【G商業(yè)銀行授信審查崗位績效考核問題及優(yōu)化設計案例綜述13000字】

G商業(yè)銀行授信審查崗位績效考核問題及優(yōu)化設計案例綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u6951G商業(yè)銀行授信審查崗位績效考核問題及優(yōu)化設計案例綜述 114343一、G商業(yè)銀行授信業(yè)務現(xiàn)狀 127664（一）G商業(yè)銀行簡介 15100（二）G商業(yè)銀行現(xiàn)行的績效管理流程 225762（三）G商行的考核政策 57441（四）G商行授信狀態(tài) 710687二、G商行的授信績效問卷調(diào) 7180（一）問卷內(nèi)容 826633（二）統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果 8991三、G商行審查崗位績效考核的漏洞 1014215（一）對績效考核不滿意 1020738（二）激勵機制的不完善 1018793（三）考核制度不完善 1011036（四）崗位職責分工不明 116392（五）考核結(jié)果缺乏有效性 1131607一、進行設計的目的 1324819二、設計原則 135638（一）公平、公開性原則 1324808（二）全方位的原則 1312768（三）有效性原則 146735三、設計的過程 1415985（一）崗位解析 1411112（二）組織的設計 1417242（三）關于考核目標的擬定 1524115（四）KPI選擇 1610255（五）考核權(quán)重的明確 17一、G商業(yè)銀行授信業(yè)務現(xiàn)狀（一）G商業(yè)銀行簡介G銀行本身隸屬于浦發(fā)商業(yè)銀行，在中央駐連監(jiān)管部門和當?shù)卣闹С窒掠?007年底以浦發(fā)銀行一級分行的身份正式建立，這是大連在新一輪金融體制改革中又推出的新舉措。通過一系列的運作的經(jīng)營，G銀行在2007年成功轉(zhuǎn)成國有資本，它從單純的郵政儲匯成功轉(zhuǎn)型為國有大型的零售商業(yè)銀行，并且從單一控股轉(zhuǎn)成多元化上市控股。直至2021年底，G銀行的資產(chǎn)規(guī)模達到了中國銀行金融機構(gòu)總網(wǎng)點的17%左右，它現(xiàn)在的客戶是我國總?cè)丝诘?3.3%。G銀行從建設之初就一直以“金融服務實體經(jīng)濟”為目標，聽從并認真執(zhí)行我國各個重要部門的工作部署，清晰地定位于服務社區(qū)、中小企業(yè)和“三農(nóng)”，強有力的支持實體經(jīng)濟，將此項工作定義成了G銀行的特色項目。自G銀行建立，積極探討對民營企業(yè)的扶持模式，結(jié)合現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，以雄厚的資金為保證，以穩(wěn)健的態(tài)度助推民營企業(yè)更好的發(fā)展，做好自己的本職工作。G銀行充分利用自己國有優(yōu)勢，在城鄉(xiāng)的4萬多個營業(yè)點里大力助推民營和小微型企業(yè)，切實的解決民營和小企業(yè)的資金問題，以便它們能茁壯成長。所以，2021年，G銀行對民營企業(yè)的貸款總資有三千二百多億元，占貸款總比的36%左右。在2022年2月，中國銀行保監(jiān)會就將G銀行的屬性類別調(diào)整成了國有大型商業(yè)銀行，這個名頭公布在金融機構(gòu)的法人名單中，而同年同月的21號人民銀行才在互聯(lián)網(wǎng)的官網(wǎng)上首次披露進大型商業(yè)銀行之中。G銀行將會按照建立之初的理念，堅持服務社區(qū)、中小企業(yè)和三農(nóng)，力挺金融機構(gòu)的改革，利用資金和渠道，大力扶持民營企業(yè)、小微企業(yè)和三農(nóng)，以國家重大改革戰(zhàn)略為根本，加大發(fā)展國家重點工程，將信貸、投行、金融市場、資產(chǎn)管理等發(fā)揮極大優(yōu)勢，為中小、民營和三農(nóng)做好金融服務，全力支持和推動。（二）G商業(yè)銀行現(xiàn)行的績效管理流程結(jié)合G商業(yè)銀行績效管理主要有以四個方面：（1）績效計劃方面依照績效管理的各單元工作方式，以此來制定績效管理的制度?？冃Ч芾韱卧褪潜竟镜耐粋€部門的員工或是在業(yè)務上有上搭下連著有密切關系的幾個部門中的員工這種團體就叫管理單元。通常一個單元的人數(shù)在5人左右，這5人的考核內(nèi)容都差不太多。因此，績效管理單元按照從上到下可以分為三個單元：企業(yè)的總負責人，專業(yè)技術人員和普通員工。績效管理制度的制定分為三個方面：1）本年度一年的工作計劃。機構(gòu)高層領導與部門的員工遵從該部門當下的發(fā)展情況，以及之前擬定的工作目標來完成本部門的年度工作計劃。再按照這個制定好的年度工作計劃來分屬制訂每個員工的年績效目標。2）個人的發(fā)展與績效目標。部門員工要將自身未來的發(fā)展與部門甚至企業(yè)的利益和發(fā)展相結(jié)合后，再來制定個人的全年發(fā)展計劃。在制定個人目標時，要綜合考慮自身的工作效率，達成的成果質(zhì)量等，并且對各項考核指標的權(quán)重比例也要有明確的規(guī)定。所以在制定個人發(fā)展計劃一定要切合實際保證目標是可實現(xiàn)且有意義的，并且能在制定的時間內(nèi)完成。3）核審績效與計劃及發(fā)展。計劃書完成后要嚴格上交負責人，便于計劃書的細則進行審查，在實施中是否能合理進行，最后，單元按照負責人所提出的建議進行修改或調(diào)整，之后再報批再審核，通過后才能落地實施。（2）績效輔導方面部門的領導對考核人進行考核時，要按照被考核人平時的工作匯報情況進行審定，如果被考核人在工作中遇到不能解決的困難，部門領導要適當伸出援手給予幫助；如果被考核人的實際完成的工作任務與績效目標要求不一致，那么部門領導就要適時的指出并重新將被考核人引回考核的目標內(nèi)容上，讓其盡快調(diào)整工作方向已便其能在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務，也就是績效的任務目標。與此同時，在完成任務的過程中，如果有與其它部門員工有合作或是聯(lián)系，那么之間就要有效地互相配合和溝通。對于績效輔導，可以從主動談話溝通和被動的書面告知兩種方式。書面告知的方式是被考核人將自己的工作情況以書面形式報告給上級領導，上級領導接到工作報告后要對其進行核查、審視。在考核過程中，上級領導和員工應以實際工作情況這立足點，做出針對性的調(diào)整。在之后的每個績效管理周期里，上級領導與被考核人都要依照績效考核的內(nèi)容進行正面溝通，最好有三次主動談話的行為。這種正向談話要包含話前準備工作、面對對正式談話內(nèi)容以及對談話結(jié)果的反饋三個方面?？冃Э荚u人對被考核人進行考核是按照之前制定的績效目標或是標準來進行考核，其中包含被考核人的工作效率和完成的工作質(zhì)量兩個方面來考量，要以實事標準和要求進行。同時，要區(qū)分保底目標和超越目標的標準進行針對性考核，這其中，保底目標是考核的重要內(nèi)容，占考核比例是稍高一些，以多數(shù)人能完成為基準。而超越目標則是上級領導被考核人提出的完成目標后的成績予以評價或肯定。在績效考核中，上級領導做為主考核員，部門相關同事也可參與進被考核人的考評中來?？冃Э己讼嚓P流程：1）首先確保企業(yè)的人資系統(tǒng)中有員工的基本信息資料。被考核員工的上級領導在對其考核后所打的分數(shù)，人資系統(tǒng)會自動跟蹤反饋，同時，上級領導還要考評其工作計劃書，完成績效審核后還要做好記錄。2）上級參與績效管理的人員要依照企業(yè)相關規(guī)定，將考核人的信息錄入績效考核系統(tǒng)中，并且還要通知即將考評的人員，對其考核時的情況也要進行評分，記錄在系統(tǒng)中。3）上級領導考核人要進入企業(yè)的人資管理系統(tǒng)中，并在績效考核模塊中對被考核人進行打分和評價。（4）對考核結(jié)果進行對照和改進企業(yè)在薪酬發(fā)放時或是對員工進行崗位調(diào)動時，都是以績效考核的結(jié)果對照為基準，以此來約束和激勵員工。1）以薪酬分配為例，員工的工資標準是以年度考核結(jié)果來進行調(diào)整的，說白了就是員工的績效成績分值高，那他的績效工資就相應的提高。同時，這次的考核結(jié)果也決定下一年該員工的基本工資標準。在首次進行績效考核的時候，就應設置A、B、C、D等四個檔位的考核標準，針對不同員工有不同的考核標準，其之間的績效工資標準也是在一定的比例中浮動。在企業(yè)中，擁有年薪制的管理人員或是技術高層是由在省的分行來管理，他們的績效管理工資也是由省分行規(guī)定和考核。在銀行內(nèi)的各分行是根據(jù)實際落實的工作任務和工資總額來規(guī)定不同考核檔次間的績效額度。假如一個員工的考核結(jié)果是C檔或C以上，下年的基本工資就提高標準；假如一個員工能連續(xù)2年考核都為A檔，那他的基本工資就可以直接跳升2級，只要在合規(guī)的，其基本工資上限以內(nèi)且考核結(jié)果達標就能升級其基本工資的。2）以職務晉升為例，職務的晉升也是對照其考核的結(jié)果為準。假如一個員工在連續(xù)2年或是以上，績效考核都是A檔，那么有晉升機會時，這些員工則是優(yōu)先考慮對象。3）以崗位調(diào)整為例，崗位的調(diào)整，不僅涉及到員工的工作成績，更重要的是考核該員工的個人工作能力，對該名員工要進行全面的了解和考察，有需要調(diào)崗時，管理層便會根據(jù)員工的成績、個人能力將其安排與之相匹配的工作崗位上去，這樣就可以讓員工能充分發(fā)揮自己所獨有的才能。4）以員工培訓培養(yǎng)為例?？冃Э己私Y(jié)束后，員工拿到考核結(jié)果時要對這份考核結(jié)果進行評估，分析自身的優(yōu)勢和不足，當怎樣改進。上級領導還要對同一時間段考核出來的員工結(jié)果進行評估，以此評估來針對性的對員工進行職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力的培訓和培養(yǎng)，與此同時，還需要向企業(yè)中的優(yōu)秀骨干提供外出學習培訓的機會，以此來鼓勵和引導員工不斷向上攀升的思想和力量。5）關于員工的勸退行為，倘若企業(yè)的管理人員在績效考核過程中成績排名在企業(yè)整體成績的10%以下，那么，該管理人員的個人素養(yǎng)和文化水平以及管理能力都不達標，首先要對該人員進行洽談溝通，然后給予績效考核成績結(jié)果的暗示，最后提供合理的期限便于改正，假設該人員在兩年之內(nèi)績效考核成績均歸為D檔，在整個企業(yè)管理層，排名倒數(shù)十名以內(nèi)，那么，可將該人員進行降級處理，調(diào)離其他崗位或者直接勸退，如果企業(yè)員工的業(yè)績考核成績在D檔，那么，在其勞動合同即將到期時便不再簽署續(xù)約，如若員工的合同期未滿，則予以清退處理，必須嚴格按照勞動法規(guī)定解除勞動合同或者直接辦理辭退手續(xù)。相對于企業(yè)員工來說，可根據(jù)自身的年度考核結(jié)果來衡量自身的不足之處，在日常工作中要提升工作能力，并且加強學習來彌補自身的缺陷，積極主動地提升自身素養(yǎng)，增強專業(yè)的技術能力，有望在下次績效考核中能獲取更好的考核成績。對于企業(yè)管理中人力資源部門來說，對員工進行績效考核之后，要將其考核成績進行歸檔儲存，按照每個部門歸類整理，便于在后期工作中加強完善考核制度。G商行的考核政策作為國有金融企業(yè)，在企績效考核方面，必須有嚴格規(guī)范的考核制度，可將考核目標分為業(yè)績考核以及技能考核兩個部分，那么，業(yè)績考核主要是將工作目標作為考核標準，對員工的工作量以及工作品質(zhì)進行相關的考核，這是企業(yè)運營中最常用的考核方式，考試成績在60%至80%之間。從原則上來講，績效考核的目標數(shù)量基本保持在4至12個之間；所謂的品能考核，是指將特別的技術能力或者產(chǎn)品質(zhì)量進行把關，這種考核方式占總業(yè)績的20%至40%，其考核標準主要依賴于4至8個介質(zhì)之間。對于管理層來說，績效考核的業(yè)績目標占總考核成績的60%，產(chǎn)品質(zhì)量和性能方面的考核占總考核成績的40%；對于客戶而言，業(yè)績目標占總考核成績的70%，品質(zhì)性能目標，占總考核考成績的30%。對于企業(yè)技術人員來說，其業(yè)績考核與品質(zhì)管理目標所占的比重較為一致，分別均為50%；對于普通員工來說，員工的業(yè)績考核目標占總考核成績的80%，產(chǎn)品品質(zhì)目標占總考核考核業(yè)績的20%。在進行業(yè)績考核時，企業(yè)管理人員為員工分配了適當?shù)目己巳蝿找约翱己四繕?，根?jù)企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)以及企業(yè)員工日常操作的規(guī)范為基礎，除此之外，還要按照員工的崗位操作以及相關的崗位職責，按照各個部門以及職能級別進行詳細的劃分，對員工考核的業(yè)績目標，要按照管理級別的客觀因素來制定等級不同的考核目標：對于在崗的企業(yè)管理人員而言，可將其業(yè)績考核目標分為以下兩種情況：第一種是企業(yè)的高級管理層，對其考核的目標，主要是以整個企業(yè)的整頓結(jié)果為考核重點；第二種是企業(yè)的普通管理層，要對其崗位職責以及所負責的工作內(nèi)容制定相對應的目標任務，嚴格按照所在崗位的職責范圍來制定。（2）績效考核制度是與企業(yè)管理人員的崗位相互匹配的，在制定考核目標時，要充分掌握管理崗位的業(yè)務狀況，為不同崗位制定不同的考核目標，考核目標通常分為三種普遍的內(nèi)容：第一種是銷售業(yè)績目標；第二種是技能考核目標；第三種是工作效率的考核。對于銷售人員來說，要對其考核目標進行量化；對于操作人員來說，要對其工作質(zhì)量以及工作數(shù)量作為考核目標；除上述以外的其他崗位，在對其他崗位進行業(yè)績目標制定時，要以工作人員的首要日常工作為主。關于品能目標的概念，突出了員工的工作積極性，職業(yè)素養(yǎng)等，在任何行業(yè)，制定企業(yè)的績效考核目標，要率先考慮在崗員工的工作范圍以及自身職責等，要從員工的綜合素質(zhì)以及行為規(guī)范評估在崗職工的工作能力、領導力的服從能力等多個方面進行考核，在指標的選取方面，還要參考員工的工作職能范圍以及所在崗位的層級進行考量，所有崗位都應當按照不同的操作規(guī)范來制定相關的考核目標，制定適當合理的考核目標是考核成績公平合理的基礎，績效考核和時間基本分為兩個階段，第一個階段是日?？己?；第二個階段是年度考核，兩者之間存在著互相督促的關系，在考核期間，需要將兩種考核目標做出界定和區(qū)分，與此同時，兩者之間還存在著非常密切的聯(lián)系。在常規(guī)的業(yè)績考核當中，要將考核成績在年度考核結(jié)果當中得以全面體現(xiàn)，只要可以通過以下途徑將績效目標任務列入積分成績中，將日?？己俗鳛闃I(yè)績目標，通過設置來增加不同的值，并且在考核項目中設置相關的比率，將企業(yè)的運營數(shù)值，作為可以參照的考核結(jié)果，將年度考核結(jié)果進行單位換算，根據(jù)計算公式可以得出，由于第四季度的考核與年季度考核的時間間隔較短。企業(yè)應該按照自身的情況來安排績效考核的時間，考核的時間過于頻繁或者造成不必要的重復。（四）G商行授信狀態(tài)在2021年底，該行的審查部門所受理的授信服務共有1074項，總金額高達3318.4億元人民幣，較2020年相比而言，同比增加52項，總金額高達904.4億元人民幣，通過審查的項目共有757項，累計金額高達1798.4億元人民幣，處于審理狀態(tài)的項目共有317項授信業(yè)務是按照四個類別進行劃分的，分別為：第一類是新客戶的授信類；第二類是授權(quán)新增類；第三類是存量年審類；第四個類是復議類，與此同時，年審類別所占的數(shù)量為項目最高值，而條件復議類的占比率位最低，具體可參考圖3.1。圖3.1為比重占比餅圖授信項目已完成審查的共有757項，授信審計和新增審計占比率為62.62%，關于該銀行的授權(quán)審查方面，在質(zhì)量要求上并不嚴格，復議的項目數(shù)量占比率高達16.91%，由客觀原因所造成的授信情況，則需要重新變更審批標準，在通常情況下，授信的審批條件，會按照市場的接受程度，來決定授權(quán)審批的可操作性，若授權(quán)操作不能正常進行，會因為信用度過低而無法得到常規(guī)的授信使用。二、G商行的授信績效問卷調(diào)（一）問卷內(nèi)容時間：2022.2-2022.3方法：調(diào)查問卷內(nèi)容：G商行績效考核滿意度調(diào)查市場調(diào)查問卷共有50份，問卷回收份數(shù)為50份，問卷回收占比率為100%，參考問卷調(diào)查人員具有積極的配合度。（二）統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果在2022年，建行授信崗位職員一共有25位，其中有11位男性員工，18位女性員工，在職員工的年齡狀況可參考圖3.2，在職人員的學歷狀況可參考圖3.3。圖3.2為員工年齡占比圖3.3為員工學歷占比在商行的工作范圍當中，授信審計工作較為繁瑣，審核的內(nèi)容較為精細，對員工的要求相對較高，要具有優(yōu)秀的綜合素質(zhì)水平以及頑強的抗壓能力，對審查工作人員的職責要了如指掌，充分的把握工作內(nèi)容以及工作流程，為審查工作得到井然有序的運行打下堅實的基礎，根據(jù)以上圖示可以看出，該行職員的年齡范圍在25周歲至45周歲之間，受教育程度為本科學歷的占比率最大。對該銀行授信崗位的績效考核，主要是由該部門的管理人員負責，使用傳統(tǒng)的KBI考核模式，將考核內(nèi)容分為以下三個部分：第一部分是員工的出勤率考核，主要將員工上下班的時間作為考核依據(jù)；第二部分是審查業(yè)務的風險控制率，依照復議率作為考核目標；第三個部分是員工的服務態(tài)度，主要由該部門的管理者來負責考核成績的理想性。具體可參考圖3-1：表3-為KPI考核標準項目內(nèi)容比例全勤是否按時上、下班20%風險評估審查復議率70%綜合素質(zhì)服務態(tài)度40%在績效考核的制度中，員工的工資與績效考核的成績不予掛鉤，當員工的考核成績高于90分以上，那么，將收到120%的績效獎勵金；當員工的考核成績?yōu)?0-90分時，那么，將收到100%的績效獎金；當員工的績效考核成績?yōu)?0-70分時，那么，能夠收到70%的績效工資，當員工的考核成績僅為50分時，只能收到30%的績效工資；崗位管理者會根據(jù)員工的考核成績對其進行溝通洽談，并給予相關的幫助，便于員工提升下次的績效考核成績。關于問卷調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果，是由該銀行的管理人員負責，根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果而言，參考調(diào)查的員工對績效考核的滿意度極為缺乏，認為該行所設置的績效考核目標不規(guī)范的人數(shù)占比率為79%，而且對考核范圍的覆蓋率并不完整，由于授權(quán)審查工作崗位比較瑣碎，工作壓力較大，在日常工作當中也無法配合管理人員參與績效考核工作，導致績效考核的結(jié)果缺乏一定的客觀性。認為績效考核工作無法滿足對員工的激勵需求，對績效考核激勵機制不滿意的員工的占比例為96%，相對于其他崗位的工作人員而言，審查工作人員的工資相對較低，因此，該行的激勵機制對審查工作人員的吸引力不大。均用120%的薪資比例作為對員工的激勵獎金是無法起到激勵意義的，其中，在參與績效考核的工作人員當中，有72%的職員表示銀行在對職權(quán)的劃分方面，缺乏明確的界定，審查崗位的工作人員在完成本職工作以后，還有附加的工作要完成；有86%的職員都覺得審查崗位的績效考核制定的并不科學，影響了參與考核的授信工作人員的正常發(fā)揮，使績效考核成績受到了各種因素的影響，企業(yè)對工作人員制定績效考核的目的是為了提升工作人員的工作積極性，使員工能夠為企業(yè)帶了更多的收益。三、G商行審查崗位績效考核的漏洞（一）對績效考核不滿意通過以上問卷調(diào)查，可以明顯的發(fā)現(xiàn)，員工對績效考核的目標并不滿意，缺乏統(tǒng)一的認可度，導致績效考核的成績失效，對G行的風險管理工作無法起到有效的保護作用，在崗工作人員的工作能力得不到認可，無法實現(xiàn)自身的崗位價值，與此同時，還存在著復雜的裙帶關系，在崗員工與管理階層相處的較好，則會擁有更多的薪酬待遇，這種不良現(xiàn)象嚴重影響了再崗其他工作人員的工作熱情，導致員工之間產(chǎn)生的矛盾引發(fā)了消極情緒，若把這種情緒帶到工作當中，則會影響整個銀行的形象，員工的流失性會成為行業(yè)人才流動的缺口。在2021年上旬，該銀行的授信崗位，具有高達12%的員工流失率，相較于去而言，同比增長率為3%，如今，該銀行的審查崗位績效考核評制度存在著一定的漏洞，對授信崗位的考核并無意義，雖然該銀行的授信服務量，仍然呈現(xiàn)大幅度增長趨勢，但在崗的員工缺乏積極熱情的工作態(tài)度，制約了該銀行授信業(yè)務的辦理效率。（二）激勵機制的不完善激勵機制與績效考核是密不可分、牢不可破的，制定科學合理的激勵機制，才能提高員工的工作熱情，提升員工與企業(yè)之間的貼合度，使員工更加忠誠于企業(yè)的發(fā)展，但是隨著授信業(yè)務的不斷增加，相關的激勵機制并未完善，授信業(yè)務的增加對商業(yè)銀行的發(fā)展有著強大的支撐作用，大部分的銀行機構(gòu)已經(jīng)重視到了授信工作人員的重要性，增加了授信崗位工作人員的福利待遇，調(diào)整了該崗位工作人員的薪酬制度，作為吸引人才以及留住人才的重要手段，也通過這種手段來對人力資源市場進行合理的開發(fā)，挖掘市場當中專業(yè)的管理人才，該銀行授信崗位的職員，跳槽到廣發(fā)、浦發(fā)銀行的最多，大部分是由于現(xiàn)階段的激勵機制無法滿足員工的薪資需求，因此，該銀行需要結(jié)合授信崗位職工的工作需求來制定相關的激勵機制。（三）考核制度不完善根據(jù)該公司目前的考核方式而言，相關的考核制度并不完善，考核方式較為單一，缺乏完整性以及適用性，按照員工的出勤率以及業(yè)務目標的達成率，再參考該部門管理人員對此員工的綜合評價來作為業(yè)績考核的目標判定，由于受到諸多因素的影響，導致該崗位職員考核成績無法得到確切的量化，管理人員的評價會對該崗位職員的考核成績帶來直接的影響，并且授信業(yè)務的業(yè)務量較大，該崗位工作職員面臨的壓力也較大，在崗職員缺乏與管理人員溝通的有效時間，導致崗位管理人員無法了解在崗職員具體的工作狀況，造成優(yōu)秀員工錯失了獲取薪酬獎勵的良機，這種情況也會導致優(yōu)秀員工的工作積極性受損，所以單一的績效考核方式無法為員工帶來合理的激勵獎勵報酬，通過國國內(nèi)外學者對該崗位的研究對比可以看出，授信業(yè)務的在崗人員的工作量大，業(yè)務較為復雜，企業(yè)要制定相關的培訓制度，提升該崗位職員的綜合素質(zhì)以及業(yè)務能力，過于單一的考核體系會導致考核成績的失敗。（四）崗位職責分工不明通過多種途徑的研究對比，可以明確的發(fā)現(xiàn)，職權(quán)的分工明確，有助于提升在崗工作人員的工作中目標，可以通過考核指標中的相關內(nèi)容，拓展更廣闊的業(yè)務市場，可參考該銀行授信業(yè)務的發(fā)展現(xiàn)狀，來制定崗位的編制說明，明確的崗位職責來對績效考核目標進行科學合理的優(yōu)化，也無法提供優(yōu)秀員工的績效考核獎勵，反之，在崗職員的工作目標未完成時，崗位管理者會對該職員進行相對的批評和懲罰，因此，會造成該員工失去對該崗位的高度認可，如若企業(yè)的職權(quán)分配不合理，也無法開展科學合理的績效考核調(diào)整工作，通過國內(nèi)外學者的研究對比可以看出，授信業(yè)務的流程相當繁瑣，不同的業(yè)務環(huán)節(jié)與績效考核的成績也會有所影響，再加上崗位劃分的不明確，分工不能具體化落實，考核方法過于籠統(tǒng)單一，績效考核的作用得不到正常的體現(xiàn)，在職員工對績效考核缺乏認可度，無法支持績效考核的順利實施。（五）考核結(jié)果缺乏有效性導致績效考核結(jié)果失去有效性的重要因素是因為受到考核內(nèi)容、考核機制以及考核理念三個方面的影響，關于考核內(nèi)容方面，授信業(yè)務職員對績效考核并不關注的原因在于，企業(yè)無法提供與在崗職員工作能力相互匹配的激勵指標，正如上述所說，即便部分優(yōu)秀職員的工作能力很強，但是崗位管理工作人員的評價偏差，那么，授信業(yè)務職員的整體績效考核成績分數(shù)會被拉低，使在職工作人員覺得績效考核缺乏客觀性，導致自身的良好業(yè)績得不到對應的獎勵，便滋生了越是優(yōu)秀越是沒有好處的消極思想，秉持著得過且過的工作態(tài)度，當在職員工有這些想法時，那么，授信業(yè)務的服務質(zhì)量將得不到有效的保障，對企業(yè)的風險也會帶來很大的影響，漸漸的企業(yè)員工將玩忽職守，對企業(yè)的服務質(zhì)量帶來負面的能量，形成了惡性循環(huán)的工作狀態(tài)。制定科學合理的激勵機制，是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是考核制度的基礎環(huán)節(jié)，企業(yè)將考核結(jié)果分為，A到D四個檔次，但是在缺乏完善的激勵機制基礎上，在崗工作人員也沒有因為取得了A成績，而收獲相應的獎勵或報酬，相對而言，在崗的工作人員取得了D成績，也沒有受到降薪的懲罰，可見，授權(quán)業(yè)務的職員薪資與整個部門的總銷售額掛鉤，而非自身參與績效考核所得的結(jié)果為標準，績效考核與整體的激勵機制關聯(lián)性不強，在崗員工的個人績效對自身所帶來的利益并不明顯，這是績效考核得不到重視的根本原因，除此之外，該企業(yè)的晉升渠道與個人績效考核毫無關聯(lián)，這也是績效考核失效的敗筆，在部分股份制銀行中，授信審查業(yè)務工作歸屬于技術部門，職員的工資獎勵與其技術的專業(yè)性相對應，技術性人才的績效考核規(guī)定是按照技術能力的強弱以及業(yè)績?nèi)蝿胀瓿傻男剩▊€人綜合素質(zhì)的評價進行的全方位考核。缺乏相關的激勵機制使員工在工作當中抱有渾水摸魚的工作心理，反正個人的績效考核也跟自身利益無關，那么也沒必要在工作上對自己要求的過于嚴苛，由于，授信人員的工資績效是與整個部門或者相關聯(lián)的其他部門綜合業(yè)績有關，便以隨波逐流的工作狀態(tài)參與銀行的授信審查工作，使銀行的業(yè)務拓展受到了一定的影響。第四章G商業(yè)銀行授信審查崗位績效考核優(yōu)化設計在對目前的審查崗位相關的考核制度其存在的不足采取解析的措施后，發(fā)現(xiàn)相關績效的考核已經(jīng)嚴重約束了員工對工作的主動性，而該考核制度并不能提升員工的工作效率。因此YC銀行現(xiàn)階段急切需結(jié)合授信審查相應的崗位考核制度的需要來實施采取合理的考核設計。一、進行設計的目的運用國內(nèi)以及國外專家學者的調(diào)研情況以及部分理論可總結(jié)出采取績效考核終極目的依舊是為了提升員工的工作主動性，使員工能夠和G銀行授信審查工作目標相同，因此在采取績效考核創(chuàng)建的過程當中其方案的構(gòu)建應把重心放在提升員工的工作效率以及積極性上，加深員工的崗位職責感，從而更好的為機銀行授信審查活動提供更高效的服務，因此方案設計的最終目的涵蓋下面幾點:第一，績效考核方案的設計最終可以起到提升崗位員工對工作的主動性，并且使授信審查崗位針對風險控制活動所產(chǎn)生的積極主動性更加凸顯，從而更好的展現(xiàn)出績效考核活動關鍵性。第二，績效考核形式的構(gòu)建完成后最大化的分配其公平性，針對授信審查工作人員業(yè)務水平較強的G銀行給其提供相應的福利待遇以及對等的薪資報酬。第三，事實上，應用熟悉審查崗位績效考核的形式，科學合理的搭建也可以為進銀行剩余的部門績效考核制度的提升給予實質(zhì)性的效用。二、設計原則（一）公平、公開性原則應該設計出具備公平且公開性的績效考核制度，充分有效的結(jié)合G銀行授信審核流程以及步驟來完整的設置考核指標，從而更好的把工作人員的付出用最直觀的方式展現(xiàn)出，并給予授信審查崗位的相關活動全方位的支持。（二）全方位的原則全方位的原則需要從兩大指標體現(xiàn)出:第一個是績效考核指標，必須要設置的得具備全面性，要讓績效考核的指標觸及到授信審查崗位的每個步驟。第二個是組織倡導全員參與其中，針對全部需重新審查崗位的工作人員都應實施績效考核活動。（三）有效性原則績效考核工作應具備科學有效性，構(gòu)建出的考核指標能夠達到對授信審查工作人員工作情況的有效評估標準，從而使績效的考核能夠?qū)嵸|(zhì)性的按勞動程度來實施，這樣做還能提升員工對績效考核制度的滿意度。全身心的對授信審查崗位相關的活動予以全力的支持，并且使其有效的進開展。三、設計的過程（一）崗位解析經(jīng)過國內(nèi)以及國外相關學者的調(diào)研情況總結(jié)出績效考核工作的開展，需按照崗位中的說明書責任劃分內(nèi)容來開始實施。用科學有效的權(quán)責劃分機制，清楚的明白自身崗位的職責所在，從而促使工作的目標得以清晰明確，與此同時也能讓績效考核相關指標的設置更加具備合理性。結(jié)合目前yc銀行授信審查崗位的工作內(nèi)容，設計出崗位說明書如以下表格4-1所示。表格4-1授信審查崗位職業(yè)說明書從事崗位的名稱授信審查崗位具體職責做好授信審查業(yè)務，為信貸以及相關業(yè)務風控提供幫助按照G銀行相關管理機制，達到授信審查活動的指標。能夠及時對業(yè)務過程中的風險進行管控，必要時予以匯報。崗位詳細內(nèi)容業(yè)務務必要效率高，能確保風控活動需要有關數(shù)據(jù)進行整合，輔助風控部門有效完成風控相關工作。有效主動參與到G銀行的各種培訓當中，并且融合進各類活動崗位的相關要求不斷提高個人素質(zhì)，配合做好上級領導安排的任務本科以上學歷（包含本科），年齡在25歲左右（20至45周歲），具備超強的個人業(yè)務水平遵循崗位說明書中所涵蓋的有關內(nèi)容，授信審查崗位相關工作人員職責內(nèi)容的細分更加清晰，員工可按照崗位中的說明書上的內(nèi)容來開展授信審查業(yè)務活動。與此同時，個人的素養(yǎng)也能得以提升。因此應積極主動參與公司各項培訓活動。（二）組織的設計結(jié)合國內(nèi)以及國外的相關學者調(diào)研狀況極容易看出，績效考核相關活動的進行是一個相當繁瑣的流程，倘若說只運用人力資源部來實時考核計劃是沒有辦法對授信審查崗位的工作人員詳細工作情況給予有實質(zhì)性的評估的，況且針對個別的授信審查業(yè)務而言也不可以直觀性的通過量化數(shù)據(jù)相關信息來采取考核措施，而此時則需運用專管機構(gòu)的構(gòu)建，從而考核資源的統(tǒng)一化才得以實現(xiàn)，所以進銀行專門針對性的成立了員工績效考核監(jiān)督審查小組?？冃Э己吮O(jiān)督審查小組的成員：組長：行長組員：授信管理部以及風險管理部等在績效考核監(jiān)督審查小組下另外再成立領導小組辦公室，而身為領導小組的平時日常生活的辦事部門以及績效考核工作的協(xié)調(diào)機構(gòu)，領導小組的辦公室成立在人力資源部中，授信管理部是授信審查相關工作的領頭管理部門，而該領導小組的成立成功推進了授信審查崗位業(yè)務活動的順利開展。領導小組的構(gòu)建能有效提升績效考核工作的專業(yè)性，與此同時也能最大化的提升員工工作內(nèi)容的評估，從而使授信審查崗位績效考核專業(yè)性水平得以提升。小組工作人員的最基本的工作內(nèi)容涵蓋以下：（1）獨自負擔授信審查崗位工作人員的相關工作的考核；（2）積極有效實施風控的風險預估。（三）關于考核目標的擬定授信審查業(yè)務的開展是G銀行風險管控的重要途徑，同時也能夠更好的支持信貸及中間業(yè)務的有效發(fā)展，而充分結(jié)合現(xiàn)階段績效考核活動開展的需求，對于績效考核的戰(zhàn)略規(guī)劃需要從以下幾個方面進行。授信審查活動的進行是G銀行風控的關鍵渠道，與此同時也能有效的支撐信貸以及各業(yè)務的穩(wěn)定性發(fā)展，有效應用目前績效考核活動的進行，針對績效考核的策略統(tǒng)籌規(guī)劃應從以下幾點開始實施:第一點，提升銀行內(nèi)部管理的效率績效考核的構(gòu)建速度，應該著力于提高授信審查崗位內(nèi)部的管理效率。目前為止，授信審查崗位依舊是在G銀行業(yè)務內(nèi)容形成中的組成部位范圍內(nèi)，因此也需應用內(nèi)部管理的機制科學有效的建立，用來提升崗位經(jīng)營運作的科學性。運用績效考核相應的指標的建立，能對管理體系的發(fā)展得以穩(wěn)固，員工同樣也會積極主動配合授信審查崗位的有關管理要求，唯獨這樣做才可讓崗位的內(nèi)部管理工作效率最大化提高，從而促使業(yè)務活動開展更加順利。第二點，想要實現(xiàn)風險的有效性管控績效考核的成立，則應著力提高債審查崗位的風控能力，讓員工的個人素養(yǎng)得以提高。積極有效的激勵員工參與到各種有效的相關培訓中，促使員工對相關關內(nèi)容掌握得更清晰明確，在平日里的授信審查活動中也可用最佳的狀態(tài)為G銀行的風控制度建立給予幫助。與此同時，在授信審查崗位對風控體現(xiàn)出自身的成績后，應有效的激勵員工從而認可員工在工作中的態(tài)度，提升員工對崗位的歸屬感。第三點，促成優(yōu)良的崗位文化并且科學有效的進行績效考核，在此影響下員工的崗位歸屬感才能得以提高。與此同時，工作的積極主動性也能一同提升，最后還可把科學有效的崗位文化展現(xiàn)出的積極效用發(fā)揮到最大化。前文中提到授信審查業(yè)務活動的開展過程中，最重要的因素是員工對工作的態(tài)度。倘若說員工積極的進行授信審查業(yè)務開展同樣也會使風控能力得以提升。綜上所述可得知，績效考核也應著力于良好崗位文化的促成。（四）KPI選擇文章選用KPI績效考核形式來著力于促成授信審查崗位績效考核的科學有效的構(gòu)建，運用國內(nèi)以及國外有關學者的調(diào)研狀況可得知績效考核相關指標的挑選針對績效考核產(chǎn)生的效果影響是相當顯著的。為充分有效提升授信審查崗位人員的對待工作積極主動性以及控能力，應對績效考核指標采取挑選的措施。運用目前G銀行授信審查崗位的詳細崗位說明書，除掉針對風控業(yè)務活動予以支撐以外，更應該著力于讓員工的個人素養(yǎng)得以提升。與此同時，積極主動參加團隊組織的活動以及培訓，運用相關活動來提升員工的個人素養(yǎng)。因為授信審查崗位的個別考核指標沒有辦法運用量化指標來衡量，因此在績效考核指標設置中也同樣應注意定性指標的挑選，譬如G銀行目前對風控工作的評估，其關鍵因素仍然是運用不良貸款率才得以實現(xiàn)，而不良貸款率的變動性是無法從根本的體現(xiàn)出授信審查崗位相關工作人員所進行的具體