管理者的七大作用

管理者的七大作用

有個(gè)酒店的湖蟹很有名，但捆湖蟹太麻煩，幾乎讓所有的廚房員工都不喜歡這個(gè)工序?，F(xiàn)在這個(gè)酒店需要招聘一位廚師長(zhǎng)，兩位應(yīng)聘者同時(shí)來應(yīng)聘，兩人將各自上崗試工3天。

第一位應(yīng)聘者經(jīng)常要與其他廚師來一場(chǎng)“綁湖蟹比賽”，比賽的時(shí)候，他5分鐘綁20只湖蟹，其他廚師最多綁12只！讓老板高興的是，他懂得用比賽來提高大家的做事效率！之前他們5分鐘最多只能綁10只。

第二位應(yīng)聘者，也是每天一開始綁湖蟹他就號(hào)召大家來比賽。這位廚師的手腳并不快，他一邊大聲喊著一定要追上其他廚師，還拼命加快速度追，其他的員工自然也就拼命地不讓他追上，直到試工結(jié)束，他綁湖蟹的效率依舊落在那些廚師的后面，這幾乎成為了大家的笑料。

員工們沒有想到的是——在老板辦公室里，第二位廚師已經(jīng)當(dāng)著老板的面綁過一次湖蟹，他的效率是每5分鐘可以綁25只湖蟹。第二位廚師說：我一個(gè)人少綁10只湖蟹，但是其余10個(gè)人每個(gè)人多綁了6只，也就是說，我一個(gè)人少了10只，其余的人卻由此而增加了60只。60只減去10只，那么總效率就相當(dāng)于每5分鐘提高了50只！”老板做出決定錄用了第二位廚師。

從這個(gè)例子想到管理者的作用，嚴(yán)格來說領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有所不同，但這里不作學(xué)術(shù)研究，都統(tǒng)稱為管理者吧。

管理者與被管理者的重要區(qū)別在于管人，管理者需要管別人、通過團(tuán)隊(duì)工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；非管理者管自己、主要通過自己的工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

一、選對(duì)人是達(dá)成目標(biāo)的開始

《三國演義》里劉備為了諸葛亮而三顧茅廬，找到諸葛亮才有了后來的蜀國，如果劉備沒有諸葛亮相助蜀國的命運(yùn)可能完全不同。

這道理古人早已明白，而現(xiàn)代企業(yè)重視銷售的非常多，但真正重視招聘和選人的并不很多，就會(huì)形成選錯(cuò)人—效率低下—競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)—增加投入—效率低下—達(dá)不成目標(biāo)…這樣的惡性循環(huán)。

當(dāng)新員工入職后表現(xiàn)不如人意時(shí)，埋怨是解決不了問題的，更應(yīng)該考慮招聘方法或選人標(biāo)準(zhǔn)是否合適？是否需要調(diào)整？

選人的方法和技巧見其他文章。二、用人之長(zhǎng)，而不求全責(zé)備

《三國演義》里諸葛亮智謀過人，但論武功與張飛相差很遠(yuǎn)；張飛武功過人，但智謀完全不能與諸葛亮相比。如果要求諸葛亮學(xué)習(xí)張飛的優(yōu)點(diǎn)以補(bǔ)自己的不足...或者10年后能培養(yǎng)出一個(gè)完美的諸葛亮，但那時(shí)也許蜀國早已滅亡。

人的精力是有限的，與其花很多精力去把弱項(xiàng)改造成強(qiáng)項(xiàng)，不如把精力放在發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)上，簡(jiǎn)單說就是“揚(yáng)長(zhǎng)避短”，會(huì)有更高的投入產(chǎn)出比。犧牲效率追求完美不該是管理者所為，管理者更應(yīng)追求整體效益最大化，利用和發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)，根據(jù)興趣和特長(zhǎng)安排任職和分工，用人之長(zhǎng)，把人放在合適的位置上，才會(huì)更有效率。

三、善用激勵(lì)可以事半功倍

激勵(lì)方法詳見其他文章。開頭例子里的第二個(gè)廚師，正是利用了員工們想贏的心里激勵(lì)大家提高效率。

激勵(lì)也要講時(shí)效，比如《杜拉拉升職記》里的DB公司實(shí)行寬帶薪酬后，與杜拉拉同一部門的薪酬、培訓(xùn)、招聘等經(jīng)理都定為6級(jí)，而杜拉拉作為行政經(jīng)理人事被定為4級(jí)，比與本部門的其他經(jīng)理低2級(jí)，杜拉拉感覺很委屈，想離開DB。后來中國區(qū)總裁和美國總部領(lǐng)導(dǎo)都表揚(yáng)杜拉拉，杜拉拉的上司開始重視她，在杜拉拉提出辭職時(shí)給她許諾優(yōu)厚的條件，但此時(shí)時(shí)機(jī)已過，心已涼，遲到的激勵(lì)已經(jīng)失效。如果一開始就給杜拉拉定為5級(jí)，也許她壓根不會(huì)想到要辭職。

四、定制度、定規(guī)則

管理的最高境界就是要讓組織避免對(duì)某個(gè)個(gè)體的過度依賴，靠制度運(yùn)行，而不是離了誰就不行了，這也是管理者最重要的作用之一。比如萬科的王石在辭去總經(jīng)理職務(wù)時(shí)很多人為他惋惜，而他自己認(rèn)為：他不做總經(jīng)理這個(gè)企業(yè)依然能運(yùn)行良好，那就是他的成功，這就是境界不同吧。

有句話說：壞的制度可以讓好人變壞，好的制度可以讓壞人變好，制度對(duì)員工行為的影響是根本性的、深層次的，按2/8原則，定制度和規(guī)則應(yīng)該屬于2的范圍，管理者應(yīng)該把定制度和規(guī)則當(dāng)頭等大事對(duì)待，不要把定制度、規(guī)則當(dāng)成寫普通文章，隨便找個(gè)文員、秘書來寫。制度和規(guī)則定好了，后面的工作可以事半功倍；制度和規(guī)則定得不好，后面的工作可能徒勞無功。

比如《杜拉拉升職記》里，何好德總裁嫌辦事處開設(shè)得太多太隨便了，有些辦事處業(yè)績(jī)差，費(fèi)用卻不低，想關(guān)閉那些生產(chǎn)力不高的辦事處，指派拉拉來負(fù)責(zé)這事。拉拉知道這是個(gè)得罪人的活，想到編制“辦事處管理標(biāo)準(zhǔn)操作流程”，規(guī)定設(shè)置辦事處的條件之一是個(gè)人月銷量15萬元、辦事處月總銷量150萬元以上，通過把銷量規(guī)定為設(shè)置