二、有關激勵理論及人性假設\h三、幾種基本工資制度\h四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點\h五、不同業(yè)務性質(zhì)企業(yè)薪酬管理特點\h第二章——如何設計薪酬體系\h一、薪酬設計的三個核心問題\h二、水木知行3PM薪酬體系\h三、薪酬體系設計過程\h四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷\h五、制定薪酬策略\h第三章——薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設計\h一、薪酬調(diào)查和薪酬水平設計\h二、薪酬政策線和薪酬結(jié)構(gòu)設計\h三、某工程公司薪酬設計案例\h四、其他薪酬設計案例\h五、薪酬制度案例—薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平\h第四章——薪酬構(gòu)成設計\h一、崗位績效工資制\h二、其他常用工資制度設計\h三、獎金設計\h四、津貼補貼設計\h五、薪酬制度案例—某生產(chǎn)制造企業(yè)薪酬構(gòu)成\h六、薪酬制度案例—某高科技公司產(chǎn)品營銷激勵方案\h第五章——薪酬成本管理\h一、人工成本及薪酬預算\h二、薪酬支付及成本監(jiān)控\h三、薪酬調(diào)整\h四、薪酬制度案例—薪酬調(diào)整、計算與支付\h第六章——如何進行崗位評價\h一、崗位體系設計及工作分析\h二、崗位評價方法\h三、崗位評價案例\h第七章——企業(yè)績效管理剖析\h一、績效管理的含義\h二、如何進行績效管理\h三、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及分析\h第八章——績效管理體系設計\h一、績效管理體系的核心\h二、TP績效管理體系的特點\h三、績效管理體系設計過程\h四、績效管理現(xiàn)狀診斷\h五、績效管理可行性分析\h六、績效管理變革風險評估與策略\h第九章——績效管理有關工具模型\h一、戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標分析—將發(fā)展戰(zhàn)略目標分解落地\h二、組織績效模型與關鍵業(yè)績指標\h三、能力素質(zhì)考核及其應用\h四、滿意度模型及其應用\h五、如何將績效管理落到實處——績效管理循環(huán)\h六、平衡計分卡和EVA考核\h第十章——如何設計績效考核體系\h一、績效考核的組織管理\h二、績效考核體系構(gòu)成\h三、對企業(yè)整體的考核\h四、對部門團隊及負責人的考核\h五、對普通員工的考核\h六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題\h第十一章——如何設計關鍵業(yè)績指標\h一、水木知行關鍵業(yè)績指標體系\h二、關鍵業(yè)績指標設計過程\h三、如何設計定量指標\h四、如何設計定性指標\h五、如何設計過程指標\h六、如何設計非權(quán)重指標\h七、關鍵業(yè)績指標設計的幾個關鍵問題\h第十二章——績效考核案例資料\h一、生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)車間及生產(chǎn)管理部門考核案例\h二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料\h三、工程公司工程項目及經(jīng)營管理部門考核案例第一章——企業(yè)薪酬管理剖析薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類，其中經(jīng)濟性薪酬又分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面，薪酬體系設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬構(gòu)成設計，薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。薪酬管理的目標是效率、公平、合法。公平目標包括三個層次：分配公平、過程公平和機會公平。公平是歷史階段產(chǎn)物，不同時期人們對公平的評價標準不一樣，追求公平要考慮企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及社會發(fā)展階段的要求。依據(jù)業(yè)績付酬是現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢，只有將薪酬福利待遇與個人、部門、組織績效緊密聯(lián)系，激發(fā)員工積極性，才能實現(xiàn)普通員工、管理層以及股東的多贏。在進行激勵機制設計時，激勵內(nèi)容、激勵方式應符合員工的真正需求，同時在制定績效目標時應充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，使員工對目標的完成抱有信心。薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此薪酬管理應符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要。一、薪酬的幾個基本問題（一）薪酬的含義薪酬是員工向其所在單位提供勞動后所獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩大類，其中經(jīng)濟性薪酬又分為直接經(jīng)濟性薪酬和間接經(jīng)濟性薪酬。有關薪酬構(gòu)成見圖1-1。圖1-1薪酬構(gòu)成1.直接經(jīng)濟性薪酬直接經(jīng)濟性薪酬是單位按照一定標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。對于普通員工而言，直接經(jīng)濟性薪酬主要是工資、獎金、津貼補貼等；對于企業(yè)中高層管理者而言，除上述形式的薪酬之外，股權(quán)期權(quán)、職務消費等也是經(jīng)常采用的形式，在經(jīng)濟性薪酬中往往也占有比較大的比例。（1）工資工資是薪酬的主要形式，是單位依據(jù)國家法律規(guī)定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給員工的勞動報酬。工資的具體構(gòu)成和稱謂很多，在企業(yè)管理實踐中，基本工資、崗位工資、績效工資、技能工資、薪級工資、激勵工資、職務工資、工齡工資、加班工資、計件工資以及計時工資等，都是企業(yè)所經(jīng)常采用的工資形式。值得說明的是，上述各種稱謂是站在不同角度提出的，很多概念有交叉和重疊，但所有工資項目都可以歸為兩類，即固定工資和浮動工資。固定工資是在一定期限內(nèi)數(shù)額相對固定的工資，如基本工資、工齡工資等。浮動工資是根據(jù)業(yè)績等有關因素上下變動的工資，如績效工資、計件工資、加班工資等。（2）獎金獎金是單位對員工超額勞動部分或業(yè)績突出部分所支付的激勵性報酬，是組織為鼓勵員工提高勞動效率和工作質(zhì)量給予員工的貨幣獎勵。獎金的形式靈活多樣，獎勵的對象、性質(zhì)、數(shù)額大小等也都可靈活確定。獎金具有不確定性，能否得到獎金取決于業(yè)績完成情況，因此獎金是激勵性質(zhì)的報酬。專家提示獎金是最具激勵作用的薪酬項目，在提高員工積極性方面具有重要的作用，獎金的計算、發(fā)放如果存在問題，就可能達不到激勵員工的效果，甚至帶來一些問題；獎金應盡量公開透明，發(fā)放及時，避免絕對平均主義。（3）津貼（補貼）津貼是對員工在非正常情況下工作所付出的額外勞動消耗、生活費用以及身心健康受到損害時，單位所給予的補償。其中與員工生活相關的稱為補貼。非正常工作環(huán)境包括高溫高空作業(yè)、礦下水下作業(yè)、有毒有害環(huán)境下作業(yè)等。專家提示津貼（補貼）在我國傳統(tǒng)薪酬體系中對實現(xiàn)薪酬公平起到了很大作用，但在目前的市場經(jīng)濟條件下，存在過多的補貼項目對實現(xiàn)薪酬的公平作用、激勵作用是不利的。（4）股權(quán)期權(quán)股權(quán)期權(quán)激勵是通過經(jīng)營者持有公司股票或股票期權(quán)，將經(jīng)營者個人利益和股東利益緊密聯(lián)系，激勵經(jīng)營者致力于企業(yè)長期價值提升的一種激勵方式。2.什么是間接經(jīng)濟性薪酬間接經(jīng)濟性薪酬通常稱為福利，包括各種保險、住房公積金、帶薪休假、員工培訓、節(jié)假日物品發(fā)放以及公共福利設施等。間接經(jīng)濟性薪酬不直接以貨幣形式發(fā)放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利，減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。比如各種保險、住房公積金可以免除員工的后顧之憂，帶薪休假、員工培訓可以減少員工的額外開支，公共福利設施可以為員工的生活帶來便利等。3.什么是非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。非經(jīng)濟性薪酬包括工作本身的因素、價值實現(xiàn)因素以及工作條件等方面的因素?！すぷ鞅旧淼囊蛩匕ㄓ信d趣的工作、參與企業(yè)管理、挑戰(zhàn)性工作、工作認可、培訓機會、職業(yè)安全等；·價值實現(xiàn)因素包括社會地位、個人發(fā)展、提拔晉升、個人價值實現(xiàn)等；·工作條件等方面的因素包括良好的工作氛圍、舒適的工作環(huán)境和便利的生活條件等。專家提示非經(jīng)濟性薪酬之所以稱為薪酬，是因為這些非經(jīng)濟因素的心理效用也會對職業(yè)選擇和激勵效果產(chǎn)生重要的影響，是單位吸引人才、留隹人才的重要手段。管理小故事：為什么留不住優(yōu)秀員工？ZJ公司是國有控股公司，公司薪酬福利機制沿襲了母公司的基本框架。依托集團公司強大的資源優(yōu)勢，ZJ公司近年獲得了快速發(fā)展，但公司這兩年業(yè)務骨干離職現(xiàn)象越來越普遍，問題的癥結(jié)在哪里呢？我們來看看ZJ公司的薪酬福利安排：公司實行崗位績效工資制，除了基本工資、績效工資外，獎金也占了一定的比例，但相對于工資收入，獎金并不算多，只相當于2個月的工資而已；公司福利非常好，員工除了享受國家法定基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險外，還享有企業(yè)補充養(yǎng)老保險、企業(yè)補充醫(yī)療保險、住房公積金等福利，每逢中秋、春節(jié)等重大節(jié)假日，每人還能得到數(shù)額不小的節(jié)日禮金。以小唐為例，3年前大學畢業(yè)來公司的時候，月工資只有2500元，國慶、中秋能得到8000元，加上相當于2個月工資的獎金收入，全年收入4萬多元，這個時候小唐很滿意，因為除了滿意的經(jīng)濟收入外，小唐在工作中也逐漸得到鍛煉和成長；3年后，情況發(fā)生了變化，雖然小唐晉升過2次月工資已經(jīng)達到3000元，全年總收入達到5萬多元，但這時小唐已是業(yè)務骨干，不僅業(yè)務壓力很大，還承擔著培養(yǎng)新入職員工的任務，相對于剛?cè)肼殨r的總體收入，小唐感到不滿意，在一個同行業(yè)民營企業(yè)的高薪誘惑下，小唐向公司遞交了辭呈。小唐的離職是必然的，其根本原因就在于公司的薪酬福利制度安排出現(xiàn)了較嚴重的問題。（二）薪酬的作用和支付依據(jù)1.薪酬的作用薪酬的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）薪酬具有維持和保障作用勞動是價值創(chuàng)造的源泉，員工通過腦力或體力勞動的付出，為組織創(chuàng)造價值，組織給員工支付報酬作為相應回報，員工之所以會為組織工作的原因就在于獲得這些回報對員工來說很重要。薪酬對于員工是非常必要的，對員工而言意味著保障；而對于組織而言，薪酬也是必要的，因為它是維持勞動力生產(chǎn)和再生產(chǎn)的需要。（2）薪酬具有激勵作用績效管理要獲得良性循環(huán)，三個環(huán)節(jié)是非常重要的：目標管理環(huán)節(jié)，績效考核環(huán)節(jié)，激勵控制環(huán)節(jié)。專家提示通過適當激勵使個人滿意，產(chǎn)生激勵效應，從而提高個人和組織的效率，這是績效管理的目標之一，而薪酬激勵在這個方面起著決定性作用。（3）薪酬具有優(yōu)化人力資源配置的功能不同區(qū)域、不同行業(yè)、不同職業(yè)的薪酬不一樣，勞動力供給和需求的矛盾在勞動力價格形成過程中起著非常重要的作用?！ぎ斈骋坏貐^(qū)勞動力供不應求時，會導致這一地區(qū)薪酬水平的提高；薪酬的提高會吸引其他地區(qū)勞動力向該地區(qū)流動，這樣會增加這一地區(qū)勞動力的供給，將薪酬維持在適當?shù)乃??！ぎ斈骋恍袠I(yè)勞動力供不應求時，會導致這一行業(yè)薪酬水平的提高；薪酬的提高會吸引其他行業(yè)勞動力向該行業(yè)流動，這樣會增加這一行業(yè)勞動力的供給，將薪酬維持在適當?shù)乃??！ぎ斈骋宦殬I(yè)勞動力供不應求時，會導致這一職業(yè)薪酬水平的提高；薪酬的提高會吸引其他職業(yè)勞動者或新就業(yè)勞動者向該職業(yè)流動，這樣會增加這一職業(yè)勞動力的供給，最終將薪酬維持在適當?shù)乃缴?。當然，上述流動過程并不是自然而然實現(xiàn)的，會受到很多因素的制約。專家提示人力資源跨區(qū)域流動會受到地域、生活習慣、生存成本的制約，跨行業(yè)流動會受到行業(yè)政策、行業(yè)經(jīng)驗的制約，跨職業(yè)人才流動會受到知識技能、職業(yè)經(jīng)驗的制約。2.薪酬的支付依據(jù)研究薪酬的首要問題，是為什么給員工支付薪酬，應該依據(jù)什么給員工支付薪酬。對此有很多理論，比如薪酬決定理論、薪酬差別理論、薪酬分配理論等，這些理論對上述問題或多或少都有闡述。依據(jù)什么給員工定薪是個實踐性命題，每個企業(yè)都要作出選擇。薪酬支付依據(jù)是指單位依據(jù)什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據(jù)有以下幾個方面：員工從事的崗位，員工從事的職務，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業(yè)績等。（1）依據(jù)崗位付酬依據(jù)崗位價值付酬是大多數(shù)公司采用的方式，崗位價值體現(xiàn)在崗位責任、崗位貢獻、知識技能等方面。（2）依據(jù)職務付酬依據(jù)職務付酬是依據(jù)崗位價值付酬的簡化，它不能體現(xiàn)同一職務、不同崗位的差別。職務和崗位的區(qū)別在于，崗位不僅體現(xiàn)層級還要體現(xiàn)工作性質(zhì)，如財務部部長、市場經(jīng)理等；而職務一般只表達出層級，不能體現(xiàn)工作性質(zhì)因素，如科長、部長、主管、經(jīng)理等。（3）依據(jù)技能（能力）付酬依據(jù)技能付酬和依據(jù)能力付酬在理論概念上是有區(qū)別的，技能是能力的一個組成要素。在企業(yè)薪酬實踐中，對普通員工一般情況下適合以技能付酬，對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員一般情況下適合以能力付酬。（4）依據(jù)業(yè)績付酬依據(jù)個人、部門和組織的業(yè)績付酬。專家提示依據(jù)業(yè)績付酬是現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢，只有將薪酬福利待遇與個人、部門、組織績效緊密聯(lián)系，激發(fā)員工積極性，才能實現(xiàn)普通員工、管理層以及股東的多贏。（三）薪酬管理及其目標薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位，同時也是企業(yè)高層管理者和員工最為關注的內(nèi)容。薪酬的保障作用可以保障員工技能的提高，而薪酬的激勵作用可以充分實現(xiàn)激勵效應，因此薪酬管理對于績效提升具有非常重要的作用，在以績效管理為核心的人力資源管理中，薪酬管理占有重要地位。1.薪酬管理的含義薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。·薪酬體系設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪酬構(gòu)成設計。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，那么企業(yè)薪酬管理是不可能達到預定目標的?！ば匠耆粘９芾硎怯尚匠觐A算、薪酬支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以被稱為“薪酬成本管理循環(huán)”。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。薪酬管理模型見圖1-2。圖1-2薪酬管理模型薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司的薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成，以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。專家提示薪酬管理要為實現(xiàn)薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略而設立的，人力資源戰(zhàn)略又服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此薪酬管理應符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要。2.薪酬管理目標薪酬要發(fā)揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標：效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)；而合法性是薪酬的基本要求—合法是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎。（1）效率目標效率目標包括兩個層面：第一個是站在產(chǎn)出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值；第二個是站在投入角度來看，可以實現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值。（2）公平目標公平目標包括三個層次：分配公平、過程公平和機會公平。分配公平是指組織在進行人事決策、制定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產(chǎn)生不滿。員工對于分配公平的認知，來自于其對工作的投入與所得進行的主觀比較，在這個過程中，還會與過去的工作經(jīng)驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平和外部公平三個方面。自我公平即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內(nèi)部公平即同一企業(yè)中，不同員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻；外部公平即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中，類似崗位的薪酬應基本相同。過程公平是指在制定任何獎懲決策時，組織所依據(jù)的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致，標準明確，過程公開等。機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。（3）合法目標合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合法律法規(guī)、政策條例要求，比如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規(guī)定。二、有關激勵理論及人性假設薪酬激勵理論很多，可以分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論等。薪酬激勵理論都是站在一定角度，在人性假設的基礎上建立的，因此研究人性假設和薪酬激勵理論對于薪酬管理實踐具有非常強的指導意義。（一）內(nèi)容型激勵理論及其啟示內(nèi)容型激勵理論重點研究的是影響工作動機的構(gòu)成因素，研究如何滿足人的需求。本書簡要介紹馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。1.馬斯洛的需求層次理論美國心理學家馬斯洛把人的各種需求歸結(jié)為五大類，分別是生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。（1）生理需求生理需求是人類維持生存最基本的需求，包括對食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有當這些最基本的需求得到滿足后，其他需求才能成為新的激勵因素。（2）安全需求安全需求包括人身安全、財產(chǎn)安全以及對職業(yè)保障、生老病殘保障等方面的需求。人們的儲蓄、保險習慣以及國家針對有關方面的立法，都體現(xiàn)了這方面的需求的重要性。（3）社會需求社會需求反映的是愛和歸屬的需要，人需要在一定的群體中生活，希望得到友誼和愛情，如果這方面的需求得不到滿足，會使人產(chǎn)生孤獨感和壓抑感。（4）尊重需求一般人都有基于事實給予自己高評價的傾向，并希望得到他人的認可和尊重，由此產(chǎn)生兩方面的需求：第一，渴望有能力、有成就、獨立而自由；第二，渴望得到名譽和聲望。尊重需求的滿足，使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位和價值，有發(fā)展前途。（5）自我實現(xiàn)需求自我實現(xiàn)需求是指按照自己的意愿，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能，創(chuàng)造價值，成就一番事業(yè)的需要。對于馬斯洛需求層次理論，需要著重指出以下幾點。第一，上述各需求層次之間是有內(nèi)在聯(lián)系的，需求的五個層次之間依次遞進。當?shù)鸵粚哟蔚男枨蟆跋鄬Α睗M足之后，追求高一層次的需求就會成為主導需求；并不是低層次需求“完全”滿足之后，高層次需求才成為最重要的。另外，人們在某一時刻可能同時并存好幾類需求，只不過各類需求的強度不同而已，但一般情況下會有一個是主導需求。第二，需求滿足的難易程度與社會發(fā)展水平以及需求層次有關。較低層次的需求偏重于物質(zhì)生活方面，需求彈性較小；而較高層次的需求偏重于精神生活方面，需求彈性較大。在社會發(fā)展水平較低的情況下，生理、安全、社會需求都是很重要的需求，同時也是比較難滿足的需求；在社會發(fā)展水平較高的情況下，尊重需求、自我實現(xiàn)需求往往成為重要的需求，同時也是比較難滿足的需求。在企業(yè)管理實踐中，當員工的低層次需求普遍成為主導需求時，不能忽視個別員工高層次需求的滿足；當員工的高層次需求普遍成為主導需求時，不能忽視個別員工低層次需求的滿足。第三，五個層次的需求在某種程度上反映了人類的共同需求特征，但并不完全適用于每一個個體，對于不同的社會文化以及個體性格特征而言，例外的情況并不鮮見，因此管理者在采用需求層次理論解決實際問題時要靈活應用。2.赫茨伯格的雙因素理論及其啟示美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論認為：當某種因素存在時可以引起滿意，當它缺乏時不會引起不滿意，只是沒有滿意；當某種因素存在時人們并不覺得滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。前者被稱為“激勵因素”，后者被稱為“保健因素”，見圖1-3。這兩類因素在管理上的作用是不同的。圖1-3赫茨伯格雙因素理論（1）激勵因素激勵是積極的增加，而不是僅僅維持現(xiàn)狀。激勵因素一般以工作內(nèi)容為中心，或者說工作本身就是一個激勵因素，此外，成就、成長、承認、責任、晉升、地位、獎金等也都是激勵因素。如果激勵因素運用得當，能極大地調(diào)動員工的工作積極性，同時對保健因素的缺乏所引起的不滿往往也具有較強的容忍力。（2）保健因素保健因素不能帶來激勵效應，但能防止不滿意傾向的增加。工資、津貼補貼、福利等都是保健因素，此外，人際關系、工作條件、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性等也都是保健因素。如果保健因素運用不當，會引起員工不滿甚至怠工；如果運用得當，員工會認為理應如此。需要說明的是，雙因素的劃分是相對的，只能說某些因素是偏重于激勵方面還是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質(zhì)，運用得好會滿意，運用得不好會不滿意。專家提示雙因素理論的價值在于區(qū)分哪些因素具有激勵效應，使管理者更好地對員工進行激勵；另外也提醒管理者，盡量不要把激勵因素變成保健因素，那樣不但沒有激勵效果，反而有帶來不滿的可能。很多企業(yè)在設計薪酬福利時，經(jīng)常把具有激勵效應的獎金固定下來，一旦獎金變成保健因素，那就不能再降了，否則就會引起不滿。（二）過程型激勵理論及其啟示過程型激勵理論主要研究的是從個體動機產(chǎn)生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以達到更好地對員工進行激勵的目的。下面介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強化理論和亞當斯的公平理論。1.弗洛姆的期望理論及其啟示美國心理學家弗洛姆的期望理論的主要觀點如下。一個目標對人的激勵程度受兩方面因素的影響。一是目標效價，即人對實現(xiàn)該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現(xiàn)該目標對人來說很有價值，那么人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，即人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。只有認為實現(xiàn)該目標的可能性很大，才會去努力爭取，從而在較高程度上發(fā)揮目標的激勵作用；如果認為實現(xiàn)該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標的激勵作用就小，以至完全沒有。專家提示期望理論提醒管理者，在進行激勵機制設計時，激勵內(nèi)容、激勵方式應符合員工的真正需求，同時在制定績效目標時應充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，使員工對目標的完成抱有信心。2.斯金納的強化理論及其啟示美國哈佛大學教授斯金納的強化理論的主要觀點如下。人的行為只是因外部環(huán)境刺激所做的反應，是受外部環(huán)境刺激所調(diào)節(jié)和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強人的某種行為，因此管理者通過各種強化手段，能有效地激發(fā)員工的積極性。在管理實踐中，常用的強化手段有三種，即正強化、負強化和消退強化，這些手段可以單獨應用，也可以組合運用。1正強化：是指對人的某種行為給予肯定和獎賞，以使其重復這種行為。在管理過程中，凡是直接或間接地對組織目標實現(xiàn)作出貢獻的行為，都應及時給予肯定和獎勵；如果這種行為得不到強化，那就意味著沒有得到組織的認可，人的積極性就會消退，這種行為就不會持續(xù)。2負強化：是指對人的某種行為給予否定和懲罰，以防類似行為再度發(fā)生。在管理中，對不符合組織期望的行為進行否定或懲罰，可以促使這種行為受到削弱或抑制，同時也有利于良好行為的形成和鞏固。負強化的措施有批評和懲罰兩種，其中批評包括公開批評、非公開批評，也可分為直接批評和間接批評，懲罰包括警告、記過、降職、降薪、罰款、開除等。3消退強化：是指對某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態(tài)度，讓行為者感到這種行為得不到承認，慢慢地終止該行為。管理者對某些不良行為采取消退強化的措施，有時會取得比負強化更好的效果。專家提示事實上，采取正強化、負強化以及消退強化措施，要根據(jù)行為性質(zhì)、行為對組織目標的影響以及行為者個體區(qū)別對待。強化措施應用得好會起到好效果，應用不好則會帶來非常負面的影響，尤其應用負強化措施時要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對事不對人。3.亞當斯的公平理論及其啟示公平理論是美國心理學家亞當斯提出的，該理論的基本要點如下。人的工作積極性不僅與個人的實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平關系更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否作出判斷，公平感直接影響著人們的工作動機和行為。因此，從某種意義上來講，動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，作出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。與其他人進行比較的模型是：用A表示“自己對本人所獲報酬的感覺/自己對本人投入的感覺”，用B表示“自己對他人所獲報酬的感覺/自己對他人投入的感覺”。公平理論的基本公式可以表達為：①A等于B,員工會感覺到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)。②A小于B,員工會感到不滿意，往往會減少自己的投入，或者要求增加自己的報酬；另一方面，員工期望組織減少比較對象的報酬或增加其工作投入。③A大于B,員工開始感到滿意，但往往不會增加自己的投入或期望降低自己的報酬；大多數(shù)情況下，員工會重新衡量感覺程度，會有增加他人報酬同時降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。專家提示在這個主觀比較過程中，由于信息不對稱，往往高估別人的報酬；由于人的本性，又會高估自己的投入。因此，這個等式很難令所有人都達到平衡狀態(tài)。這個理論提醒管理者以下幾點。1信息公開很重要，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，對管理帶來促進作用，增加公平感。2員工認為不公平在一定程度上是正?，F(xiàn)象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。3在企業(yè)管理實踐中，應該不僅關注結(jié)果公平，更應關注過程公平，因為只有過程公平，人們才會對結(jié)果信服。4公平是歷史階段產(chǎn)物，不同時期人們對公平的評價標準不一樣，追求公平要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展階段的要求。（三）水木知行綜合激勵模型及其啟示內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。圖1-4是站在績效管理角度研究激勵問題的水木知行綜合激勵模型。圖1-4水木知行綜合激勵模型水木知行綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作業(yè)績提升，工作業(yè)績提升會得到組織獎勵，組織獎勵會使員工滿意，員工滿意后會繼續(xù)努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合激勵循環(huán)。上述這個循環(huán)系統(tǒng)的實現(xiàn)是有條件的，需要以下各方面的支撐，下面任何一個方面出現(xiàn)問題，績效管理綜合激勵循環(huán)就會被中斷，激勵就發(fā)揮不出應有的作用。（1）目標效價有吸引力和期望值足夠高是員工努力工作的前提根據(jù)期望理論，員工對某個事件的投入程度與目標效價和期望值都有關。如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工的工作積極性就會受到影響；如果目標達成對員工來說不切實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中花、鏡中月”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。專家提示在對員工制定激勵措施時，一定要考慮激勵措施對員工是否有吸引力，如果沒有吸引力，那就不會達到激勵的效果。其次，正激勵和負激勵要平衡使用，某些情況下，負激勵也會有非常好的效果。在對員工進行工作目標設定時，一定要切合實際，使目標具有挑戰(zhàn)性，同時要有實現(xiàn)的可能。另外，要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。（2）能力匹配和目標明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提如果員工能力和工作任務要求不匹配，那么員工的努力將得不到預期結(jié)果；如果員工目標不明確，工作產(chǎn)出不是組織期望的結(jié)果，那么員工的努力很可能白費，因此，能力匹配和目標明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提。專家提示“能力匹配”本質(zhì)上是根據(jù)員工能力進行人力資源配置，使得人盡其才，同時對人才進行培養(yǎng)以滿足工作需要?！澳繕嗣鞔_”本質(zhì)上是給員工指明方向，減少員工工作上的盲目性。一方面，管理者應使組織目標的重要性為員工所認識并自覺認同，將員工的個人目標和組織目標緊密聯(lián)系起來；另一方面，管理者也應積極地為員工完成組織目標創(chuàng)造條件，為員工提供業(yè)務輔導和資源支持。（3）組織信用和考核有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現(xiàn)，或者不能公正地評價員工的績效，那么都可能帶來組織獎勵的不能兌現(xiàn)，因此，組織信守承諾和績效考核準確、有效是業(yè)績提升帶來組織獎勵的前提。期望理論提出，激勵效應是期望值和激勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現(xiàn)，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。如果沒有公平、公正的績效考核系統(tǒng)，員工的業(yè)績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。專家提示績效考核系統(tǒng)一定要能識別組織期望的行為并能給予公平、公正、有效的評價，否則會降低員工的期望值，進而影響員工的積極性。（4）激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感將會引起不滿意，因此，激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。激勵有效性表現(xiàn)在兩個方面：一是激勵內(nèi)容要適當，二是激勵要及時、程度適中。內(nèi)容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者：要對員工采取有針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果。而過程型激勵理論則著重研究激勵過程，其中強化理論對激勵的強化手段提出要求，期望理論對目標效價以及期望值提出要求，公平理論要求盡量做到結(jié)果公平、過程公平和機會公平。（四）人性假設與管理特征美國工業(yè)心理學家麥格雷戈認為：有關人的性質(zhì)和人的行為的假設對于管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質(zhì)的假設為依據(jù)，可用不同的方式來組織、控制和激勵人們?；谶@種思想，他提出了X理論和Y理論。1.X理論及管理特征X理論的主要內(nèi)容如下?！ご蠖鄶?shù)人是懶惰的，他們盡可能逃避工作。·大多數(shù)人都沒有雄心壯志，也不喜歡負責任，寧可讓別人領導。·大多數(shù)人的個人目標與組織目標是自相矛盾的，為了達到組織目標必須靠外力嚴加管制?！ご蠖鄶?shù)人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響?！ご蠖鄶?shù)人工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以才選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做?！と巳捍笾路譃閮深?，多數(shù)人符合上述假設，少數(shù)人能克制自己，這部分人應當負起管理的責任。根據(jù)X理論的觀點，管理人員的職責和相應的管理方式如下?！す芾砣藛T關心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務，其主要職能是計劃、組織、領導和控制。·管理人員主要是應用法定職權(quán)發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不必考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。·強調(diào)嚴密的組織和制定具體的規(guī)范與工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等?！越疱X報酬來激勵控制員工。此種管理方式是“胡蘿卜加大棒”的方法，一方面靠金錢收買與刺激員工，一方面通過嚴密地控制、監(jiān)督和懲罰迫使人們?yōu)榻M織目標努力。在人們生活還不夠豐裕的情況下，“胡蘿卜加大棒”的管理方法是有效的。但是，當人們的生活足夠豐裕時，這種管理方法的效果就不太明顯了。因為，那時人們的動機主要是追求更高級的需求，而不是滿足低層次的需求了。2.Y理論及管理特征Y理論的主要內(nèi)容如下?！ひ话闳瞬⒉皇翘煨跃筒幌矚g工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定?！ね鈦淼目刂坪蛻土P并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而努力的唯一方法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實行自我管理和自我控制，來完成應當完成的目標?！と说淖晕覍崿F(xiàn)要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當?shù)臋C會，就能將個人目標和組織目標統(tǒng)一起來?！ひ话阍谶m當條件下，人不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性。·大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造力?！ぴ诂F(xiàn)代工業(yè)生活條件下，一般人的智慧潛能只是得到了部分發(fā)揮。根據(jù)Y理論的觀點，管理人員的職責和相應的管理方式如下。·管理者的重要任務是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，并使員工在為實現(xiàn)組織的目標貢獻力量時，也能達到自己的目標。此時的管理者已不僅僅是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助?！θ说募钪饕莵碜怨ぷ鞅旧淼膬?nèi)在激勵，讓他負責具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多責任，促使其工作作出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要?！ぴ诠芾碇贫壬辖o予員工更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。需要指出的是，X理論和Y理論是兩種極端的觀點，X理論適合人們的低層次需求不能得到滿足時，而Y理論更適合人們的低層次需求已經(jīng)得到滿足的情況。事實上，X理論和Y理論給我們提供了思考問題的兩種角度，在使用時要根據(jù)社會發(fā)展現(xiàn)狀以及人的個體因素綜合考慮，不能機械地照搬使用。3.幾種人性假設（1）經(jīng)濟人假設經(jīng)濟人假設認為：人是由經(jīng)濟誘因引發(fā)工作動機的；人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制下從事工作；人總是企圖用最小的投入取得滿意的報酬；大多數(shù)人缺乏理性，不能克制自己，很容易受別人影響，組織必須設法控制個人的感情。經(jīng)濟人假設的理論基礎是X理論，它建議采用“胡蘿卜加大棒”的管理方法。（2）社會人假設影響人生產(chǎn)積極性的因素，除物質(zhì)因素外，還有社會、心理因素；生產(chǎn)率的高低主要取決于員工的士氣，而員工的士氣受企業(yè)內(nèi)部人際關系及員工的家庭和社會生活的影響；非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)T工有更大的影響力；員工強烈期望領導者能承認并滿足他們的社會需要，所以，要調(diào)動員工的工作積極性，必須使員工的社會和心理需求得到滿足。（3）自我實現(xiàn)人假設人一般是勤奮的；人能夠自我管理、自我控制；在適當條件下，人能將自己的目標與組織的目標統(tǒng)一起來；人是有責任感的；人具備創(chuàng)造力和想象力，在現(xiàn)代企業(yè)條件下，人的能力只是得到了部分發(fā)揮。自我實現(xiàn)人假設認為，管理者應把管理的重點從重視人的因素轉(zhuǎn)移至創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使得員工能力得到最充分的發(fā)揮。自我實現(xiàn)人假設的理論基礎是Y理論，更強調(diào)員工的自我管理。（4）復雜人假設經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人假設理論的出現(xiàn)各自反映出當時時代的背景，適用于特定的環(huán)境，而人是很復雜的，不能把人歸為一類。復雜人假設的基本觀點是：人的需要是多樣的，隨著發(fā)展條件而變化，因人而異，因事而異；人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機，會發(fā)生相互作用；人在組織中可能產(chǎn)生新的需要和動機；一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作會產(chǎn)生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式會有不同的反應，所以沒有特定的管理方式對任何組織都適用，管理方法和技巧必須隨時、隨地、隨人、隨境不斷變化，強調(diào)管理者必備的最重要的能力體現(xiàn)在鑒別情景、分析差異、診斷問題的洞察力上。三、幾種基本工資制度在企業(yè)薪酬管理實踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資以及薪級工資等薪酬構(gòu)成元素。通常，企業(yè)選擇其中的一個或兩個為主要形式，其他為輔助形式。以下是幾種主要的工資制度形式：·依據(jù)崗位或職務進行支付的工資體系，稱為崗位工資制或職務工資制；·依據(jù)技能或能力進行支付的工資體系，稱為技能工資制或能力工資制；·依據(jù)績效進行支付的工資體系，如績效工資制、計件工資制、提成工資制、承包制等。將上述幾種工資制進行組合，又可以分為兩種組合工資制：·依據(jù)崗位（職務）和技能工資進行支付的工資體系，稱為崗位技能工資制或職務技能工資制；·依據(jù)崗位（職務）和績效工資進行支付的工資體系，稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。選擇并確定工資制度形式是很關鍵的，這體現(xiàn)著企業(yè)的價值導向。（一）崗位工資制和職務工資制1.崗位工資制崗位工資制是依據(jù)任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基于這樣一個假設：崗位任職資格要求剛好與任職者能力素質(zhì)相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質(zhì)保量地完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位將給予不同的工資報酬；同時，企業(yè)應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職資格要求的能力不給予額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。目前，崗位工資制在各類型企業(yè)中都有廣泛應用，其優(yōu)點如下。①薪酬分配相對公平。崗位工資制是建立在規(guī)范的工作分析基礎之上的，通過崗位評價確定各崗位價值，確保薪酬分配的內(nèi)部公平；通過對關鍵崗位進行有針對性的市場調(diào)查，從而可以實現(xiàn)薪酬分配的外部公平。②簡明易懂，可操作性強。崗位工資制明確了各崗位的工資數(shù)額，使員工易于理解并接受，能夠增加薪酬的透明度；崗位工資制操作簡便，易于維護。③易于考核。因為崗位職責明確、責權(quán)匹配，因而對員工的績效考核易于推進和取得成效。④成本可控并且較低。因為崗位工資標準明確，崗位編制確定，因此測算崗位工資比較準確、容易，另外由于沒有對超過崗位要求的能力給予報酬，因此工資成本相對較低。崗位工資制也有以下不足之處。①崗位工資制要求責權(quán)匹配，在某個特定崗位的員工，往往只關注自己崗位的工作，對自己職責范圍之外的工作通常漠不關心，這對團隊氛圍的養(yǎng)成是不利的。②缺乏靈活性。由于崗位工資制對各崗位的工資數(shù)額都有明確規(guī)定，因此在操作上不夠靈活。③使用范圍有一定限制。崗位工資制適用于大部分崗位工作，但對某些知識密集型崗位以及需要豐富經(jīng)驗的崗位（諸如律師、設計師、咨詢顧問等），使用崗位工資制便存在一些問題。對于這類性質(zhì)的工作，雖然崗位相同，但不同任職者創(chuàng)造的價值可能差別非常大，實行崗位工資制對薪酬的公平目標提出了挑戰(zhàn)。專家提示崗位工資制的實行需要企業(yè)具備一定的管理基礎：第一，能將公司崗位劃分為合適的序列和層級，能明晰各崗位的責權(quán)匹配，同時對各崗位的任職資格有明確的認定；第二，可以識別員工的能力素質(zhì)，并將合適的人放在合適的崗位上，盡量減少“人才浪費”以及“揠苗助長”的現(xiàn)象。2.職務工資制職務工資制是簡化了的崗位工資制。職務和崗位的區(qū)別在于：崗位不僅表達出層級還表達出工作性質(zhì)，比如人力資源主管、財務部部長等就是崗位；而職務僅僅表達出層級，比如主管、經(jīng)理以及科長、處長等。職務工資制在國有企業(yè)、事業(yè)單位及政府機構(gòu)得到了廣泛應用。事實上，職務工資制只區(qū)分等級，和崗位工資制具有本質(zhì)的不同。崗位工資體現(xiàn)不同崗位的差別，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質(zhì)等多方面因素，是市場導向的工資制度；而職務工資僅僅體現(xiàn)層級，是典型的等級制工資制度。職務工資制的特點和崗位工資制的優(yōu)缺點近似，但相對于崗位工資制，職務工資制還有一個特點是：根據(jù)職務級別定酬，某些人可能沒有從事什么崗位工作，但只要到了那個級別，就可以享受相應的工資待遇，這是對內(nèi)部公平的最大挑戰(zhàn)。（二）技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力而不是崗位價值大小來確定員工的報酬，根據(jù)員工具備的與工作有關的技能和能力高低，來確定其報酬水平。1.技能工資制技能工資制根據(jù)員工所具備的技能向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準就不同。技能通常包括三類：深度技能、廣度技能和垂直技能?！ど疃燃寄苁侵笍氖卤緧徫还ぷ饔嘘P的知識和技能，表現(xiàn)在能力的縱向結(jié)構(gòu)上，強調(diào)員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家；·廣度技能是指從事其他相關崗位工作有關的知識和技能，表現(xiàn)在能力的橫向結(jié)構(gòu)上，提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才；·垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的計劃、領導、團隊合作等技能，鼓勵員工成為更高層次的管理者。2.能力工資制能力工資制根據(jù)員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標準就不同。在人力資源開發(fā)與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達成的行為能力。個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質(zhì)和動機五大要素構(gòu)成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息；技能是指結(jié)構(gòu)化運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術(shù)與知識的掌握情況；自我認知是個人關于自己的身份、人格以及個人價值的自我感知；品質(zhì)是指個性、身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征；動機是指在一個特定領域自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和力、影響力），它們將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行動。根據(jù)勝任素質(zhì)冰山模型，把個體素質(zhì)形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為“水面以上部分”和“水面以下部分”。其中，知識和技能就屬于“水面以上部分”，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展；而自我認知、品質(zhì)和動機則屬于“水面以下部分”，是內(nèi)在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關鍵性作用。3.技能工資制和能力工資制的特點專家提示技能工資制和能力工資制的理念是：“有多大能力，就有多大舞臺。”技能工資制和能力工資制真正體現(xiàn)了“以人為本”的理念，給予員工足夠的發(fā)展空間和舞臺。如果員工技能或能力大大超過目前崗位的工作要求，將給員工提供更高崗位的工作機會；如果沒有更高層次的崗位空缺，也將給予超出崗位要求的技能和能力以額外報酬。技能工資制和能力工資制的優(yōu)點如下。①有利于員工提高技能和能力。技能工資制和能力工資制會鼓勵員工不斷進行學習，使自己的技能、能力素質(zhì)不斷提高。②人員配置靈活。由于根據(jù)人的能力來確定工資，可以靈活配置員工，對于崗位輪換比較頻繁的企業(yè)有較大好處；由于人員任務分派不受崗位職責限制，更有利于將任務指派給合適的人去做；可以充分提倡“能者多勞”的精神，有利于進行人員精簡。③工作內(nèi)容豐富，員工滿意度高，員工成長快。鼓勵員工掌握多種技能（能力），可以擴展和豐富員工的工作內(nèi)容，提高員工的滿意度，同時使員工快速成長。④組織扁平化，提高組織效率。因為根據(jù)技能（能力）定酬，員工工資的增長與員工技能（能力）有關，同時可以將決策權(quán)授予最有技能（能力）的員工而不必在意其等級，在這種情況下，員工的關注點在于個人以及團隊技能（能力）的提高，而不僅僅是自己的崗位等級，因此可以促進組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高組織運作效率。技能工資制和能力工資制的不足之處如下。①工資設計和管理困難。人的能力難以評價，尤其是哪些能力應該得到更高的報酬，這和企業(yè)文化以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都有關系；技能工資管理也比較困難，何時調(diào)薪、如何調(diào)薪都是棘手問題，需要企業(yè)具有比較高的薪酬管理水平。②技能工資制會引發(fā)員工不公平感。如果不同人從事同樣的工作，只是因為其中某些人掌握更多的技能而得到更多的報酬，會使其他人產(chǎn)生不公平感，這樣會影響這些員工的工作積極性。③影響員工本職工作，降低工作效率。由于鼓勵員工提高多樣工作技能，可能會使基層員工忽視本職工作，有好高騖遠思想，使個人工作效率降低，從而影響組織績效。④基于員工技能和能力的薪酬體系的建立和維護是一項非常復雜的工作，是對企業(yè)人力資源管理的巨大挑戰(zhàn)。一方面，技能和能力并不等同于現(xiàn)實的業(yè)績，如果實施技能和能力工資制，將導致人工成本增長超過企業(yè)現(xiàn)實業(yè)績增長，以至于企業(yè)無法承受；另一方面，技能的鑒定和能力的評價帶有主觀性，這可能會影響內(nèi)部公平，不像崗位工資制那樣易于被員工接受。（三）績效工資制績效工資制是以個人業(yè)績?yōu)楦冻暌罁?jù)的薪酬制度，其核心在于建立公平、合理的績效評估系統(tǒng)?？冃ЧべY制可以應用于任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產(chǎn)等領域更是得到廣泛認可?？冃ЧべY制的優(yōu)點如下。①有利于個人和組織績效的提升。采用績效工資制需要對績效進行評價，給予員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進行績效輔導和資源支持，因此會促進個人績效和組織績效的提升。②實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平和效率目標。根據(jù)績效付酬，有助于打破“大鍋飯”、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而可以實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平以及提高效率這兩個目標。③人工成本相對較低。雖然對業(yè)績優(yōu)異者給予較高報酬會讓企業(yè)的人工成本增加，但事實上，優(yōu)秀員工報酬的增加是以給企業(yè)帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時，企業(yè)也獲得了更多利益；另一方面，企業(yè)給予業(yè)績低下者較低薪酬或淘汰業(yè)績低下者，會在一定程度上降低工資成本?？冃ЧべY制的缺點如下。①導致短視行為。由于績效工資與員工本期績效相關，易造成員工只關注當期績效，從而產(chǎn)生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織的長遠利益。②影響員工忠誠度。由于保健因素的缺乏，如果績效工資所占比例過大，固定工資太少或者沒有，容易使員工產(chǎn)生不滿意；另外，這種工資制度不可避免地會使有的員工被淘汰，員工流動率比較高，這些都會影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。（四）組合工資制在企業(yè)薪酬管理實踐中，除了以崗位工資、技能工資、績效工資中的一個為主要元素外，很多情況下是以兩個元素為主，以充分發(fā)揮各種工資制度的優(yōu)點。常見的組合工資制有崗位技能工資制和崗位績效工資制。1.崗位技能工資制崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為基礎，以崗位工資和技能工資為主要內(nèi)容的企業(yè)基本工資制度。技能工資主要與勞動技能要素相對應，確定依據(jù)是崗位、職務對勞動技能的要求和雇員個人所具備的勞動技能水平。技術(shù)工人、管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類別，每類又可分為不同的檔次和等級。崗位工資與勞動責任、勞動強度、勞動條件三要素相對應，它的確定是依據(jù)三項勞動要素評價的總分數(shù)，劃分幾類崗位工資的標準，并設置相應檔次，一般采取一崗多薪的方式，視勞動要素的不同，同一崗位的工資也會有所差別。我國大多數(shù)企業(yè)在進行崗位技能工資制改革中，除設置技能和崗位兩個主要單元外，一般還會加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。2.崗位績效工資制在當前的市場競爭中，崗位績效工資制得到了廣泛應用，為了激勵員工，將員工業(yè)績與收入聯(lián)系起來是很多企業(yè)采取的辦法。此外，一些事業(yè)單位也開始采取崗位績效工資制。第四章第一部門將對崗位績效工資制的工資設計進行詳細介紹。四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點（一）國有企業(yè)薪酬管理特點1.薪酬管理制度的規(guī)范性與薪酬管理實踐的隨意性并存我國國有企業(yè)改革發(fā)展的過程就是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程。在計劃經(jīng)濟時代，工資收入都是計劃的產(chǎn)物，企業(yè)自主權(quán)很少；改革開放后，企業(yè)逐漸有了薪酬自主權(quán)，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理制度也逐步向市場化發(fā)展。目前，我國國有企業(yè)基本都建立起以崗位價值為主、考慮績效因素的薪酬體系，國家對企業(yè)薪酬的管理也從原來的具體事務管理轉(zhuǎn)到宏觀管理上來，主要通過兩種途徑對國有企業(yè)薪酬進行管理：一是對企業(yè)責任人實行年薪制；二是對企業(yè)工資總額進行控制。然而，一種不容忽視的現(xiàn)象是：國有企業(yè)薪酬管理制度的規(guī)范性與薪酬管理實踐的隨意性并存。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）中央企業(yè)管理相對規(guī)范，地方所屬國有企業(yè)管理不到位國資委（國務院國家資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，以下簡稱國資委）自2003年組建以來，隨著國有資產(chǎn)管理體制改革和國有企業(yè)改革的不斷深化，國資委監(jiān)管的中央企業(yè)負責人薪酬制度改革取得了積極進展。國資委成立以來，積極探索建立制度規(guī)范、管理嚴格的薪酬調(diào)控機制。和中央企業(yè)相比，各地方國資局所屬企業(yè)在薪酬管理、業(yè)績考核等方面卻相對滯后，尤其是部分省區(qū)，各地方國資部門對所屬國有企業(yè)的薪酬管理工作不到位，存在某些國有企業(yè)薪酬監(jiān)控缺位現(xiàn)象。（2）上級部門對高管薪酬管理比較規(guī)范，對普通員工的薪酬管理不夠規(guī)范對實行業(yè)績目標責任制的國有企業(yè)而言，企業(yè)負責人的薪酬管理制度和流程比較規(guī)范，相應的措施也得到比較好的落實；但普通員工的薪酬管理，目前還缺乏實質(zhì)、有效的手段，一般都是由企業(yè)內(nèi)部自行制訂分配方案，經(jīng)職工代表大會批準后交上級主管部門備案。因此在薪酬管理實踐中，如果企業(yè)基礎管理水平較高，則企業(yè)薪酬管理基本能滿足企業(yè)的發(fā)展要求；如果企業(yè)薪酬管理水平較低，則薪酬管理往往存在不公平、激勵效應不能實現(xiàn)、人工成本失控等問題。（3）基本工資、補貼等收入管理比較規(guī)范，績效工資、獎金等管理隨意性大對于大多數(shù)國有企業(yè)，員工基本工資、績效工資、各種津貼補貼、獎金等是工資的主要構(gòu)成部分。一般情況下，企業(yè)對基本工資、補貼的管理比較規(guī)范，而對于績效工資、獎金的計算、發(fā)放管理就比較粗放了。某些國有企業(yè)績效考核不能真正落到實處，因此績效工資不能實現(xiàn)激勵員工提升業(yè)績的目的；某些國有企業(yè)獎金發(fā)放隨意性大，不能做到對超額勞動或超額價值貢獻的激勵作用，大多數(shù)情況下，獎金采用平均主義的發(fā)放形式。2.國有企業(yè)收入分配中存在著多方面的不公平國家對國有企業(yè)一般實行工資總額控制制度，這對激勵企業(yè)員工積極性，同時控制企業(yè)人工成本增長，起到了非常重要的作用。大多數(shù)國有企業(yè)都實行工效掛鉤的方式，即企業(yè)工資總額同經(jīng)濟效益掛鉤。但在國有企業(yè)收入分配中，的確也存在著多方面的不公平現(xiàn)象，具體表現(xiàn)如下。（1）行業(yè)分配不公平這個問題社會上有很多討論，從理論上講，“什么是行業(yè)分配不公平”這個命題本身就是需要討論的。如果這個行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，對人才流入沒有什么限制，那么行業(yè)收入水平高并不意味著不公平，收入高往往是因為這個行業(yè)從業(yè)者需要掌握更多的知識、具備更多技能、勞動強度更高。然而有些企業(yè)處于壟斷性行業(yè)，人才進入又存在非常多的限制，行業(yè)薪酬水平過高往往是因為壟斷使企業(yè)獲得了更多收益，這種情況容易遭到人們的質(zhì)疑。（2）企業(yè)內(nèi)部不公平與行業(yè)分配不公平相對應，企業(yè)內(nèi)部分配往往也存在著嚴重的不公平現(xiàn)象。第一，有些國有企業(yè)不同層級員工收入差距很小，有些企業(yè)不同層級員工收入差距很大，這些現(xiàn)象在某種程度上是不公平的，也是值得研究的課題。第二，國有企業(yè)同一層級員工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是體現(xiàn)資歷方面的因素（很多情況下就是與工齡相關），不能體現(xiàn)崗位的價值差別，這對那些崗位責任大、勞動強度大、對任職者要求高的崗位而言是不公平的。第三，有些國有企業(yè)員工實際收入與績效沒有關系，干好干壞、干多干少基本一個樣。國有企業(yè)平均主義分配傾向是歷史產(chǎn)物，平均主義對促進團隊和諧、增強員工凝聚力是有好處的，但平均主義分配文化會扼殺創(chuàng)造力，對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和保留是不利的，對組織的損害是長久和深遠的。第四，部分國有企業(yè)薪酬分配中沒有實現(xiàn)真正的崗位工資制，沒能做到同工同酬，某些崗位員工由于身份差別，收入可能相差一倍以上。產(chǎn)生這些現(xiàn)象的原因也是復雜的，但其根本原因在于國有身份員工實行的薪酬制度是以資歷為主要付酬因素的制度，往往會對老員工給予較高的報酬，而對合同制身份員工實行市場化薪酬，這樣，同崗位不同任職者薪酬出現(xiàn)較大差距就是必然的。第五，存在某些國有企業(yè)決策層領導收入不及其他高層領導收入高的現(xiàn)象。決策層領導的薪酬是由上級主管部門或控股公司決定的，而其他高層領導的薪酬是由決策層領導分配的，在企業(yè)效益比較好、員工人工成本總額比較多的情況下，這種情況就可能存在。第六，新招聘員工薪酬起薪較高，薪酬晉升空間小。某些國有企業(yè)薪酬比較穩(wěn)定，同一崗位、不同崗位同一層級員工薪酬尤其是各種補貼福利均保持在較高水平，因此新招聘員工往往也會有較高的薪酬，但如果隨著員工能力提高而不能給予薪酬晉級激勵，往往會造成員工不滿意，導致優(yōu)秀員工離職，這樣的現(xiàn)象在國有企業(yè)薪酬管理中普遍存在。3.國有企業(yè)收入分配激勵效應缺乏或者只有激勵沒有約束控制措施（1）有些國有企業(yè)尤其是地方國資委所屬企業(yè)，沒有建立起對員工尤其是高層領導的收入分配激勵機制這是中小型國有企業(yè)普遍存在的問題。一般情況下，激勵機制的缺乏必然伴隨著對企業(yè)經(jīng)營監(jiān)管的缺失，這往往會造成嚴重后果。其表現(xiàn)形式是，企業(yè)“一把手”掌控企業(yè)的命運，這樣的企業(yè)往往高度集權(quán)，典型特征就是企業(yè)管理隨意性大，這必然反映在薪酬管理上。（2）某些國有企業(yè)對中高層員工激勵比較到位，但缺乏對普通員工的激勵措施某些國有企業(yè)上級主管部門或者控股公司對高管層薪酬激勵措施比較到位，但對企業(yè)內(nèi)部普通員工激勵機制不健全，對普通員工激勵力度不夠，尤其是沒有建立起將企業(yè)效益、部門效益與員工收入掛鉤的機制，沒有將企業(yè)命運和員工收入緊密聯(lián)系起來，沒有形成企業(yè)與員工休戚與共的利益共同體。（3）某些國有企業(yè)員工激勵措施比較到位，但缺乏對企業(yè)經(jīng)營的有效監(jiān)督與過程控制簽訂目標責任、明確激勵措施和獎懲事項，是大多數(shù)國有企業(yè)領導需要對上級主管部門或控股公司承諾并負責完成的主要職能。但在現(xiàn)實操作中，由于缺乏對過程的有效監(jiān)督與控制，上級主管部門對下屬單位缺乏必要的支持，因此在操作中往往存在諸多問題。很多國有企業(yè)對員工強調(diào)的是激勵，而沒有加強與之對應的考核。只有加強過程控制，一方面避免不必要的風險發(fā)生，另一方面對員工進行實實在在的考核，激勵業(yè)績優(yōu)異者，鞭策業(yè)績低下者，這樣才能發(fā)揮激勵的作用。4.某些國有企業(yè)收入分配中業(yè)績導向文化沒有建立起來國有企業(yè)在市場化改革過程中取得了長足的進步，但總體而言，業(yè)績導向的企業(yè)文化還沒有真正建立起來，能者上、庸者下，業(yè)績優(yōu)異者得到激勵和晉升機會，業(yè)績低下者得到懲罰甚至是降職處理等機制，在某些國有企業(yè)還沒有建立起來，其主要原因如下。第一，人的思想轉(zhuǎn)變是最難的，而國有企業(yè)根深蒂固的論資排輩、平均主義觀念還非常有市場，在這種情況下，任何觸動大家利益、改變目前狀態(tài)的改革嘗試都很難成功。第二，業(yè)績導向文化的倡導和建立需要績效管理體系的支持，而很多國有企業(yè)還沒有建立起系統(tǒng)的績效管理體系、績效考核體系。第三，國有企業(yè)大多是壟斷行業(yè)企業(yè)，或者雖然是競爭性企業(yè)，但和競爭對手不在一個起跑線上，因此國有企業(yè)效益還能支撐平均主義的分配方式，企業(yè)在培養(yǎng)、選拔一大批有責任、有能力、有膽識的管理和技術(shù)骨干的同時，也有能力保留甚至提拔一些溜須拍馬、討好上級者，在這種氛圍下，業(yè)績導向的企業(yè)文化很難真正建立起來。5.某些薪酬政策已經(jīng)和當前市場經(jīng)濟條件不相適應某些國有企業(yè)在薪酬制度上，仍然保留許多計劃經(jīng)濟時代的特點，比如“上開支”工資制度、探親假制度等。（1）“上開支”工資制度目前還有較多國有企業(yè)實行的是“上開支”工資制度。所謂“上開支”工資方式是指當月發(fā)放當月工資，所謂“下開支”工資方式是指當月發(fā)放上月工資。在事業(yè)單位以及部分國有企業(yè)中，往往實行“上開支”方式，這是歷史發(fā)放方式延續(xù)的結(jié)果。如果人員流動率比較低，“上開支”方式和“下開支”方式這兩種方式不會有多大差別；但如果人員流動率比較高，采用“上開支”方式就會存在較多問題。一個極端的例子是，假如某個員工來企業(yè)工作六七天，但他可能會拿走一個半月的工資。例如，某國有企業(yè)發(fā)薪日是5日，某員工6月30日參加工作，7月6日離職，那么他將得到6月份半個月的工資，同時在7月5日得到整個7月份的工資，短短6天拿走了一個半月的工資，很顯然“上開支”方式對人員流動比較頻繁的企業(yè)而言是不合適的。（2）探親假制度目前，有些國有企業(yè)仍然實行探親假制度。根據(jù)1981年國務院《關于職工探親待遇的規(guī)定》，凡在國家機關、人民團體和全民所有制企業(yè)、事業(yè)單位工作滿一年的固定職工，與配偶或父母不住在一起，又不能在公休假日團聚的，可以享受探親待遇。雖然推行探親假制度的理由仍然存在，但在每周休息日由原來1天增為1天半，后又增至目前的2天，全年節(jié)假日數(shù)量大幅提高，年休假制度已經(jīng)推行的背景下，在現(xiàn)代社會通信、交通非常發(fā)達的情況下，讓員工享受探親假的確不適應現(xiàn)代社會的發(fā)展要求了。專家提示近年國企改革獲得了巨大的成功，國有企業(yè)獲得了巨大的發(fā)展，國有企業(yè)吸引了大量的優(yōu)秀人才，如何使用、培養(yǎng)好這些人才，避免人力資本浪費，如何做好薪酬管理工作，是所有國企人力資源管理者需要思考和解決的問題。（二）民營企業(yè)薪酬管理特點民營企業(yè)是在我國改革開放以及市場經(jīng)濟發(fā)展過程中逐步發(fā)展起來的。目前，民營經(jīng)濟在我國國民經(jīng)濟中占有越來越重要的地位，尤其是在競爭性行業(yè)，民營企業(yè)機制靈活、管理高效的特點發(fā)揮出較大優(yōu)勢。除涉及國家發(fā)展戰(zhàn)略及安全領域（軍事安全、能源安全、金融安全、信息安全、航空航天）以外，民營資本在鋼鐵、汽車、化工、裝備制造、電力、煤炭等行業(yè)均獲得了長足發(fā)展，有的行業(yè)民營經(jīng)濟已經(jīng)形成與國有經(jīng)濟競爭的格局，有的行業(yè)內(nèi)民營經(jīng)濟占有一定的地位。在房地產(chǎn)、設備制造、家用電器、電氣電子、紡織服裝等充分競爭行業(yè)，已經(jīng)形成民營經(jīng)濟占主導地位的格局。薪酬作為最具有激勵作用的因素，對于提高民營企業(yè)員工積極性，促進民營經(jīng)濟快速發(fā)展起到了非常重要的作用。但在民營企業(yè)的薪酬管理實踐過程中，也存在著這樣那樣的問題。民營企業(yè)的薪酬管理特點如下。1.充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，促進企業(yè)的快速發(fā)展民營企業(yè)激勵機制能夠發(fā)揮作用，是由以下幾個原因決定的。（1）激勵內(nèi)容和程度比較適合員工需求在民營企業(yè)中，一般通過績效工資或獎金來對員工進行較強的激勵，這在中國當前社會經(jīng)濟發(fā)展條件下，是比較適合員工需求的。另一方面，在民營企業(yè)中，業(yè)績導向的文化占據(jù)主流，因此能對業(yè)績優(yōu)秀者進行比較強的激勵。（2）激勵方式和時機把握準確激勵員工的方式除了工資、獎金等經(jīng)濟性報酬外，員工能力提高及職業(yè)發(fā)展機會對員工來說也是非常大的激勵因素。由于民營企業(yè)人員素質(zhì)起步較低，民營企業(yè)的快速發(fā)展對人才在數(shù)量和質(zhì)量上都提出了較高要求，這必然給員工提供非常多的機會去鍛煉、提高能力，從而獲得晉升機會。民營企業(yè)在對員工進行激勵的方式選擇上，有比較多的選擇空間，同時民營企業(yè)機制靈活、決策效率高的特點也使員工能及時獲得激勵，無論是獎金激勵還是崗位晉升激勵，都能做到及時并有針對性。薪酬激勵是最能調(diào)動員工積極性的因素，在民營企業(yè)中被廣泛采用并取得了非常好的效果。2.某些企業(yè)在激勵內(nèi)容、激勵方式上存在走極端現(xiàn)象（1）過分注重經(jīng)濟性薪酬激勵因素，忽略或輕視非經(jīng)濟性薪酬的作用很多民營企業(yè)在經(jīng)濟性激勵因素方面力度大，措施到位，這對提高員工的積極性是必要的，但不是唯一的方式。在加強經(jīng)濟性激勵因素作用的同時，應該充分重視非經(jīng)濟性激勵因素的作用，比如發(fā)展晉升機會、良好的工作環(huán)境和工作氛圍等。此外，還應重視一些精神激勵因素，比如定期評選先進、給予員工榮譽稱號等。實際上，傳統(tǒng)國有企業(yè)有一套非常好的精神激勵機制，民營企業(yè)應該吸收、借鑒這方面的成功經(jīng)驗。（2）在經(jīng)濟性激勵因素方面，過分注重獎金的激勵作用，對基本工資以及社會保障等方面的保健功能重視不夠激勵因素是提高大家積極性的重要因素，但保健因素也是非常關鍵的，如果保健因素不到位而引起員工不滿意，那么激勵因素是很難發(fā)揮效力的。在很多民營企業(yè)中，績效工資、獎金等占有絕大部分比例，基本工資等固定收入比較少，事實上這么做是不科學的。民營企業(yè)應該合理設計固定薪酬與浮動薪酬的比例，應該充分重視社會保險等保健因素對員工的作用。（3）忽視對員工進行培訓的激勵作用對員工進行培訓是一種非常重要的激勵方式，但在民營企業(yè)中，這方面往往做得不夠。很多民營企業(yè)缺乏對員工系統(tǒng)的培訓安排，不能結(jié)合公司人力資源戰(zhàn)略及員工職業(yè)發(fā)展路徑對員工進行有針對性的培訓，崗前培訓往往缺失（大部分是先上崗、邊工作邊培訓），在崗培訓缺乏系統(tǒng)性，脫崗培訓、外出培訓等形式很少得到民營企業(yè)的重視。出現(xiàn)上述問題的原因是：一方面，民營企業(yè)人才高流動的特點使老板不敢貿(mào)然在員工培訓上投入過多資金；另一方面，人員培養(yǎng)是緩慢的過程，“十年樹木、百年樹人”，面對競爭非常激烈、外部環(huán)境變化非常迅速、企業(yè)資金實力有限的情況，民營企業(yè)老板沒有站在長遠角度對員工培訓進行較大投入，也是可以理解的。（4）對員工崗位晉升、降職的激勵隨意性大崗位晉升的正激勵作用與崗位降職的負激勵作用在民營企業(yè)中得到了廣泛應用，但在使用過程中，崗位晉升、降職隨意現(xiàn)象比較常見。員工崗位晉升、降職隨意性大的危害是很嚴重的，用人不當會給企業(yè)帶來嚴重損失，一方面可能因業(yè)務開展不力出現(xiàn)損失，另一方面抓不住稍縱即逝的機會也會給企業(yè)帶來機會損失。更為嚴重的是，這種現(xiàn)象的后果是降低激勵的效果，無論是對崗位晉升的激勵還是對崗位降職的處罰，員工都不會感到那么嚴重，激勵效應大大降低，這對組織是長遠和致命的損害。3.薪酬管理規(guī)范性、嚴肅性不夠，薪酬管理隨意性大在民營企業(yè)中，往往存在薪酬制度不完善、薪酬管理隨意性大等情況，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）薪酬制度不健全很多民營企業(yè)薪酬制度不健全，薪酬構(gòu)成以及薪酬計算、發(fā)放沒有明確說明，員工有多少薪酬全憑老板一句話，這樣的管理方式肯定是不適應企業(yè)發(fā)展需要的。（2）規(guī)章制度變化太快或者得不到嚴格執(zhí)行民營企業(yè)規(guī)章制度變化太快，原有的規(guī)章制度員工可能還沒來得及理解和適應，就被新制度所代替了。另一方面，有些民營企業(yè)規(guī)章制度形同虛設，不能得到切實、有效的執(zhí)行。（3）以領導命令代替規(guī)章制度在民營企業(yè)中，很多情況下不是根據(jù)制度辦事，而是根據(jù)老板的命令辦事，在老板命令和企業(yè)規(guī)章制度存在沖突的情況下，也沒有人會提醒老板遵守制度。造成民營企業(yè)薪酬管理不規(guī)范、隨意性大的原因如下。第一，是管理者的領導風格問題，這是最根本的原因，也是最難破除的障礙。第二，企業(yè)內(nèi)部管理不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，內(nèi)部管理滯后。當企業(yè)發(fā)展迅速時，管理者將主要精力都放在市場開拓和公司發(fā)展上，而加強內(nèi)部管理、苦練內(nèi)功的行為往往被企業(yè)決策領導所忽視，一旦發(fā)現(xiàn)存在問題可能為時已晚。第三，企業(yè)重視結(jié)果公平而忽視過程公平。薪酬制度建設其實質(zhì)是為了實現(xiàn)過程公平，很多企業(yè)家不進行制度建設是因為他們堅信，他們對薪酬的發(fā)放能做到公平、合理，因此不擔心內(nèi)部公平的問題。但實際上，過程公平對內(nèi)部公平具有非常重要的意義，如果沒有過程公平，就不會有真正意義上的結(jié)果公平。第四，現(xiàn)代薪酬管理理念、工具和方法導入不夠，公司缺乏實質(zhì)而有效的辦法解決有關薪酬管理方面的疑難問題。專家提示在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、組織結(jié)構(gòu)簡單、薪酬構(gòu)成元素單一，企業(yè)家可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放較“隨意”也合情合理。但是，隨著企業(yè)逐步壯大和外界競爭的加劇，延續(xù)隨意性薪酬管理就不再適應企業(yè)發(fā)展的需要了，此時應該加強制度建設，實現(xiàn)薪酬管理的制度化、系統(tǒng)化和規(guī)范化。4.薪酬成本管理工作薄弱薪酬成本管理工作是由薪酬預算、薪酬計算支付、薪酬調(diào)整組成的循環(huán)。在民營企業(yè)中，這幾個環(huán)節(jié)工作的重要意義往往都被忽略。薪酬預算工作基礎薄弱，很少進行人工成本的分析預測工作，不能針對企業(yè)外部環(huán)境變化以及行業(yè)薪酬變化情況對企業(yè)薪酬策略進行及時調(diào)整，企業(yè)薪酬管理停留在初級薪酬計算、發(fā)放階段。在薪酬計算、支付問題上，很多民營企業(yè)選擇保密式薪酬發(fā)放方式?？陀^來說，采用這種形式是企業(yè)不得已而為之，因為在不能做到結(jié)果公平的前提下，追求過程公平?jīng)]有意義，往往還會適得其反。在薪酬調(diào)整問題上，很多企業(yè)還沒有建立起規(guī)范的整體工資調(diào)整和個人工資調(diào)整機制，工資調(diào)整隨意性大，或者干脆從來就不進行工資調(diào)整，放棄了利用“工資晉級”對員工進行有效的激勵機會。專家提示如何成長為“百年老店”，保持基業(yè)長青？如何培養(yǎng)、保留、吸引優(yōu)秀人才？這都是令民營企業(yè)老板倍感困惑的問題。老板唯有胸懷寬廣、眼光長遠、睿智而厚道，并充分利用民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)勢、盡量避免民營企業(yè)薪酬管理的弊端，假以時日，民營經(jīng)濟必會有更大發(fā)展。（三）上市公司薪酬管理特點國有經(jīng)濟和民營經(jīng)濟的劃分是改革開放的產(chǎn)物，隨著國企改革以及民營企業(yè)的快速發(fā)展，國有資本和民營資本迅速實現(xiàn)了融合，其中股份制改革和發(fā)展對這種融合起到了重大促進作用，在所有制形式上，股份制表現(xiàn)為國有控股或民營控股。上市公司作為股份有限公司的代表，其實質(zhì)就是將國有資本、民營資本以及社會資本廣泛結(jié)合，充分發(fā)揮資本的資源配置功能，增加股權(quán)流動性，實現(xiàn)社會財富的聚集和快速增長。上市公司薪酬管理的特點往往與其控股股東所有制形式有非常相似的特征，因此也具備了國有企業(yè)或民營企業(yè)薪酬管理的特點。此外，上市公司薪酬管理還有以下三個主要特點。1.上市公司薪酬管理比較規(guī)范，基本能實現(xiàn)薪酬的激勵作用、公平目標上市公司薪酬管理比較規(guī)范，有一系列法律法規(guī)對上市公司薪酬管理有關問題作出了規(guī)定。作為上市公司，無論從公司行業(yè)地位以及管理層能力素質(zhì)來講，都是在國內(nèi)比較優(yōu)秀的，因此薪酬管理等基礎管理水平比較高，薪酬的激勵作用、公平目標基本能夠?qū)崿F(xiàn)。2.上市公司在長期激勵機制建設上取得重大進展，但對這些激勵機制還需進一步完善中國證券監(jiān)督管理委員會以及國資委、財政部對上市公司長期激勵機制建設出臺過多個文件，這些文件發(fā)布對規(guī)范股票激勵和股權(quán)激勵方式，激勵上市公司管理層和業(yè)務骨干為股東創(chuàng)造長期、穩(wěn)定投資回報，維護股東尤其是中小投資者的利益，起到了非常重要的作用。但目前仍然存在一些問題，比如不同行業(yè)、不同公司差距過大問題（有的年薪幾千萬元，有的幾萬元）、很多創(chuàng)業(yè)板上市公司業(yè)績“變臉”問題、上市公司高管為減持辭職問題、上市公司分紅過少問題等，這些問題的產(chǎn)生有著復雜的背景和原因，不能一概認為完全不合理，但這些問題會對管理層的管理行為以及投資者的投資行為產(chǎn)生影響，因此應引起足夠的重視。3.以績效考核為核心的績效管理體系有待進一步完善事實上，激勵與約束是辯證統(tǒng)一的。只有約束沒有激勵就沒有積極性和創(chuàng)造力，就不會有超額收益；只有激勵而沒有約束就會有失控風險，可能把老本賠光。做任何決策都是收益與風險的權(quán)衡，對應到企業(yè)管理中，就是要建立起以激勵為核心的薪酬管理體系和以考核為核心的績效管理體系。目前，上市公司在績效管理方面存在的主要問題如下。①某些上市公司以戰(zhàn)略導向為基礎，以提高組織和個人績效為目的的績效管理體系還沒有建立起來。②對高管層的考核過分注重利潤等財務指標，缺乏反映企業(yè)長遠競爭力的客戶滿意度、員工滿意度等指標的考核，缺乏對重要事項是否達成以及嚴重失職情況的否決指標考核，此外，對高管層的考核還缺乏階段過程控制考核。③對普通員工而言，某些上市公司系統(tǒng)的、全員管理的績效管理體系、績效考核機制還沒有建立和完善。專家提示如何激勵上市公司員工給股東創(chuàng)造最大價值，是上市公司薪酬管理成功的關鍵，只有真正平衡股東、管理層、普通員工的利益關系，上市公司才會有長遠發(fā)展。五、不同業(yè)務性質(zhì)企業(yè)薪酬管理特點（一）以項目管理為核心的企業(yè)薪酬管理特點項目管理是路橋建設、房屋建設、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理以及其他工程管理行業(yè)最核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，做好對項目人員的薪酬激勵是非常重要的。以項目管理為核心的企業(yè)薪酬管理的特殊性和難點如下?！ろ椖抗芾淼氖滓獑栴}是要解決總部對項目的