【海爾企業(yè)文化構(gòu)建問題及優(yōu)化建議探析（含問卷）8000字（論文）】

海爾企業(yè)文化構(gòu)建問題及完善對策研究目錄摘要 1Abstract 2引言 3一、企業(yè)文化相關(guān)概述 3（一）企業(yè)文化的概念 3（二）企業(yè)文化的特征 31.綜合性 42.服務(wù)性 43.潛移性 44.可塑性 4二、海爾集團企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 4（一）集團簡介 4（二）海爾集團企業(yè)文化現(xiàn)狀 51.參與性方面 62.一致性方面 63.適應(yīng)性方面 64.使命方面 7三、海爾集團企業(yè)文化調(diào)查分析 8（一）問卷的發(fā)放 8（二）問卷調(diào)查結(jié)果分析 8（三）企業(yè)文化體系的環(huán)境分析 91.內(nèi)部環(huán)境 92.內(nèi)部控制體系構(gòu)建 103.丹妮森組織文化模型 10四、海爾集團企業(yè)文化構(gòu)建存在的問題 11（一）企業(yè)文化過于形式化 11（二）內(nèi)部控制企業(yè)環(huán)境能力較弱 12（三）對于風(fēng)險的意識有待加強 12五、海爾集團企業(yè)文化構(gòu)建的優(yōu)化對策 13（一）進一步完善文化體系 131.提高企業(yè)高層的思想工作 132.提高應(yīng)對風(fēng)險的能力 13（二）加強文化傳播 131.利用書面資料傳播企業(yè)文化理念 142.重視企業(yè)文化的公關(guān)類活動 14（三）構(gòu)建文化體系的保障措施 14結(jié)論 15參考文獻 16附錄一 17摘要在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)為了增加自己的市場份額，采用各種手段增強自身的企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化體現(xiàn)了該企業(yè)內(nèi)部的整體規(guī)劃與發(fā)展模式，是目前提高市場競爭力的核心力量。本論文以海爾集團的企業(yè)文化為研究對象，采用信息研究法、問卷調(diào)查法等工具對其進行現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)文化有許多問題，比如：文化表面、文化控制和文化風(fēng)險等。針對以上的問題，提出相應(yīng)的解決措施，為其他企業(yè)的文化建設(shè)提供指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：海爾集團；企業(yè)文化；內(nèi)部控制引言企業(yè)文化理論自從被美國和日本廣泛提及，就相繼出現(xiàn)了中外學(xué)者對其發(fā)展的研究，并且總結(jié)出很多優(yōu)秀的結(jié)論。由于企業(yè)文化的積極作用能促進該企業(yè)的發(fā)展，并使其市場地位得到提高，進而需要對企業(yè)文化進行相應(yīng)的調(diào)查與探索。以海爾集團的企業(yè)文化為實例，分析該企業(yè)文化的現(xiàn)狀和目前所存在的問題，并提出自己的合理的建議，從而使其文化體系得到健全，該企業(yè)的市場份額得到增加，讓該企業(yè)的發(fā)展越來越好。一、企業(yè)文化相關(guān)概述（一）企業(yè)文化的概念企業(yè)文化分為國內(nèi)概念和國外概念這兩種，其中在國內(nèi)環(huán)境下，企業(yè)進行市場活動時所表現(xiàn)出來的特質(zhì)就是企業(yè)文化。由于企業(yè)文化主要是以內(nèi)部群體的意志為核心，導(dǎo)致企業(yè)的價值觀、理念以及行為均可從中獲取，使其規(guī)定普遍都傾向于企業(yè)的精神；在國外環(huán)境下，企業(yè)在營運過程中所形成的所有習(xí)慣都是企業(yè)文化，這些習(xí)慣包括行為、思想和制度等等。通過了解國內(nèi)和國外不同的企業(yè)文化，可以發(fā)現(xiàn)國內(nèi)的企業(yè)文化范圍更加的寬泛，這是由于我國的企業(yè)文化結(jié)合了企業(yè)經(jīng)營中的非物質(zhì)文化以及物質(zhì)文化，國外的企業(yè)文化范圍相比之下就顯得狹小，這是由于國外的企業(yè)文化只包含企業(yè)經(jīng)營中的非物質(zhì)文化，兩者的差異導(dǎo)致了企業(yè)文化發(fā)展的不同。（二）企業(yè)文化的特征企業(yè)文化是企業(yè)思想的核心環(huán)節(jié)，為了探究如何建設(shè)企業(yè)文化體系，需對其進行特點的了解，以便得出科學(xué)有效的建設(shè)方法。以下對企業(yè)文化的特點做出了相關(guān)的簡述：1.綜合性物質(zhì)文化與非物質(zhì)文化互相的結(jié)合，形成了企業(yè)文化。該文化整體顯現(xiàn)了企業(yè)理念、員工價值和規(guī)章制度等。2.服務(wù)性企業(yè)在社會的友好印象是優(yōu)秀企業(yè)文化的體現(xiàn)，它不但可以使該企業(yè)員工的適應(yīng)能力得到增強，還可以提高該企業(yè)員工自身素質(zhì)的發(fā)展和強烈的歸屬感。3.潛移性企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，它以一種虛擬的形式存在著，它不僅影響著我們的環(huán)境，而且還影響著該企業(yè)員工的思想，由于它對環(huán)境和員工的影響具有一定的時間效應(yīng)，導(dǎo)致不能立刻發(fā)現(xiàn)他們的變化。通過大力培養(yǎng)員工的企業(yè)文化，加強員工對于企業(yè)的認(rèn)同感，使其在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工對于企業(yè)的粘合度以及歸屬感隨著時間的推移都得到相應(yīng)的增強。4.可塑性企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展過程中主要是以非物質(zhì)形式存在，它是企業(yè)員工在該環(huán)境下共同遵循的準(zhǔn)則和規(guī)章制度，由于企業(yè)文化的形成需要漫長的時間，且是自然形成，所以在企業(yè)文化的形成期間，需要企業(yè)管理者對其進行相互擴充，相互探索，進而制定良好的企業(yè)文化管理機制，從而大力推動企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。二、海爾集團企業(yè)文化現(xiàn)狀分析（一）集團簡介始于1984年的海爾集團原本是一個普普通通、面臨破產(chǎn)的小企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)者采用以創(chuàng)新精神為企業(yè)的核心文化后，企業(yè)發(fā)展實現(xiàn)了重大突破，一舉成為員工數(shù)量多達6萬名，收入高達1556億元的大型企業(yè)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌也在發(fā)展中得到了相應(yīng)的推廣，使得海爾電器在國際家喻戶曉，在美國的聯(lián)邦網(wǎng)站上，受到了一致好評。該集團在技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新上，已經(jīng)研制出一萬個發(fā)明專利，并且遙遙領(lǐng)先于其他同行，打破了中國0創(chuàng)新的記錄。該企業(yè)在世界上陸續(xù)參加國際標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)活動，通過該標(biāo)準(zhǔn)的順利實施，加大進出口金融貿(mào)易，擴大企業(yè)的發(fā)展規(guī)模。（二）海爾集團企業(yè)文化現(xiàn)狀由于海爾集團在我國的家電排行中占據(jù)首要地位，因此國內(nèi)外都很注重該集團的發(fā)展趨勢。在現(xiàn)今復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，該集團為了更加適應(yīng)社會市場發(fā)展的需求，將市場經(jīng)濟作為研究的重點，采用中西結(jié)合的方法與市場的實時變化模式相互融合，形成一種獨特的海爾文化。由于該企業(yè)的市場規(guī)模不斷擴大，企業(yè)收入不斷增長，導(dǎo)致企業(yè)管理越來越困難。為了解決這一點，該企業(yè)在2002年期間，相繼發(fā)布了一系列指令，比如：人本主義理論。該指令的下達，讓海爾集團迅速掀起一股以人本主義為核心的潮流，讓人本主義在該企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮著積極的作用，基本建立了企業(yè)文化機制。根據(jù)下圖2-1所示，企業(yè)文化機制的基本建立使其適應(yīng)性、使命感、靈活性、穩(wěn)定性、參與性以及一致性都得到了發(fā)展。圖2-1丹妮森組織文化模型四方面1.參與性方面在海爾集團的員工的參與性方面，該企業(yè)主張員工以提高工作的喜愛程度為主要模式，使其積極工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值。另外，該企業(yè)在規(guī)章制度層面做出了相應(yīng)的調(diào)整，不僅使員工在企業(yè)工作的過程中舉止更加得體，而且在企業(yè)的發(fā)展中對其產(chǎn)生歸屬感，使得員工在該企業(yè)文化的影響下專業(yè)技能與知識得到提高，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃也越來越完善。2.一致性方面海爾集團在人本主義為核心的企業(yè)文化下，以客戶為主，本人為輔的企業(yè)價值理念，使其員工工作以此為基準(zhǔn)。之所以讓企業(yè)文化與員工的行為觀念有機結(jié)合在一起，是為了保持企業(yè)與員工的一致性。在企業(yè)員工達成一致性方面，公司為員工提供了良好的待遇，比如：五險一金、餐補、房補以及車補等等，并在生日和節(jié)日期間，公司會發(fā)放相應(yīng)的禮品，讓員工對于該企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感。采用激勵手段激發(fā)員工的工作熱情和動力，以此增加企業(yè)文化與員工的黏合性，提高企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展與收益水平。3.適應(yīng)性方面企業(yè)如果想要實現(xiàn)平穩(wěn)的運行，必須建立科學(xué)有效的企業(yè)文化機制。海爾集團在對于企業(yè)文化機制的建立方面，應(yīng)該對其企業(yè)環(huán)境進行相應(yīng)的調(diào)查，以便制定更科學(xué)完善的策略，并得以順利實施。由于該企業(yè)員工大部分學(xué)歷都是大專學(xué)歷、中專學(xué)歷，導(dǎo)致員工的學(xué)歷普遍不高，同時該企業(yè)老員工因為其在位時間長，雖然工作經(jīng)驗豐富，但是年齡偏大，這些都成為該企業(yè)發(fā)展文化面臨的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該規(guī)范自身，以企業(yè)文化為自己的行為準(zhǔn)則，逐漸影響下屬的工作習(xí)慣，潛移默化的改變員工的思想，使得員工以及企業(yè)在其文化下得到良好的發(fā)展。4.使命方面企業(yè)對于員工的人文關(guān)懷，使得企業(yè)員工的使命感得到一定的增強。企業(yè)與員工之間的使命感使互相影響的關(guān)系，當(dāng)企業(yè)員工的使命感得到加強時，企業(yè)的使命感也會隨之增加。正確的企業(yè)文化不僅影響著企業(yè)員工，而且還塑造著企業(yè)員工。企業(yè)文化隨著時間的流逝下斷影響著企業(yè)員工的思想與行為，讓該員工的工作熱情逐漸高漲，以此努力工作，實現(xiàn)自己的使命感，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟水平。在員工的激勵政策下，可以通過由低到高的方式進行員工需求的排序，并主要分為成長需要以及缺失需要，如下圖2-2表示：圖2-2馬斯洛需求層次理論由于海爾集團當(dāng)前的管理者沒有太高的文化知識，加上歲數(shù)普遍都比較大，長期在融資企業(yè)進行工作，導(dǎo)致他們對于工作熱情基本不高，認(rèn)可度也偏低。為了刺激他們的工作活力，可以從員工的歸屬感以及待遇方面入手，由于企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)的待遇普遍都比較豐厚，其激勵手段主要從員工的歸屬感進行相應(yīng)的激勵。比如：通過不定期的文化培訓(xùn)等形式，使得其高層管理者明白自己的工作價值，并以此為前進動力，讓企業(yè)管理者的歸屬感得到加強。結(jié)合員工需求各不相同，各個員工的歸屬感都受到需求的變化而變化，針對這個現(xiàn)象，該企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)健全自己的企業(yè)文化機制。三、海爾集團企業(yè)文化調(diào)查分析（一）問卷的發(fā)放本篇論文主要采用調(diào)查問卷的方式，通過走訪海爾集團，使海爾集團的高層管理、中層管理以及一般員工結(jié)合自己的實際情況進行相應(yīng)的填寫，以幫助本人更好的研究該企業(yè)的企業(yè)文化。此調(diào)查報告主要分為三個方面，第一是關(guān)于填寫人員的相關(guān)基本信息，比如：資歷、工作類型、以及工作業(yè)務(wù)等；第二是分別從企業(yè)的文化、企業(yè)的規(guī)章、企業(yè)的資源等方面對企業(yè)內(nèi)部管理進行分析；第三是通過采用丹尼森組織模型的方式，進行一致性、適應(yīng)性以及穩(wěn)定性的探究。經(jīng)過第二第三方面的整理與匯總，采用計分的方式，答案只有五個選項，一般由5個選項，第一個選項為非常不符合；第二選項為不符合；第三選項為一般；第四選項為符合；第五選項為非常符合，并以1到5進行分?jǐn)?shù)得計算。問卷在附錄1可見。本次問卷一共發(fā)放了210份，其中有效問卷由207份，占總問卷的99%。（二）問卷調(diào)查結(jié)果分析1.以下表3-1主要是問卷中海爾集團人員信息填寫情況的大體統(tǒng)計。表3-1人員信息情況統(tǒng)計表類別分類數(shù)量占比職務(wù)高層管理者10.58%中層管理者63.51%基層管理者3419.88%一般人員137.01%監(jiān)管人員11769.02%部門高管層10.58%綜合管理部31.75%業(yè)務(wù)部及下屬監(jiān)管人員15791.81%風(fēng)險管理部84.68%巡查部21.18%學(xué)歷碩士及以上63.51%本科5230.41%?？萍耙韵?1360.08%通過上表3-1調(diào)查的海爾集團員工信息可以看出，該集團的業(yè)務(wù)部及下屬監(jiān)管部門人數(shù)占比總?cè)藬?shù)的91.81%，監(jiān)管人員占比69，02%，企業(yè)員工的學(xué)歷最高的僅占全部學(xué)歷人數(shù)的3.51%，由此可以得出，該企業(yè)的人力資源管理存在一定的問題，導(dǎo)致沒有高新技術(shù)人才的支撐，需要對其進行高薪招聘。2.下圖3-1是主要采用丹尼森組織文化模型方式，對于該企業(yè)內(nèi)部管控手段是否會對企業(yè)文化機制產(chǎn)生積極的影響。（三）企業(yè)文化體系的環(huán)境分析1.內(nèi)部環(huán)境圖3-1內(nèi)部控制體系或者丹尼森組織文化模型對企業(yè)文化體系構(gòu)建的重要程度統(tǒng)計上圖3-1扇形統(tǒng)計圖數(shù)據(jù)可以看出，該企業(yè)員工有40.35%認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的管理模式會對企業(yè)文化機制產(chǎn)生重要的影響；有32.74%認(rèn)為會對其產(chǎn)生極大的影響；有17.54%認(rèn)為兩者之間沒有什么聯(lián)系；有9.36%不清楚會不會對其帶來影響。因此得出多數(shù)員工都認(rèn)為企業(yè)文化機制需要其內(nèi)部的管理制度進行相互的配合，才能實現(xiàn)其良好的發(fā)展，通過內(nèi)部管理制度的監(jiān)管，讓其企業(yè)在發(fā)展的工程中，降低自己的破產(chǎn)風(fēng)險，從而提高企業(yè)的綜合競爭力，維持企業(yè)的穩(wěn)定運行。2.內(nèi)部控制體系構(gòu)建海爾集團因為都是以經(jīng)營為主要發(fā)展策略，導(dǎo)致企業(yè)文化的相關(guān)概述不是很清楚明白。通過大量的知識作為其企業(yè)的口號標(biāo)語，并對其進行外表的包裝。該集團員工都認(rèn)為該企業(yè)的規(guī)章制度已經(jīng)很完善，不需要做出相應(yīng)的改變，但是就是由于員工思想的想法，導(dǎo)致企業(yè)在該文化方面做的不是很好，由于員工的企業(yè)認(rèn)可度不高，所以對其企業(yè)也沒有太多的要求。企業(yè)應(yīng)加大內(nèi)部管理制度的監(jiān)管，通過完善企業(yè)文化的管理機制，培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)可度與歸屬感，讓企業(yè)員工在改變自己的原有思想，以企業(yè)的榮譽為榮譽。該企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對于企業(yè)文化進行廣泛的關(guān)注，通過自己以身作則，給員工樹立榜樣，從而讓企業(yè)文化深入人心。3.丹妮森組織文化模型1980年到1981年，著名的研究專家丹尼森根據(jù)自己對于企業(yè)文化的深入研究，提出了企業(yè)文化的四個關(guān)鍵因素，這四個關(guān)鍵因素會對企業(yè)文化的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。根據(jù)將圓分割成12個部分的方式，進行該企業(yè)文化的相應(yīng)詮釋，下圖3-2就是其表示形式。圖3-2丹尼森組織文化模型圖通過12個對于企業(yè)文化的影響因素，采用五點計量的方式，進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，如下圖3-3可以看出：圖3-3數(shù)據(jù)測量結(jié)果上圖3-3數(shù)據(jù)測量結(jié)果可以得出，數(shù)據(jù)分值普遍大于3分但不超過是分，總體測量的平均分和地域警戒線分別是3.47分和3.5分，以此可以發(fā)現(xiàn)，海爾集團文化體系還有很大的進步空間。四、海爾集團企業(yè)文化構(gòu)建存在的問題（一）企業(yè)文化過于形式化從行為文化方面來看，海爾集團過于形式化。比如制定好企業(yè)文化后，企業(yè)的高層管理人員并不重視員工是否認(rèn)同和接受該企業(yè)文化，也不關(guān)注該企業(yè)文化是否適合企業(yè)的實際情況等，高層管理人員普遍關(guān)注的是該企業(yè)文化是否全面實施。隨著時間的流逝，海爾集團也在不斷的發(fā)展和擴大企業(yè)規(guī)模，該企業(yè)內(nèi)部對正在實施的制度不斷的完善以及修改。由于修改的過于頻繁以及實施過程中存在的問題導(dǎo)致該企業(yè)內(nèi)部制度較為混亂，該集體對于這種情況并沒有合適的解決方案。從實施進度來看，宣傳企業(yè)文化并不是一蹴而就的，員工需要在做好本職工作的同時去背誦和企業(yè)文化相關(guān)的內(nèi)容，這很大程度上給員工增加了工作壓力。比如海爾集團，該集團經(jīng)常會開展團建，他們認(rèn)為企業(yè)文化可以通過這些活動的開展而成功建立，為了構(gòu)建企業(yè)文化體系該企業(yè)還非常重視員工工作是否統(tǒng)一以及工作環(huán)境是否整潔等表面工作。在建設(shè)企業(yè)文化過程中，這些方面雖然也有效果，但是過于簡單化和形式化。因此海爾集體在建設(shè)企業(yè)文化過程中并沒有重視企業(yè)文化的核心建設(shè)，并且過于形式化。（二）內(nèi)部控制企業(yè)環(huán)境能力較弱隨著海爾集團的發(fā)展，該集團目前內(nèi)部員工已經(jīng)超過五萬。由于該集團屬于中外合資的，因此該集團以盈利為主要目標(biāo)。盈利首先需要擴大業(yè)務(wù)范圍，其次需要降低成本，前者有利于提升收入的同時還降低了可能出現(xiàn)的風(fēng)險。海爾集團中轉(zhuǎn)正制度較為嚴(yán)格，員工在通過面試后需要在融資企業(yè)實習(xí)三個月，實習(xí)期滿需要經(jīng)過考核，之后還需要在總公司實習(xí)三個月后才能轉(zhuǎn)為正式員工，公司只給正式員工繳納社保。因此該企業(yè)中想要轉(zhuǎn)正至少需要經(jīng)歷六個月的實習(xí)，這不符合勞動法的規(guī)定，并且由于較長的轉(zhuǎn)正制度不利于維持員工對工作的積極性，導(dǎo)致人才流失。因此該企業(yè)高層管理人員需要重視員工轉(zhuǎn)正制度，對該制度進行優(yōu)化和完善。企業(yè)文化能夠促進企業(yè)內(nèi)部的交流，同時還可以提升企業(yè)管理人員的判斷能力，因此想要提升企業(yè)的管理水平，首先需要有一個良好的企業(yè)文化。（三）對于風(fēng)險的意識有待加強隨著現(xiàn)代化社會的發(fā)展，市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也日益提升。海爾集團中，非正常類項目占據(jù)該集團所監(jiān)管項目的25%，該集團有對應(yīng)的風(fēng)險識別和評估方案以及規(guī)避措施，但這些措施缺乏系統(tǒng)性。從風(fēng)險識別方面來看，該集團急于提升經(jīng)濟效益和行業(yè)的口碑，當(dāng)面臨各類風(fēng)險時都僅依靠以前的經(jīng)驗處理，需要投入大量的人力、物力以及財力，導(dǎo)致處理風(fēng)險時投入大量成本的同時還不夠高效。從預(yù)估風(fēng)險的角度來看，該集團沒有科學(xué)的預(yù)估風(fēng)險系統(tǒng)，無法針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行合理的決策。五、海爾集團企業(yè)文化構(gòu)建的優(yōu)化對策（一）進一步完善文化體系1.提高企業(yè)高層的思想工作海爾集團的管理層人員非常重視企業(yè)文化的思想層面，因此構(gòu)建企業(yè)文化體系還需要進行專業(yè)的知識培訓(xùn)。目前現(xiàn)有的企業(yè)文化體系中的不足之處可以通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)進行完善以及優(yōu)化，有利于對企業(yè)文化進行推廣，同時還有利于探尋出基礎(chǔ)員工對企業(yè)文化的認(rèn)可程度以及讓其對企業(yè)文化進行認(rèn)可的方向，并針對性的建立合適的方案，進一步推動企業(yè)文化在該集團中的構(gòu)建進程。2.提高應(yīng)對風(fēng)險的能力在面臨風(fēng)險時，應(yīng)該根據(jù)以前成功處理風(fēng)險的方式進行參考，組織開展專業(yè)的處理風(fēng)險培訓(xùn)，培訓(xùn)員工面臨風(fēng)險時的應(yīng)急處理。同時還需要制定對于的制度，比如預(yù)防風(fēng)險的制度和面對風(fēng)險該怎樣應(yīng)對以及對風(fēng)險進行總結(jié)等等。做到面臨風(fēng)險時，企業(yè)內(nèi)部能夠規(guī)范的處理風(fēng)險，并且明確劃分部門的職責(zé)以及員工的職責(zé)，根據(jù)對應(yīng)的制度對員工進行約束，有利于進一步促進員工之間的團結(jié)協(xié)作。同時還需要定期的組織風(fēng)險培訓(xùn)，比如面對某風(fēng)險應(yīng)該怎樣處理，有利于進一步提升員工的風(fēng)險意識以及處理風(fēng)險的能力。（二）加強文化傳播1.利用書面資料傳播企業(yè)文化理念從傳播企業(yè)文化的角度來看，企業(yè)應(yīng)該選拔出一些能夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的優(yōu)秀員工，并在開展員工大會的過程中，對各個部門或者單位的優(yōu)秀員工進行表彰。企業(yè)開展文藝活動相關(guān)的比賽中，若員工獲得獎項也可以對該員工進行表彰，有利于更大程度的調(diào)動員工的熱情，同時能夠推動企業(yè)文化潛移默化的在員工之間的傳播。2.重視企業(yè)文化的公關(guān)類活動可以組織開展企業(yè)文化活動，并邀請合作伙伴或者有關(guān)的監(jiān)管機構(gòu)等來公司參觀學(xué)習(xí)，通過企業(yè)文化架起溝通的橋梁。在更多的人認(rèn)識到公司的企業(yè)文化，并收集有利于建構(gòu)企業(yè)文化的建議，優(yōu)化和完善企業(yè)的企業(yè)文化體系。（三）構(gòu)建文化體系的保障措施完善的制度有利于降低人才流失率，同時還能夠降低成本。首先，海爾集團中想要轉(zhuǎn)正至少需要經(jīng)歷六個月的實習(xí)，這很大程度上降低了員工的工作熱情，同時也不利于拓展員工的思維，對公司的創(chuàng)新和開展業(yè)務(wù)等都會有一定的影響。因此該公司需要針對轉(zhuǎn)正制度進行優(yōu)化和完善，根據(jù)企業(yè)的實際情況制定合適的轉(zhuǎn)正制度，并對考核標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整，進一步減少轉(zhuǎn)正所需要的時間，有利于降低公司人才流失率。其次，規(guī)范化監(jiān)督系統(tǒng)，對各部門的監(jiān)督和管理制度需要進一步強化，嚴(yán)厲處罰對工作物品和資源進行浪費的員工，有利于對成本支出進行降低和減少。結(jié)論對于海爾集團來說，企業(yè)文化屬于無形的資產(chǎn)。該企業(yè)想要可持續(xù)性的發(fā)展，首先需要掌控住這筆無形資產(chǎn)。在國際化趨勢下，市場競爭日益尖銳，海爾集團需要抓住時代的機遇，不斷的創(chuàng)新有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。參考文獻[1]欒強.我國企業(yè)文化建設(shè)亟待解決的問題及對策[J].山東社會科學(xué).2017(1):141-144[2]朱冬梅.企業(yè)文化對現(xiàn)代企業(yè)管理的影響分析[J].中國管理信息化.2016(05):114[3]沈烈,孫德芝,康均.論人本和諧的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境構(gòu)建[J].審計研究.2019(6):108-112[4]劉玉廷.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范論[M].上海:立信會計出版社,2019:171-185[5]于馨然.如何將傳統(tǒng)文化應(yīng)用與現(xiàn)代企業(yè)管理[J].文化產(chǎn)業(yè).2019(11):26-27[6]方麗菲.不動系統(tǒng)管理,如何將企業(yè)做強做大[M].北京理工大學(xué)出版社.2015:39-43[7]周傳運,王秀芳.IT企業(yè)文化與職業(yè)素養(yǎng)[M].北京理工大學(xué)出版社.2018:68-69[8]莫試學(xué).企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)管理中的重要性分析[J].山西農(nóng)經(jīng).2018(7):85[9]華銳.企業(yè)文化“一致性定理”[J].當(dāng)代電力文化.2018(8):46-47[10]吳志剛.企業(yè)文化和管理的適應(yīng)性[J].年輕人.2019(6):28-29[11]駱華,孫科柳.不懂企業(yè)文化你怎么管公司[M].北京理工大學(xué)出版社.2019:6-8[12]胡永蓮.企業(yè)文化在對企業(yè)管理中的戰(zhàn)略定位探析[J].經(jīng)濟視野.2019(2):35-36[13]侯森,高琦.淺談影響企業(yè)文化