Q公司管理培訓(xùn)生組織社會化的個案研究

目錄摘要PAGE16摘要管理培訓(xùn)生項目作為一種高效吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀人才的方式近年來被越來越多的企業(yè)所重視。國內(nèi)企業(yè)的管培生項目多借鑒國外公司的一些成功經(jīng)驗，利用輪崗學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、導(dǎo)師制等手段來加速管培生的成長。然而，現(xiàn)實中有不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)管培生在項目結(jié)束后并未達到管理者的能力，甚至在項目過程中就離開了公司，而公司前期卻需要投入大量的人力和財力，因此研究如何提升管培生項目的有效性，幫助企業(yè)在設(shè)計和實施管培生項目中少走彎路是十分有意義的。文章選取Q公司管培生為研究對象，其是一家互聯(lián)網(wǎng)金融公司，利用案例分析來增強研究的說服力。在開始部分，介紹了研究所涉及的一些理論知識，這樣為全文研究提供了理論支持。其次，全面探析了Q公司管培生當下的組織社會化水平，通過訪談和扎根理論分析方式，分析Q公司管培生的組織社會化影響因素，發(fā)現(xiàn)管培生項目中存在的問題并給出提升建議。通過研究發(fā)現(xiàn)Q公司的管培生在組織社會化過程中采取了角色定位、關(guān)系構(gòu)建等主動社會化行為，這些行為受到公司的社會化策略和工作環(huán)境因素的影響，最終展現(xiàn)出了不同的組織社會化水平。在上述研究的基礎(chǔ)上，筆者首先從管培生項目本身出發(fā)提出了優(yōu)化管培生能力素質(zhì)模型和培養(yǎng)策略的建議，其次從改善工作環(huán)境的角度出發(fā)提出了完善公司內(nèi)部人才培養(yǎng)機制和有效管理組織變革的建議。本文選擇了相對有代表性的Q公司管培生為研究對象，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的實際，開展了管培生組織社會化探析，這有利于豐富這方面的理論知識。同時，本文的研究成果，可提升Q公司管培生項目開展水平，同時為其他公司在設(shè)計和實施類似項目時提供了一定的借鑒依據(jù)。關(guān)鍵詞：管理培訓(xùn)生組織社會化扎根理論角色定位AbstractPAGEIIABSTRACTManagementtraineeprogramshavebeengainingmoreandmoreattentioninrecentyearsasanefficientwaytoattractandcultivateoutstandingtalents.Mostofthemanagementtraineeprogramsindomesticcompanieshaveborrowedsomesuccessfulexperiencesfromforeigncompanies,usingrotationallearning,off-the-jobtrainingandtutorialsystemtoacceleratethegrowthofmanagementtrainees.However,therealityisthatmanycompaniesfindthattheirmanagementtraineesdonotreachtheabilityofmanagersattheendoftheprogram,orevenleavethecompaniesduringtheprogram,whilethecompanyneedstoinvestalotofmanpowerandfinancialresourcesintheearlystage.Therefore,itisverymeaningfultostudyhowtoimprovetheeffectivenessofthemanagementtraineeprogramsandhelpcompaniestoavoiddetoursinthedesignandimplementationofthemanagementtraineeprograms.ThispaperchoosesGuanPeishengofQcompanyastheresearchobject,whichisaninternetfinancialcompany,andusescaseanalysistoenhancethepersuasionoftheresearch.Inthebeginning,thepaperintroducessometheoreticalknowledgeinvolvedintheresearch,whichprovidestheoreticalsupportforthewholestudy.Secondly,thepaperanalyzesthecurrentorganizationalsocializationlevelofguanpeishengofQcompany.Throughinterviewandroottheoryanalysis,thepaperanalyzestheinfluencingfactorsoforganizationalsocializationofguanpeishengofQcompany,findsouttheproblemsexistingintheprojectandgivessuggestionsforimprovement.Throughtheresearch,itisfoundthattheQcompany'sguanpeishenghastakentheactivesocializationbehaviorssuchasroleorientationandrelationshipconstructionintheprocessoforganizationalsocialization.Thesebehaviorsareinfluencedbythecompany'ssocializationstrategyandworkingenvironmentfactors,andfinallyshowdifferentlevelsoforganizationsocialization.Basedontheaboveresearch,theauthorfirstputsforwardsuggestionsonoptimizingthecompetencymodelandtrainingstrategyofthetubeandstudentsfromtheperspectiveofimprovingtheworkingenvironment,andthenputsforwardsuggestionsonimprovingtheinternalpersonneltrainingmechanismandeffectivemanagementorganizationreform.ThispaperchoosestherelativelyrepresentativeQcompanyguanpeishengastheresearchobject,andcombinestheactualsituationofdomesticenterprises,carriesouttheanalysisoftheorganizationsocializationofguanpeisheng,whichisconducivetoenrichthetheoreticalknowledgeinthisfield.Atthesametime,theresearchresultsofthispapercanimprovetheleveloftheprojectdevelopmentofQcompany,andprovidesomereferenceforothercompaniesinthedesignandimplementationofsimilarprojects.KeyWords:managementtrainee,organizationalsocialization,rootedtheory,roleorientation目錄目錄第1章引言 71.1研究背景 71.2研究內(nèi)容 81.3研究方法 81.4研究意義 91.4.1理論意義 91.4.2現(xiàn)實意義 10第2章文獻綜述 122.1關(guān)于管培生的研究 122.2關(guān)于組織社會化的研究 132.2.1組織主導(dǎo)作用論 132.2.2員工主導(dǎo)作用論 142.2.4組織社會化的影響因素 15第3章Q公司管培生項目案例分析 183.1Q公司管培生項目現(xiàn)狀 183.2Q公司管培生招聘 203.3Q公司管培生培養(yǎng)方式 203.4Q公司管理者訪談 223.4.1訪談對象及主要收獲 223.4.2訪談結(jié)果分析 24第4章組織社會化影響因素扎根理論分析 254.1研究設(shè)計 254.２資料收集 264.3開放式編碼 274.4主軸編碼 324.5選擇性編碼與模型構(gòu)建 344.6飽和度檢驗 35第5章Q公司管培生組織社會化水平影響因素分析 365.1Q公司社會化策略對管培生主動社會化行為的影響 365.1.1Q公司社會化策略對管培生角色定位行為的影響 365.1.2Q公司社會化策略對管培生關(guān)系構(gòu)建行為的影響 385.2工作環(huán)境因素對管培生主動社會化行為的影響 405.2.1主管支持和團隊氛圍開放對管培生關(guān)系構(gòu)建行為的推動 405.2.2職場排斥對管培生關(guān)系構(gòu)建行為的阻礙 415.2.3組織變革對管培生自我提升行為的阻礙 425.3Q公司管培生的組織社會化水平分析 435.3.1Q公司管培生組織社會化水平高的個案 435.3.2Q公司管培生組織社會化水平低的個案 45第6章Q公司管培生組織社會化水平提升策略 486.1Q公司管培生項目優(yōu)化建議 486.1.2優(yōu)化Q公司管培生的能力素質(zhì)模型 486.1.2優(yōu)化Q公司管培生的培養(yǎng)內(nèi)容 496.1.4明確管培生培養(yǎng)職責(zé)，建立培養(yǎng)考核機制 496.2Q公司工作環(huán)境因素改善建議 506.2.1建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機制，樹立正確的用人觀 506.2.2有效管理組織變革，避免人才流失 51第七章結(jié)論與展望 537.1結(jié)論 537.2研究局限與展望 54參考文獻 56附錄AQ公司管培生訪談提綱 59附錄BQ公司管理者訪談提綱 60 第1章引言1.1研究背景在組織內(nèi)外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)為了實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)越來越重視對管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展。管理培訓(xùn)生項目（以下簡稱管培生）作為吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀人才的重要方式，最早由如寶潔、聯(lián)合利華等跨國公司帶入中國。近幾年來越來越受到中國企業(yè)管理者的青睞。根據(jù)人力資源智享會2017年發(fā)布的中國企業(yè)校園招聘實踐調(diào)研報告，應(yīng)屆畢業(yè)生選擇管理培訓(xùn)生作為求職意向的比例占據(jù)第一位。這其中的原因一方面是管培生能給學(xué)生提供較為完善的培訓(xùn)體系，能夠盡快讓學(xué)生習(xí)得職業(yè)技能，鍛煉作為一個職場人的各種素質(zhì)。另一方面通過管理培訓(xùn)生這一階段，通常能為成為基層管理者打下一定的基礎(chǔ)，這對于畢業(yè)生而言非常具有吸引力。Q公司是一家專注于服務(wù)普惠群體的金融信息服務(wù)企業(yè)，成立于2014年，總部位于上海。公司通過具前瞻性的全球信用管理理念和技術(shù)，以技術(shù)創(chuàng)新打造風(fēng)控系統(tǒng)、信貸工場風(fēng)險管理模式，來發(fā)展普惠金融業(yè)務(wù)，從而解決市場上的個人、小微企業(yè)的融資需求，為管控發(fā)展風(fēng)險，公司在國內(nèi)超過30個城市設(shè)立了專門的風(fēng)控團隊，還有貸后資產(chǎn)管理團隊，從而全面搜集各方面信息，助力風(fēng)險管理工作的高效開展。隨著知識經(jīng)濟時代的全面到來，人才已經(jīng)成為決定企業(yè)發(fā)展是否能夠持續(xù)的決定性因素。從外部來看，Q公司所處的金融科技行業(yè)對人才的競爭尤為激烈，它需要具有扎實金融知識和互聯(lián)網(wǎng)視角的復(fù)合型人才，而這類人才在市場上處于緊缺狀態(tài)。根據(jù)知名人力資源咨詢公司怡安翰威特2016年薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)16年主動離職率達到26.9%（被動離職率為3%左右），相較其主要人才來源的互聯(lián)網(wǎng)和金融行業(yè)而言，處于高位。同時，根據(jù)怡安翰威特了解，超過70%的員工離職后流向依然為互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，總體來說互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)人才在本行業(yè)內(nèi)流動的趨勢十分明顯。從內(nèi)部來看，Q公司自2014年初成立以來，借著行業(yè)高速發(fā)展的風(fēng)口，快速成長為一家員工數(shù)量達5000多人的中型企業(yè)。雖然通過社會招聘緩解了人員缺口，但是員工素質(zhì)參差不齊。Q公司的高管都是有幾十年從業(yè)經(jīng)驗的金融專業(yè)人才，然而由于企業(yè)成長速度過快，導(dǎo)致企業(yè)人才出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)象。為了吸引優(yōu)秀的青年人才加入，并幫助他們在短期內(nèi)能成長為專業(yè)扎實、具備管理技巧和一定領(lǐng)導(dǎo)力的基層管理者，Q公司在2017年啟動了管理培訓(xùn)生項目，成功招募到了一批來自海內(nèi)外知名院校的畢業(yè)生加入管理培訓(xùn)生項目。然而，由于我國民營企業(yè)的管培生制度起步較晚，理論基礎(chǔ)較為薄弱，其發(fā)展過程中容易發(fā)生定位混亂、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、培養(yǎng)方案設(shè)計缺少系統(tǒng)性等問題。Q公司的管培生項目在實施過程中也遭遇了上述問題，導(dǎo)致這些管培生在項目中的表現(xiàn)有很大的差異，有的工作表現(xiàn)優(yōu)異，有的則沒有達到組織對他們的期望，從組織社會化視角對這些管培生進行詳細的個案研究是其理論意義和現(xiàn)實意義的。1.2研究內(nèi)容本文將通過文獻研究、案例分析、深度訪談、扎根理論分析等形式研究Q公司管理培訓(xùn)生的組織社會化水平現(xiàn)狀，并根據(jù)研究結(jié)果提出提升策略。首先本文將采用理論分析的方法，通過搜集研究所涉及到了的理論知識，并進行整理研讀，從而為全文研究工作提供理論支持。其次，通過訪談收集Q公司管理者對管培生項目的提升意見與建議，了解Q公司在管理培訓(xùn)生項目中應(yīng)用了哪些組織社會化策略以及這些策略的效果，分析管培生項目存在的問題；然后通過對管培生進行詳細的一對一訪談、了解這些組織社會化策略對他們的影響，同時從管培生主動社會化的視角了解他們在項目過程中采取了哪些主動行為，以及這些行為的效果，基于上述分析最終給出提升Q公司管培生組織社會化水平的策略建議，具體如下：第一部分注重闡述的研究的背景、方法等方面，這是從整體上引出全文研究，展示出研究的脈絡(luò)信息。第二部分文獻綜述，此部分介紹的是研究所涉及到的一些理論知識，這些為本文研究指明了方向。第三部分案例分析，此部分整體上介紹了Q公司管培生的實際情況，并對其開展了調(diào)查工作，由此挖掘出了其管培生項目開展當中的問題方面。第四部分扎根理論分析，利用實地訪談，從而得到了研究所需的一些信息。對獲得的素材進行開放性編碼、主軸式編碼、選擇性編碼，建立企業(yè)社會化策略和組織環(huán)境因素對管培生主動社會化行為的影響模型，實現(xiàn)本文的研究意義。第五部分基于上述影響模型對Q公司管培生組織社會化的影響因素進行詳細分析。第六部分基于分析結(jié)果來設(shè)計出了具體的提升建議，從而增強Q公司的發(fā)展實力。1.3研究方法本文的研究方法有文獻研究法、案例分析法、訪談法、扎根理論。文獻研究法：對國內(nèi)外有關(guān)管培生、組織社會化及相關(guān)研究文獻進行整理分析，從而掌握了管培生組織社會化得到具體情況，并為最后部分建議設(shè)計提供了一些方向和參考。案例分析法：在第三章當中，主要探析的是Q公司管培生項目現(xiàn)狀，透過現(xiàn)狀來深挖出了其中的問題方面，這樣也就為最后的建議提出指明了方向。訪談法：通過訪談能夠了解到管培生及管理者的想法和意見，這樣可以更好地分析管培生組織社會化的水平以及管培生項目中存在的問題。扎根理論：通過對管培生進行1對1的深度訪談，從而得到了具體的資料信息，并進行編碼操作，由此建立起了相關(guān)模型，給研究提供支持。具體技術(shù)路線圖如1.1所示Q公司管培生組織社會化問題的研究意義Q公司管培生組織社會化問題的研究意義文獻研究文獻研究組織社會化影響因素組織社會化影響因素組織社會化策略管理培訓(xùn)生定義組織社會化策略管理培訓(xùn)生定義管理者視角（訪談法）管培生視角管理者視角（訪談法）管培生視角（扎根理論）Q公司管培生組織社會化案例分析和問題發(fā)現(xiàn)QQ公司管培生組織社會化水平提升策略結(jié)論和展望結(jié)論和展望圖1.1研究技術(shù)路線圖1.4研究意義1.4.1理論意義對研究有關(guān)內(nèi)容文獻進行梳理得知，組織社會化理論，其大概歷經(jīng)了大概40年的發(fā)展。在發(fā)展當中，全球?qū)W者紛紛開展了這方面的探析，研究視角比較多元，研究內(nèi)容豐富。到目前為止，我國學(xué)者對組織社會化問題的探討還剛剛開始。目前國內(nèi)在該領(lǐng)域有較深研究的學(xué)者有王明輝和凌文輇。國內(nèi)現(xiàn)有針對組織社會化的研究大多從實證的角度，驗證實證模型的正確性情況。然而，在經(jīng)濟社會高速發(fā)展下，民眾的思維、價值觀、企業(yè)運作模式等都在持續(xù)變化發(fā)展當中，此時很可能發(fā)展出新的組織社會化策略，所以，開展這方面的案件工作，其有著其現(xiàn)實需要。在組織社會化研究對象層面，多是新員工、畢業(yè)生，而選取具體公司的研究非常少。所以，本文得到研究，選取Q公司管培生為研究對象，其具有很強的針對性，對管培生這個相較于普通新員工更為特殊的群體進行探索，了解他們在組織社會化過程中遇到了哪些問題、采取了哪些主動社會化策略、以及這些策略和公司采取的社會化策略之的交互關(guān)系，從而豐富相關(guān)理論的研究。盡管針對組織社會化存在很多國外的研究，但在國內(nèi)針對管理培訓(xùn)生這一特殊群體的組織社會化的質(zhì)性研究比較少，本研究將為中國情境下高素質(zhì)青年人才群體的組織社會化策略提供一手素材，為后續(xù)研究提供一些支持，并豐富這方面的理論知識。1.4.2現(xiàn)實意義管培生，其是公司的戰(zhàn)略儲備人才，關(guān)系到公司的長期發(fā)展，對于公司意義重大。國內(nèi)企業(yè)的管培生項目多借鑒國外公司的一些成功經(jīng)驗，利用輪崗學(xué)習(xí)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、導(dǎo)師制等手段來加速管培生的成長。然而，現(xiàn)實中有不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)管培生在項目結(jié)束后并未達到管理者的能力，甚至在項目過程中就離開了公司，而公司前期卻需要投入大量的人力和財力。管培生組織社會化水平，會對其工作績效、滿意度、離職率等產(chǎn)生很大影響。設(shè)計好一個管培生項目對類似Q公司這樣對高端人才需求量大的民營企業(yè)非常具有挑戰(zhàn)性，怎樣提升管培生的工作績效、滿意度，降低整體離職率，從而充分發(fā)揮管培生的積極作用，這關(guān)系到Q公司的長期發(fā)展。文章當中，選取Q公司管培生為研究對象，開展了組織社會化水平的探析，由此挖掘出了其在管培生培養(yǎng)當中的問題方面，并就問題成因開展了深入剖析，最后綜合管培生培養(yǎng)的理論、實踐知識，設(shè)計出了具體的完善建議，以此來提升Q公司管培生培養(yǎng)工作的有效性，為公司發(fā)展提供持續(xù)的人才支持，增強公司的持續(xù)發(fā)展動力。此外，本研究對于國內(nèi)同類公司的管培生項目優(yōu)化也有一定的借鑒意義，可以幫助類似企業(yè)在設(shè)計管培生項目時少走彎路。第2章文獻綜述2.1關(guān)于管培生的研究管理培訓(xùn)生，其簡稱為管培生，許多學(xué)者就此開展了研究，在研究內(nèi)容方面主要為三方面：其一，選取企業(yè)管培生項目實例開展探析，此種分析往往具有整體性。金剛、蘇愛檢（2014）選取了江蘇一家企業(yè)管培生項目為案例，開展了綜合性分析，如，總體目標、培訓(xùn)計劃、配套機制等方面，最后還總結(jié)了一些成功凈營業(yè)。其二，就管培生項目實施環(huán)節(jié)開展探析。利用實例管培生項目，來就其實施環(huán)節(jié)開展了具體法分析，這方面的研究比較多。季云姝（2007）對百安居的管培生項目開展了探析，綜合這方面的發(fā)展實際，利用一些關(guān)鍵指標來開展定量分析，并為此構(gòu)建出了具體的培訓(xùn)評價體系。利用對培訓(xùn)效果的評估，從而深挖出了管培生項目實行當中的問題方面，最后還設(shè)計出了具體完善建議。其三，探析掛培訓(xùn)項目的利弊，當下的問題，還有解決對策。劉宏鵬、呂臣（2001）通過綜合許多企業(yè)的管培生項目案例，分析了其中的差異方面，并尋找到了項目實施當中的一些普遍性問題，最后還給出了具體完善建議，這些建議有利于更好的指導(dǎo)企業(yè)的實踐活動開展。張英奎等（2012）主要就管培生項目開展的價值層面進行了分析，最后得出，企業(yè)在發(fā)展當中，開展管培生項目，可以為企業(yè)未來發(fā)展提前儲備人才，從而增強企業(yè)的發(fā)展動力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。綜合來看，管培生項目，其關(guān)系到企業(yè)的長期競爭力，是企業(yè)發(fā)展的源泉措施，同時也是現(xiàn)代企業(yè)普遍采取的措施?；诮逃龑W(xué)專業(yè)文獻資料分析，對于管培生的探析多是在人才培養(yǎng)、學(xué)生就業(yè)視角。過逸芳（2012）曾表示，對于管培生，其應(yīng)具備多方面的能力，如，逆向思維、總結(jié)、換位思考等能力，也需擁有很強的心理承受能力，這樣才可以順利的發(fā)展為企業(yè)發(fā)展的儲備管理人才。企業(yè)在發(fā)展當中，需綜合自身實際，來設(shè)計出具體化的管培生培養(yǎng)機制，利用機制來規(guī)范培養(yǎng)工作，提升管培生項目實施的有效性。此外，研究中還設(shè)計出了具體的培養(yǎng)方案，主要有四大步驟：其一，分析管培生技能；其二，構(gòu)建出適合企業(yè)的開發(fā)模式；其三，打造出個性化培養(yǎng)模式；其四，完善與評估工作。王婷（2013）基于畢業(yè)生層面開展了管培生制度的分析，并就大學(xué)畢業(yè)生為什么向往參加管培生項目的原因進行了介紹，并給出了擇業(yè)注意問題，作為新時代的大學(xué)畢業(yè)生，需考慮自身特征，來科學(xué)選擇職業(yè)，不能盲目的追求高端化發(fā)展。綜合上面文獻可知，對于管培生的研究，多數(shù)是基于企業(yè)、項目本身層面開展的分析，多數(shù)研究比較普通，側(cè)重于機制方面的研究。此外，對于研究方法，主要是文獻法、定量法。所以，本文的研究側(cè)重于管培生個體的研究，運用了訪談法來獲取研究所需的一手資料，基于組織社會化視角開展了管培生項目的探析，這也就本文研究具有了一定的獨特性。2.2關(guān)于組織社會化的研究組織社會化，其內(nèi)涵為：個體利用對自身工作的態(tài)度、行為、價值觀等進行調(diào)整，從而匹配組織價值體系，最終融入到組織當中的過程。VanMaanen（1979）提出的界定為：個體為被組織所認可，對態(tài)度、行為等方面的調(diào)整，從而順利發(fā)展成組織一員的過程。分析來看，成功的組織社會化，可以讓新員工快速進入崗位角色，消除他們對工作環(huán)境的不適應(yīng)，并幫助企業(yè)留住人才，增強企業(yè)的發(fā)展競爭力。通常而言，組織社會化的研究多集中于三方面：其一，新員工發(fā)展成組織一員的轉(zhuǎn)變階段。其二，企業(yè)所實施的組織社會化策略。這方面的研究比較多，因為其實踐性很強。其三，Morrison（1993）新員工融入組織的方式。在研究初期，大家主要是就新員工怎樣快速實現(xiàn)組織社會化方面開展探析。Griffin、Colella、Goparaju（2000）基于互動層面開展了新員工組織社會化的策略探討，并認為，企業(yè)需加強與新員工的互動溝通，從而促使其主動開展自我社會化。王雁飛（2006）綜合分析組織社會化研究文獻，并將其劃分成了四類：其一，組織主導(dǎo)作用取向；其二，員工、組織互動取向；其三，員工主導(dǎo)作用取向；其四，綜合作用取向。Andrea（2000）主要就組織社會化的影響因素開展了探析，最后的研究結(jié)果顯示，工作滿意度、學(xué)習(xí)、壓力等許多因素都會對組織社會化過程產(chǎn)生影響。2.2.1組織主導(dǎo)作用論根據(jù)組織主導(dǎo)作用論，此時在組織社會化當中，組織起到的是主導(dǎo)作用，而個體只是在被動接受，利用多樣化的組織社會化策略，來幫助新員工快速融入組織，成為組織中的一員，盡快的在組織中發(fā)揮出作用。王雁飛（2003）在此理論當中，主要探析的組織社會化策略層面。VanMaanen（1979）通過概括總結(jié)，來將組織主導(dǎo)的組織社會化策略劃分成這幾種：其一，集體與個體策略；其二，陪伴與分離策略；其三，連續(xù)與隨機策略；其四，固定與變動策略；其五，正式與非正式策略；其六，賦予與剝奪策略。對于集體策略，其內(nèi)涵為：將新員工集合成一個團隊，由此來傳授工作經(jīng)驗；對于個人策略，其內(nèi)涵為：對個體開展單獨性的經(jīng)驗、知識傳授。對于固定策略，其內(nèi)涵為：組織基于一個時間表來開展組織社會化。對于變動策略，其內(nèi)涵為：不基于具體時間表來開展組織社會化。對于陪伴策略，其內(nèi)涵為：組織利用經(jīng)驗豐富的老員工為榜樣，來引導(dǎo)新員工的組織社會化。對于分離策略，其內(nèi)涵為：不利用榜樣來開展組織社會化。對于正式策略，其內(nèi)涵為：區(qū)別對待新老員工，給新員工提供針對性強的培訓(xùn)活動，從而促進他們?nèi)谌氲玫浇M織當中。對于非正式策略，其內(nèi)涵為：不區(qū)別對待員工，讓新員工在實踐工作當中去學(xué)習(xí)提升，從而掌握崗位技能，融入到組織當中。對于連續(xù)策略，其內(nèi)涵為：組織設(shè)計一個具體、連續(xù)的程序，從而加快新員工的組織社會化。對于隨機策略，此時并不提供固定程序。對于賦予策略，其內(nèi)涵為：組織對新員工的個性、經(jīng)驗表示認可；對于剝奪策略，此時需重建新員工的特性，從而更好的適應(yīng)組織需求。Jones（1986）基于上述分類，開展了進一步的分類，并表示，集體、固定、陪伴、正式、連續(xù)、賦予策略，此時因為是新員工被動接受組織安排得到角色，所以，可稱作是制度社會化。個人、變動、分離、非正式、隨機、剝奪策略，此時突出了新員工的自主性，所以，可稱作是個體社會化。Saks&Ashforth（1997）通過對制度社會化策略開展實證分析，得出的結(jié)果顯示，制度社會化策略，其與角色模糊、離職傾向等展示出的是負相關(guān)關(guān)系，其與工作滿意度、組織人提供等等展示出的是正相關(guān)關(guān)系。Cooper-Thomas&Wilson（2011）十分關(guān)注組織社會化策略，并表示，組織社會化策略的靈活運用，有利于員工快速發(fā)展成為組織的一員，從而快速的在組織當中發(fā)揮作用。Benzinger（2016）在研究后發(fā)現(xiàn)，在組織社會化初期階段，組織所提供的培訓(xùn)活動，可以幫助新員工減少焦慮情緒，提升他們的參與意愿，并可實現(xiàn)更多的反饋交流，幫助組織社會化更好的開展。Jones（1986）對于組織社會化的策略，制作出了下表2.1，從中可具體看出分類信息。表2.1組織社會化策略分類分類策略的重點制度社會化個體社會化環(huán)境集體策略正式策略個體策略非正式策略內(nèi)容連續(xù)策略固定策略隨機策略變動策略社會賦予策略陪伴策略剝奪策略分離策略2.2.2員工主導(dǎo)作用論Cooper-Thomas&Wilson（2011）對于員工主導(dǎo)作用論，此時突出了員工在組織社會化當中所起到的主導(dǎo)性作用，是一種重要的存在。當新員工沒有任何工作經(jīng)驗時，此時社會化策略對員工行為的影響比較小，員工擁有比較強的自主意識，他們對職業(yè)發(fā)展負責(zé)，用行為來融入組織當中，選擇適合自身的職業(yè)發(fā)展目標。Andrea(2000)通過對新員工主動社會化策略的探析得出，其包括多方面，如，搜集信息、與上級建立良好關(guān)系、參與工作等。王雁飛（2006）在綜合了一些學(xué)者的研究后得出了個體主導(dǎo)組織社會化策略應(yīng)包括的8個方面：其一，反饋與信息搜集；其二，建立內(nèi)部關(guān)系；其三，非正式的師徒關(guān)系；其四，工作變動的協(xié)商；其五，自我行為管理；其六，積極進??；其其，觀察與模仿；其八，參加與工作有關(guān)的活動。Benzinger（2016）表示，通過這些方面的操作，可以幫助員工快速理解工作環(huán)境、需求，并快速調(diào)整自身行為，最終實現(xiàn)組織社會化。2.2.4組織社會化的影響因素（1）主管支持Eisenberger、Stinglhamber（2011）對于主管支持，其是基于組織支持拓展而來，含義為：個體對主管重視其貢獻、關(guān)心程序的綜合信念。在過去的研究電子，多是根據(jù)社會交換理論，來就員工、主管在交換當中的關(guān)系進行了介紹，主管對員工的給予、員工的反饋，二者間呈現(xiàn)出的是一種正相關(guān)關(guān)系。李燕萍、涂乙冬（2011）主管，其是代替組織開展日常的管理工作，與員工互動比較多，同時擁有資源的分配權(quán)力，可對下級員工績效進行評價。Kim、Lee、Park、Yun（2015）表示，主管在工作當中，其發(fā)揮著重要的作用。Harris、Wheeler、Kacmar（2011）基于資源保存理論表示，主管支持，往往基于員工特征來給他們分配相應(yīng)的工作資源，從而幫助他們實現(xiàn)工作目標。本文的觀點是，主管支持，可以促進員工培養(yǎng)工作的發(fā)展，提升員工對組織的認可度。祝振兵、陳麗麗、梁玉婷（2017）提出了這樣的觀點，主管支持，往往是通過給予下屬有價值資源，來提升員工的崗位匹配度水平。Sparrowe、Liden（2005）基于聯(lián)系程度方面開展了主管支持探析，分析結(jié)果顯示，員工所獲得主管支持程度大小，其與員工、組織間的關(guān)聯(lián)度有著直接性的關(guān)系。通常情況下，主管支持度越大，此時員工、組織間的聯(lián)系也就越密切。Liden、Maslyn（1997）主管支持會增強員工留在企業(yè)發(fā)展的意愿，因為此時如果離職，那么員工會喪失去主管所構(gòu)建出的良好關(guān)系，這是一個艱難的選擇。由此可見，在高主管支持環(huán)境下，此時員工在工作當中可得到與工作需求匹配度更高的資源，由此會增強他們對組織的認同感。在低主管支持下，此時員工得到的資源比較少，此時他們會消極對待工作，并難以融入組織內(nèi)部。（2）導(dǎo)師制度RussellJEA（1997）對于導(dǎo)師制度，其含義為：年齡較大、經(jīng)驗豐富的員工與經(jīng)驗缺乏的年輕員工（一般稱作是徒弟）間所構(gòu)建出的人際交換關(guān)系。要想構(gòu)建出良好師徒關(guān)系，此時會在三方面對新員工產(chǎn)生重大影響。其一，職業(yè)生涯維度。韓翼（2012）導(dǎo)師給徒弟提供相應(yīng)的工作指導(dǎo)，這樣可以提升徒弟的工作滿意度水平，促進他們薪酬的增長，形成更加強烈的職業(yè)責(zé)任感，此時的員工離職傾向比較低，擁有比較多的晉升發(fā)展機會，可以促進徒弟的事業(yè)發(fā)展。其二，社會心理維度。Raabe（2003）導(dǎo)師幫助徒弟構(gòu)建出崗位勝任力，從而使得徒弟獲得身份上的認同。此外，良好師徒關(guān)系可以促進徒弟在組織中作用的發(fā)揮，加快徒弟的職業(yè)發(fā)展。其三，角色榜樣的作用。Wanberg（2003）良好師徒關(guān)系，可以給徒弟樹立起學(xué)習(xí)的榜樣，并促使徒弟發(fā)展成師傅那樣的人，在工作中模仿師傅的行為。此外，對于師徒配對過程，此時要保障匹配度，從而提升徒弟的組織感知。所以，導(dǎo)師的質(zhì)量，會影響到員工對組織的相應(yīng)形象感知。對于良好師徒關(guān)系，一方面會影響到新員工，另一方面也會對組織、導(dǎo)師產(chǎn)生積極影響。韓翼（2012）通過對師徒關(guān)系的分析得出，師徒關(guān)系對導(dǎo)師的影響有：提升工作績效，獲得成功感知，加快職業(yè)發(fā)展等。Gibson、Bryant、Heimann（2005）提出，師徒關(guān)系對組織的影響有：加快員工組織社會化的實現(xiàn)，降低員工流失率等。（3）團隊氛圍Finkelstein（2003）提出了這樣的觀點，建立社交網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，可以加快新員工社會化的實現(xiàn)。王曉春（2005）基于互動層面提出，對于新員工的培訓(xùn)，此時應(yīng)加強其與組織成員間的互動，從而加快他們的社會化發(fā)展，并且互動的頻繁程度、新員工組織社會化的速度，二者間呈現(xiàn)出的是一種正相關(guān)關(guān)系。黃河（2012）通過對團隊對氛圍的分析得出，良好的團隊氛圍，有利于促進新員工社會化的發(fā)展，而團隊成員間的交換，實際上是一種互惠關(guān)系。Eisenberger（2002）良好的團隊氛圍，可讓新員工獲得更好的工作感知，并主動去為組織做出貢獻，愿意留在組織中發(fā)展，同時這也是對新員工的一種尊重，在多方面積極因素的影響下，加快新員工的社會化發(fā)展。West、Anderson（1990）十分關(guān)注團隊氛圍的分析工作，并構(gòu)建出了四因素分析模型，這四因素分別是，創(chuàng)新支持、安全參與，目標認同，還有遠景。Brief&Guzzo（1996）主要就團隊氛圍進行了維度劃分，從而更好的指引良好團隊氛圍的打造。孫海法、劉海山（2007）基于評價層面開展了團隊氛圍的探析，并得出，可從兩方面來評估團隊氛圍情況，一方是團隊開放度，另一方面是團隊信任。謝荷峰、馬慶國（2007）主要就團隊氛圍的類型劃分開展了分析，結(jié)果顯示，可從公平性、人際關(guān)系、創(chuàng)新等等層面來合理劃分類型。Jehn、Mannix（2001）主要是就團隊氛圍測量工作開展了探析，最后得出，可從信任、尊重、凝聚力等方面來開展測量工作。（4）組織變革在經(jīng)濟全球化深入發(fā)展下，全球各要素、資源實現(xiàn)了更加頻發(fā)的流動，科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在此種環(huán)境下，企業(yè)面臨的發(fā)展競爭更大，此時需擁有一定的組組變革能力，從而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。Graebner（2017）、Burnes（2009）組織變革，這是企業(yè)普遍關(guān)注的活動。對于組織變革，當下已是企業(yè)發(fā)展中的常態(tài)化存在，然而，組織變革成功率總體偏低。Coch（1948）基于實踐層面分析，在組織變革當中，此時所發(fā)生的變化會深深的影響到員工。例如，員工產(chǎn)生失落感、擔(dān)心未來發(fā)展、形成工作恐懼等等。Wanberg（2000）因為員工缺乏對組織變革信息的掌握和了解，此時員工難以很好的適應(yīng)變革發(fā)展，并造成了他們消極對待工作，這對組織變革產(chǎn)生了阻礙作用。Armenakis、Rafferty（2006）提出了這樣的觀點，在組織變革過程中，此時發(fā)展的不確定性增大，同時工作的內(nèi)容、技能要求都出現(xiàn)了變化，這比較容易引發(fā)員工的不滿，并形成一些消極情緒，嚴重時會選擇離開組織到外部尋求發(fā)展。本章節(jié)針對本文所需要的理論文獻給出了全面的分類評述。首先總結(jié)了國內(nèi)外對于管培生的研究；然后系統(tǒng)地敘述了組織社會化的概念，對組織的主導(dǎo)作用，從員工主導(dǎo)，組織主導(dǎo)和社會化交互三個視角的研究成果進行了分類分析，并列舉了組織社會化的主要影響因素，具體包括主管支持、導(dǎo)師制度、團隊氛圍、組織變革等，為后續(xù)的研究打下理論基礎(chǔ)。第3章Q公司管培生項目案例分析3.1Q公司管培生項目現(xiàn)狀Q公司是一家專注于服務(wù)普惠群體的金融信息服務(wù)企業(yè)，成立于2014年，總部位于上海，并在全國各大主要城市設(shè)有分公司。公司高管團隊多是源自銀行，此時他們對金融產(chǎn)品認知比較深入，同時也擁有良好的風(fēng)控管理經(jīng)驗。隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，Q公司員工規(guī)模在2017年達到了5000人左右，對高素質(zhì)人才的需求日益增加，因此，Ｑ公司在2017年啟動管理培訓(xùn)生項目，多數(shù)管培生的學(xué)歷為985、211、國外留學(xué)生，同時還有少數(shù)是工作低于2年的優(yōu)秀求職者。利用管培生項目的實施，從而培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才，為公司發(fā)展提供持續(xù)的人才支撐。決策科學(xué)部決策科學(xué)部線下業(yè)務(wù)群線上借款才米公社機構(gòu)資金部普惠金融部個人金融部財富管理部人力資源與行政部投資管理部內(nèi)部審計運營管理財務(wù)部法務(wù)規(guī)風(fēng)險管理部產(chǎn)品企劃部商務(wù)智能創(chuàng)新業(yè)務(wù)部信息技術(shù)與金融科技信用審核業(yè)務(wù)支持與控制線上業(yè)務(wù)群總裁辦公室品牌公關(guān)傳播管理部CEO圖3.1Q公司組織架構(gòu)圖對于管培生的培養(yǎng)工作，周期是1年，并可劃分成兩大階段：第一階段，入職適應(yīng)期。此階段的時間為2個月；第二階段，歷練期。此階段的時間為10個月。當培養(yǎng)工作完成后，此時會開展考核工作，從而確定各管培生的工作崗位。在第一階段，此時會要求管培生加入集中培訓(xùn)以及到核心業(yè)務(wù)部門進行短期輪崗學(xué)習(xí)。第二階段會安排管培生在定向培養(yǎng)部門正式參與工作并參與公司級項目，除了提供培訓(xùn)，Q公司還為每位管培生指派了一位導(dǎo)師對他們進行職業(yè)輔導(dǎo)。Q公司要求管培生必須具備5大能力，包括快速學(xué)習(xí)能力，分析能力，應(yīng)變能力，創(chuàng)新能力和溝通能力，此外由于金融行業(yè)的特殊性Q公司對管培生的專業(yè)能力和學(xué)術(shù)背景也有一定的要求。表3.1管培生定向培養(yǎng)部門和專業(yè)要求定向培養(yǎng)部門目標崗位專業(yè)背景要求及掌握程度產(chǎn)品企劃部出借端產(chǎn)品經(jīng)理1、金融類本科及以上學(xué)歷優(yōu)先；2、熟練使用Excel或其他數(shù)據(jù)分析工具；移動端（理財）產(chǎn)品經(jīng)理1、金融類本科及以上學(xué)歷優(yōu)先；2、熟練使用Excel、Axure、Xmind等工作工具；房貸產(chǎn)品經(jīng)理1、金融類本科及以上學(xué)歷優(yōu)先；2.熟練使用Excel、Xmind等工作工具；決策科學(xué)部風(fēng)險分析經(jīng)理理工科背景、有一定的編程基礎(chǔ)機構(gòu)資金部產(chǎn)品經(jīng)理金融、經(jīng)濟類碩士個人金融部業(yè)務(wù)運維金融、市場營銷專業(yè)風(fēng)險管理金融，統(tǒng)計，市場營銷專業(yè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)推動經(jīng)理1、金融、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、工程學(xué)、人力資源專業(yè)，本科及以上學(xué)歷優(yōu)先；運營支持經(jīng)理1、運籌學(xué)、金融、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、工程學(xué)、人力資源專業(yè)，本科以上學(xué)歷優(yōu)先；2、熟練掌握visio等運營管理軟件，具有一定的數(shù)據(jù)庫處理能力風(fēng)險管理部成本控制與運營效益經(jīng)理1.具有深入理解及閱讀財務(wù)報表的能力

2.相關(guān)本科及以上學(xué)歷

3.清晰的邏輯思維及良好的語言表達能力截止至本文完成時，Q公司第一批管理培訓(xùn)生項目已經(jīng)結(jié)束。其中12名管培生順利通過了項目檢核，其中10位管培生獲得了晉升，5位管培生被指派到初級崗位，7位管培生在項目期間離職，管培生留存率68.2%。3.2Q公司管培生招聘Q公司管培生的招募沒有采用比較常用的校園宣講會模式，而是采用了空中宣講會這一新的模式，通過網(wǎng)絡(luò)直播的方式介紹公司和項目，事實證明這種宣講會的方式靈活高效，僅一場宣講會就吸引了3萬多人在線觀看，并最終收集到了2000多份有效簡歷。管培生的選拔一共設(shè)計了三個環(huán)節(jié)。首先是在線能力測試，主要測試候選人的數(shù)字推理和邏輯歸納能力，這輪測試的目的是劣汰，就是將兩項能力測試得分均在66分位以下的候選人淘汰。通過第一輪測試的候選人將獲得一次面試的機會，同時候選人還要完成OPQ職業(yè)性格測試，這輪面試主要是了解候選人的意愿并對OPQ測試的結(jié)果進行交叉驗證。最后通過兩輪選拔的候選人被邀請到公司現(xiàn)場參加評估中心。評估中心包括兩個環(huán)節(jié)，第一環(huán)節(jié)為案例分析和演講，第二環(huán)節(jié)為無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。人力資源部邀請業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人擔(dān)任評估官，通過評估中心考察候選人的能力，最終確定進入項目的管培生。Q公司在管培生的招聘過程中投入了大量的人力和財力，人才的質(zhì)量得到了保證，所有管培均來自國內(nèi)外知名大學(xué)，碩士比例達60%以上。同時也利用這次管培生招聘強化了公司的雇主品牌，Q公司收集了所有參與面試人員的反饋，普遍反映公司的選拔流程專業(yè)高效，即使沒有入圍，也是一次非常好的體驗。但是，Q公司在招聘上的投入占到了整個管培生項目的預(yù)算的60%，導(dǎo)致真正花費在管培生培養(yǎng)項目上的經(jīng)費不足，有本末倒置的現(xiàn)象。3.3Q公司管培生培養(yǎng)方式在培養(yǎng)階段,Q公司采取了70-20-10的培養(yǎng)法則,即70%的培養(yǎng)發(fā)生在工作和實踐中，20%來自于他人的經(jīng)驗分享，即直屬主管和導(dǎo)師的輔導(dǎo)，10%來自于正式的課堂培訓(xùn)和理論學(xué)習(xí)。在70的部分，除了在本部門進行工作和學(xué)習(xí)以外，Ｑ公司還安排管培生去其他部門進行短期輪崗了解公司業(yè)務(wù)流程和價值鏈核心環(huán)節(jié)。由于項目周期短，因此輪崗的部門和時間都進行了嚴格的控制，每個管培生最多只能輪崗4周就要回到定向培養(yǎng)的部門開始工作；Q公司在每個輪崗部門都安排了專門的導(dǎo)師帶教，力求做到單位學(xué)習(xí)時間產(chǎn)出最大化。對于20的部分，Q公司不僅要求管培生的直屬主管在日常工作中及時給予輔導(dǎo)，還必須定期和人力資源部一起對管培生在項目中的表現(xiàn)進行檢核和反饋。每位直屬主管在項目啟動時都接受了教練技巧的培訓(xùn)，確保他們的心態(tài)和技巧都能夠勝任輔導(dǎo)管培生的任務(wù)。同時、人力資源部還為每位管培生安排了一名導(dǎo)師，主要負責(zé)在日常工作中給管培生提供工作指導(dǎo)和幫助。在10的部分，Ｑ公司在整個項目周期中為管培生安排了5次脫產(chǎn)培訓(xùn)，主題包括任務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行，項目管理，金字塔原理等。表3.2Q公司管培生培訓(xùn)課程體系培訓(xùn)課程培訓(xùn)內(nèi)容高效執(zhí)行了解計劃與執(zhí)行的前置必要工作，識別任務(wù)規(guī)劃和工作分配中的常見誤區(qū)，掌握相應(yīng)的工具和溝通方法確保任務(wù)執(zhí)行到位，學(xué)會善用高效溝通來增加雙方互動，理解，運用互動技巧來增強自己的溝通與說服力項目管理本課程在龐大的項目管理知識體系中對最具挑戰(zhàn)的，成本控制,時間進度控制,干系人期望管理以及項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，團隊溝通，沖突管理等方面進行透徹講解,集中討論,讓學(xué)員在有限的時間內(nèi)全面掌握項目管理中最重要的幾大知識模塊和相關(guān)工具。金字塔原理本課程主要解決表達缺乏“三度”的問題（深度，廣度，深度），共同學(xué)習(xí)思維的規(guī)劃，整理及表達技巧，課程采用新的沙盤模擬場景學(xué)習(xí)模式，跳脫純粹以講授或案例教學(xué)模式，讓學(xué)員“學(xué)中做，做中學(xué)”，在彼此分享的過程中，提高個人結(jié)構(gòu)化思維能力，相信這是關(guān)鍵能力成長的重要學(xué)習(xí)。開啟領(lǐng)導(dǎo)力之門快速有效地學(xué)會在領(lǐng)導(dǎo)者的角色上達到期望的績效與成果。聚焦時間與精力在關(guān)鍵要務(wù)上，建立有效的追蹤與跟進機制以促進績效的達成。與團隊成員建立良好的信任關(guān)系，有效領(lǐng)導(dǎo)團隊達成組織目標與策略。了解團隊成員并思考如何有效激勵與協(xié)助成員發(fā)展。建立出符合自身的領(lǐng)導(dǎo)品牌，還有未來發(fā)展規(guī)劃，最終發(fā)展成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者。卓越輔導(dǎo)學(xué)習(xí)如何進行輔導(dǎo)前的資料收集和準備，分析并找出常見工作問題背后的原因。學(xué)習(xí)運用溝通法寶和會談流程進行輔導(dǎo)討論。掌握追蹤及反饋的技巧，促進員工在輔導(dǎo)后能持續(xù)強化能力，改善行為與提升績效達成。學(xué)習(xí)如何面對與處理常見的輔導(dǎo)挑戰(zhàn)情境。Q公司對管培生的培養(yǎng)方法和大多數(shù)有管培生項目的公司類似，但是對于管培生的整體培養(yǎng)時間偏短，輪崗時間只有4周，“走馬看花”式的學(xué)習(xí)不利于管培生知識的沉淀和經(jīng)驗的累積。此外，Q公司的管培生培訓(xùn)體系缺乏對專業(yè)類課程，反而設(shè)置了一些管培生在工作中暫時用不到的領(lǐng)導(dǎo)力課程，不利于管培生在實際工作中對培訓(xùn)所學(xué)到的內(nèi)容進行應(yīng)用和消化。3.4Q公司管理者訪談為深入掌握Q公司管培生項目的實施情況，增強研究的說服力，本人開展了訪談活動。筆者對Q公司和管培生項目相關(guān)的管理者們進行了一對一的訪談了解Q管培生項目的整體運作情況和管培生的組織社會化水平。3.4.1訪談對象及主要收獲訪談的人員數(shù)量為8人，在這里面，1人是人力部門總監(jiān)1人是管培訓(xùn)項目負責(zé)人，1人是培訓(xùn)經(jīng)理，還有5人是管培生的直屬主管人員。訪談主要從以下幾個角度提問：對管培生項目的效果評價，管培生項目存在的問題，管理者在管培生項目中的角色和作用，管培生在工作中的表現(xiàn)和團隊融合情況以及對管培生項目的建議。表3.3訪談人物明細及主要收獲序號性別年齡職務(wù)訪談主要收獲1女42人力資源總監(jiān)公司的管培生項目上投入的人力和財力巨大，因此成功吸引到了一批學(xué)歷高、專業(yè)背景對口的高素質(zhì)人才。管培生文化水平相對較高，思維比較活躍，學(xué)習(xí)能力強，部分管培生能快速適應(yīng)角色，有績效產(chǎn)出。公司對管培生招聘初衷和發(fā)展策略等問題還在探索階段，培養(yǎng)體系不完善，造成了一些管培生由于職業(yè)規(guī)劃偏離了公司要求，由此產(chǎn)生了離職想法，并且部分人員離開了公司，可見，需提升管培生對公司的忠誠度水平。部門管理者一些并未積極參與管培生的培養(yǎng)工作，在此已影響下，管培生被安排了一些無價值的瑣事。2女33人才發(fā)展經(jīng)理

（項目負責(zé)人）公司為管培生選擇了相對適合的導(dǎo)師、并且對導(dǎo)師進行了針對性的培訓(xùn)，幫助他們提升輔導(dǎo)能力，這使得大部分管培生和導(dǎo)師形成了密切的互動關(guān)系，導(dǎo)師作為管培生在進入公司后相處時間最多的人，很好的充當了幫助管培生融入團隊的橋梁。公司在管培生的培訓(xùn)體系中設(shè)置了項目管理的課程，同時讓管培生參與了公司級的項目，這些項目后來都取得了很不錯的成績，有的項目還獲得了公司級的表彰，管培生在參加項目的過程中既提升了專業(yè)能力也拓寬了人際關(guān)系。管培生的薪酬定位高，以及有更多的培訓(xùn)和晉升機會是企業(yè)戰(zhàn)略所決定的，公司在設(shè)計管培生薪資時，應(yīng)匹配同級員工得到薪酬水平，從而保障公平性，利用績效考核制度來激發(fā)大家創(chuàng)新創(chuàng)造工作，從而激勵管培生的發(fā)展。3男36培訓(xùn)經(jīng)理公司雖然為管培生提供一系列的培訓(xùn)，包括管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，唯一和專業(yè)相關(guān)的只有項目管理培訓(xùn)，沒有針對性的對應(yīng)崗位上的培訓(xùn)，導(dǎo)致他們只能依靠自學(xué)。此外，管理培訓(xùn)生項目還沒有構(gòu)建出合理的培訓(xùn)評估體系，此時也就不掌握培訓(xùn)效果如何。管培生們散落在各個部門，他們利用集中培訓(xùn)的機會彼此交換信息和人脈，利用管培生這個小團隊的優(yōu)勢在組織中進行信息搜索，從而更好地完成跨部門協(xié)作。4女32銷售支持經(jīng)理（管培生主管）安排管培生擔(dān)任部門會議的記錄工作，完成會議紀要，讓他們對部門的工作能盡快有一個全面的了解，或者會讓管培生參加一些跨部門協(xié)同工作，幫助他們和其他部門的員工建立聯(lián)系。有些管培生的主管會組織團建活動、幫助管培生和團隊進行融合。部分管培生的績效表現(xiàn)超出預(yù)期，他們可以在短時間內(nèi)掌握崗位要求的知識和技巧，承擔(dān)了非應(yīng)屆生可以完成的職責(zé)。公司近期也發(fā)生了一些組織架構(gòu)調(diào)整，導(dǎo)致有的管培生離開了之前所在的團隊，或者管培生的導(dǎo)師發(fā)生了變動，有的管培生因為這些原因工作積極性下降，不愿意承擔(dān)新的工作職責(zé)，有的甚至提出了離職。5男30創(chuàng)新業(yè)務(wù)經(jīng)理（管培生主管）管培生在內(nèi)部輪崗工作期間，與其他員工相處總體比較和諧。然而，因為管培生是公司重點培養(yǎng)對象，此時他們的薪酬要比同層級員工要高。在剛進入到一個部門時，此時基層員工做出了一些排斥行為。有的管培生會通過請客下午茶、放低心態(tài)請教等方式和這些員工搞好關(guān)系，也有的管培生無法調(diào)整心態(tài)、被輪崗部門的同事排斥和孤立，導(dǎo)致無法融入團隊，影響工作表現(xiàn)。6女31數(shù)據(jù)分析經(jīng)理（管培生主管）公司招來的管培生大部分都在校期間表現(xiàn)優(yōu)秀，有強烈的內(nèi)驅(qū)力和學(xué)習(xí)力，可基于公司發(fā)展實際需求來設(shè)計出匹配性得到個人發(fā)展規(guī)劃。他們通常愿意花更多的時間承擔(dān)更多責(zé)任，展現(xiàn)自己的能力。7男41風(fēng)險管理高級經(jīng)理（管培生主管）管培生是剛畢業(yè)的學(xué)生，他們毫無業(yè)績來展示自身實力，但是公司為了吸引名校畢業(yè)生卻給管培生開出了比內(nèi)部資深員工更高的薪資，這對部門其他員工來說不夠公平，也使得部分管培生在團隊中受到了一定程度的排擠。公司對管培生的培養(yǎng)期設(shè)置過短，管培生是剛畢業(yè)學(xué)生，此時毫無工作經(jīng)驗，對公司業(yè)務(wù)基本上毫不知曉，項目僅僅設(shè)置了1周的脫產(chǎn)培訓(xùn)期和４周的輪崗時間，然后就要進入部門擔(dān)負與現(xiàn)有員工相同的責(zé)任和壓力，這也導(dǎo)致了部分管培生的績效表現(xiàn)不如預(yù)期。8女35信用審核經(jīng)理（管培生主管）在制定管培生政策時，要有管理機制和激勵措施。比如，對于管培生的接收部門，給部門管理者設(shè)計一些考核指標，當管培生字啊此部門取得了不錯工作成績時，此時對部門管理者進行獎勵，從而激勵他們積極參與其中，同時也可提高部門的參與積極性。因為管培生個體存在著差異性，此時特長也不同，所以，需基于個體優(yōu)勢來設(shè)計個人發(fā)展規(guī)劃，并給予必要的引導(dǎo)，而不是僅僅提供培訓(xùn)。3.4.2訪談結(jié)果分析基于Q公司管理培訓(xùn)生項目現(xiàn)狀以及對相關(guān)管理者的訪談，筆者認為Q公司管培生項目有如下值得學(xué)習(xí)的亮點：1）招聘過程非常嚴謹、應(yīng)用了性格測試、面試、評價中心等技術(shù)，確保招聘到符合企業(yè)要求且有高潛力的管培生。2）在培養(yǎng)期中安排管培生參加公司級項目，既開闊了管培生的視野、也讓管培生通過跨部門的項目協(xié)作構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，有利與提升管培生的組織社會化水平。同時，通過訪談筆者也發(fā)現(xiàn)Q公司的管理培訓(xùn)生項目存在以下問題：1）培養(yǎng)策略管培生培養(yǎng)周期和對管培生的定位不匹配，只用12個月的時間將應(yīng)屆生培養(yǎng)成基層管理者可行性太低，導(dǎo)致每個培養(yǎng)環(huán)節(jié)都在壓縮時間、培養(yǎng)深度不夠。管培生的導(dǎo)師由部門內(nèi)部資深員工擔(dān)任、雖然有利于日常交流，但是由于導(dǎo)師本身的局限，無法為管培生提供領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力方面的輔導(dǎo)。2）培養(yǎng)內(nèi)容輪崗內(nèi)容方面，沒有清晰的輪崗目標和工作要求，缺乏與項目情況和個人發(fā)展規(guī)劃的結(jié)合。培訓(xùn)課程設(shè)置和管培生的培養(yǎng)階段不匹配，缺乏專業(yè)類課程，設(shè)置了過多管培生在工作中暫時用不到的領(lǐng)導(dǎo)力課程，不利于管培生在實際工作中對培訓(xùn)所學(xué)到的內(nèi)容進行應(yīng)用和消化。3）培養(yǎng)流程定向培養(yǎng)部門的負責(zé)人在整個項目中沒有明確的培養(yǎng)職責(zé)、導(dǎo)致有的管培生在部門內(nèi)被安排去完成一些瑣事，造成管培生看不到在公司的發(fā)展機會，選擇離職。職業(yè)發(fā)展路徑比較模糊，對于管培生，在歷經(jīng)1年培養(yǎng)后就可以走到基礎(chǔ)管理層，而此時公司對這方面崗位的招聘要求是擁有超過3年的工作經(jīng)驗，這會造成其與同事間的難以融合，角色管理陷入困境。第4章組織社會化影響因素扎根理論分析管培生，其是公司未來發(fā)展的儲備人才，其關(guān)系到公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)。通過對Q公司管培生項目的分析和管理者訪談，我們了解到Q公司雖然采取了集中培訓(xùn)、導(dǎo)師制、輪崗等策略加速管培生的組織社會化進程，但是由于對管培生定位不明確、培養(yǎng)方式不合理等問題，這些引發(fā)了管培生在工作中被排擠，同時離職率水平比較高等問題。所以，提高管培生組織社會化水平，這是當下Q公司急需解決的一個關(guān)鍵管理問題。4.1研究設(shè)計本章將主要通過運用扎根理論的研究方法，探討Q公司管理培訓(xùn)生的組織社會化問題。Glaser、Strauss（1967）創(chuàng)立出了扎根理論，分析來看，此理論是基于大量經(jīng)驗資料所創(chuàng)立，同時也是被大家廣泛運用的質(zhì)化研究方法。費小冬（2008）通過對各方面資料的搜集和整理發(fā)現(xiàn)，在實踐當中，出現(xiàn)了3個扎根理論研發(fā)方法：其一，Glaser、Strauss（1967）創(chuàng)立出的原始版本。這是此理論發(fā)展的初始，同時也是后續(xù)版本的基礎(chǔ)所在。其二，Strauss、Corbin（1990）發(fā)展出的程序化版本。這實際上是對初始版本的升級發(fā)展。其三，Charmaz所創(chuàng)立出得到構(gòu)建型扎根理論。張敬偉（2010）分析來看，當下學(xué)術(shù)界并未就上述三種扎根方法的正確性方面形成統(tǒng)一化的觀點，然而，這依然無法阻擋此理論快速發(fā)展成了重要的研究工具。Strauss表示，扎根理論，其在分析資料當中實際上是一種編碼，也就是將搜集到的文字信息進行分解，并對現(xiàn)象進行概念化，再利用對比分析得到核心范疇的過程。孫彩霞（2015）在整個研究當中，此時研究者會需基于所搜集信息，來從中挖掘出核心范疇所在，分析其性質(zhì)、維度，并在最后獲得范疇間復(fù)雜交錯的本質(zhì)關(guān)系。對于研究過程，制作出了下圖4.1，從中可具體看出。理論飽和現(xiàn)象界定文獻探討資料收集與建立初步研究結(jié)論編碼分析理論與建議理論不飽和資料補充圖4.1扎根理論的研究流程張敬偉（2010）對于扎根理論，其是根據(jù)經(jīng)驗資料的科學(xué)研究方法，然而，也需觀察到文獻資料在此理論運用當中所發(fā)揮出的關(guān)鍵作用。利用文獻閱讀，使得研究者可以尋找得到理論研究的一些空白方面，并確定要不要開展下一步研究，這樣可以更好的把握研究的開展，并在研究當中做出正確選擇，還可以實現(xiàn)理論回嵌，與當下已有理論開展對比分析。本文當中，研究的是管培生群體，搜集這方面的文獻資料發(fā)現(xiàn)，民企管培生的研究非常少，存在研究空白點。通過不斷的分析樣本和閱讀文獻，發(fā)現(xiàn)管培生在組織社會化過程中和比一般新員工相比在組織社會化過程會受到更多因素的影響，所以，確立出了本文研究的主題。在綜合了大量參考文獻后，本文當中應(yīng)用Strauss分析方法，利用開放性編碼、主軸編碼以及選擇性編碼進行詳細編碼，并在研究當中持續(xù)開展編碼的比較、連接，最終建立企業(yè)社會化策略和組織環(huán)境因素對Q公司管培生主動社會化行為的影響模型。4.2資料收集文章當中，利用1對1的訪談，來獲取到了一些細致的資料信息。李志剛（2007）在案例研究當中，訪談法運用非常多，并且可獲取到一手資料，可直接基于目的來獲取信息。同時訪談法，其靈活性也非常強，非常適用于新事物的研究，并填補研究中的一些空白方面。在開展訪談之前，本人先將訪談問題設(shè)計出來，并發(fā)送給了受訪者，這樣他們就可以提前進行思考，在訪談時可以準確、全面的回答問題。此外，研究者在受訪當中利用追問方式，挖掘更加深入的一手資料。由于是深度訪談，因此問題提綱共有19條，提問方向包括：管培生入職前的經(jīng)歷，整個應(yīng)聘過程的感受，公司有哪些制度和流程幫助他們?nèi)谌?，管培生和團隊的相處情況，導(dǎo)師對于他們的支持和幫助有哪些，主管對于他們的支持以及和主管相處的情況，他們在輪崗部門的經(jīng)歷，對于公司企業(yè)文化的認知，他們自己采取過那些適應(yīng)組織和融入團隊的措施，對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃以及對管培生項目本身有哪些意見的想法。在訪談當中，本人在獲得受訪者同意后，對訪談全過程進行了錄音，并做出承諾要保密受訪者的個人隱私信息。在訪談中，采訪人數(shù)為7人，男性人數(shù)為2人，女性人數(shù)為5人。在訪談時間方面，大概在60-90分鐘，最后得到了大概8萬字的訪談記錄，獲得了大量的信息。對于受訪者基本信息，制作出了下表4.1。表4.1受訪者信息表序號性別年齡學(xué)歷工作年限定向部門最終定崗a男27大學(xué)本科（國內(nèi)）1.5年個人金融部未通過管培生考核，離職b女24碩士（留學(xué)）0.8年決策科學(xué)部風(fēng)險分析經(jīng)理c女25碩士（留學(xué)）0.8年決策科學(xué)部風(fēng)險分析經(jīng)理d女25碩士（國內(nèi)）0.8年風(fēng)險管理部轉(zhuǎn)崗個人金融部e女26碩士（留學(xué)）0.8年機構(gòu)資金部產(chǎn)品運營經(jīng)理f男26碩士（留學(xué)）0.8年個人金融部產(chǎn)品分析專員g女28MBA（在讀）4.5年創(chuàng)新事業(yè)部業(yè)務(wù)支持專員4.3開放式編碼Glaser（1978）對于開放式編碼，其是基于開發(fā)態(tài)度，來從原始資料當中歸納出初始概念、發(fā)現(xiàn)概念范疇。李志剛（2007）總體程序是：定義現(xiàn)象（概念化）→挖掘范疇→為范疇命名→發(fā)掘范疇的性質(zhì)和性質(zhì)的維度。對于本文研究，基于“管理培訓(xùn)生組織社會化”來開展研究，并在研究當中最大限度的使用受訪者答語，用原生代碼來展示出管培生組織社會化當中所歷經(jīng)的特殊時光。在處理原始資料時，此時利用逐字逐句貼標簽，從而得到了346個標簽。因為標簽數(shù)量比較多，同時還存在著重復(fù)情況，所以，本文對標簽開展了重組分類操作，由此整合成了154個概念，25個子范疇，部分編碼過程見表4.2。表4.2部分開放式編碼過程展示初始語句貼標簽概念化子范疇化我去了解了互聯(lián)網(wǎng)金融的行業(yè)。然后我再去Q公司官網(wǎng)看了一下公司組織構(gòu)成，特長以及優(yōu)勢所在，我記得是在智聯(lián)招聘的官網(wǎng)有一個鏈接，然后會有一個比較詳細的對Q公司的介紹，包括福利薪酬還有未來對員工的發(fā)展（規(guī)劃），通過網(wǎng)上來獲得的信息（F4）F4通過網(wǎng)絡(luò)信息搜索了解公司網(wǎng)絡(luò)搜索信息搜索其次的話就是跟領(lǐng)導(dǎo)的溝通，其實主要還是通過你自己去主動去跟他們（同事領(lǐng)導(dǎo)）尋求反饋，通過實踐來了解到的，反而是更全面的（D9）D9主動向領(lǐng)導(dǎo)和同事尋求反饋向主管和同事尋求信息尋求反饋我自己觀察看她怎么跟別的部門的人打交道，還是學(xué)到挺多的，比如說我的主管喜歡找別的部門中高層的人抽煙聊天，那其實這個時候也會互相互通一些信息情報么，也會了解更多的公司層面的事情（A77)A77觀察主管如何與其他部門打交道觀察他人行為觀察與模仿一開始也是很多人一起吃午餐，偶爾也會一起去團建（團隊建設(shè)）就感覺其實也私底下更加的了解一些同事，大家很多人就是經(jīng)常一起吃飯，然后就熟悉了很多（E29）E29工作外的聚會活動拉近和同事的關(guān)系主動建立和維持同事關(guān)系日常社交因為之前有件事一直麻煩他們（其他部門同事），然后也有買奶茶送過去，園區(qū)里開了家土司店，也有買吐司送上去讓他們自己部門發(fā)了吃(A84)。A83請其他部門同事吃東西主動和其他部門同事建立聯(lián)系人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建我覺得適應(yīng)組織的話，一方面因為其實我本身還挺能說的，更多的是和大家關(guān)系比較融洽，然后就是遇到其他同事提的需求能夠比較快的去做，然后另一方面也是私底下和同事們出去玩之類的，也更加的了解你的一些的同事，覺得也是關(guān)系比較好（E34）E34主動和同事建立良好的關(guān)系主動建立和維持同事關(guān)系開發(fā)關(guān)系我覺得我跟R（直屬主管）沒有這種師傅跟這個徒弟的這種關(guān)系，她本身是一個特別逗的人，沒有什么領(lǐng)導(dǎo)架子，有時候說話還帶點小悄悄話，反正就根本就沒有領(lǐng)導(dǎo)樣，所以我跟她在一起也沒有對待領(lǐng)導(dǎo)的那種那種感覺，就像朋友一樣，很隨和。（C11）C11和主管如朋友般相處和主管關(guān)系如朋友與上司的關(guān)系構(gòu)建首先就是因為我遇到很多問題，比如說模型跑不出來什么的，每次我去問（同事）的時候他們都很有耐心，會幫我找到底是哪一步出了問題，然后在我很焦慮的時候還會一直跟我說不要急不要急，這個是常有的事情。我覺得其實這些就是非常非常的幫助我，因為開始這些東西弄不出來，我真的很焦慮。另一方面就是同事的話，他們更多的是會給我提出一個需求，然后我會幫他們做，比如他們覺得要添加什么報表之類的，然后他們也會跟我分享，你覺得今天的指標怎么樣，前兩天怎么樣，你覺得是趨勢怎么樣，其實這些就是對我了解這個行業(yè)有很大幫助，因為他們一開始說的這些東西其實我不是很了解，然后也是會一點一點查，包括他們會推薦說，其實你看什么資料幫助會很大，會幫我推薦一些好的書或者網(wǎng)上資料（E30）E30同事耐心解答問題并且傳授工作經(jīng)驗同事傳授經(jīng)驗非正式的師徒關(guān)系然后自己去學(xué)。要了解整個業(yè)務(wù)流程，整個框架概念是什么樣子，然后再自己負責(zé)一些工作，時間久了以后就認識了（A18）A18自己去學(xué)業(yè)務(wù)流程，負責(zé)工作后就學(xué)會了在工作中學(xué)習(xí)工作場所學(xué)習(xí)獲得過比較大的成就感就是工作的轉(zhuǎn)換，因為本來對我的一個工作定位是做內(nèi)控制度這方面，然后通過我自己主動要求就從這方面的工作轉(zhuǎn)到來做數(shù)據(jù)分析，我自己還是覺得做數(shù)據(jù)分析比較感興趣，然后就通過交接前面一位離職員工的工作轉(zhuǎn)到了這一塊（D22）D22通過主動協(xié)商獲得工作變動主動申請工作變動工作變動協(xié)商提升工作表現(xiàn)的話是我還是通過自己，因為自己如果是做數(shù)據(jù)分析這一塊，不僅僅是現(xiàn)在有的一個數(shù)據(jù)提取的過程，我想未來會有一些比如說數(shù)據(jù)建模這樣更長遠的東西，我自己現(xiàn)在會學(xué)一些其他的軟件，就比如python（數(shù)據(jù)分析軟件），我自己會看一點書，像之前人事讓申請買書的話，當時就買了一本Python的書，自己工作沒事的時候會去看一下。(D28)D27通過自學(xué)知識和技術(shù)提升工作表現(xiàn)自學(xué)技能積極進取一方面就是對每一次反饋都比較認真地思考，老板說這些東西你下次可以問問誰，或者是自己想想看，我就想那下次遇到類似的這些事情，我就先私下里處理好，然后再告訴老板，結(jié)果就是自己會不斷的針對這些反饋讓自己有一個提升。（E31）E32重視主管反饋，反思后不斷提升自我不斷自我反思自我行為管理我覺得公司的文化氛圍還是比較好的，更多的我理解的是在我們整個部門，首先大家其實都是那種比較向上比較奮進的人，然后遇到什么事情，會努力的尋找方法一些的人，可能接觸更多的就是我的主管，他對自己要求很嚴格，他會對公司的這個業(yè)務(wù)抱有非常謹慎的一個態(tài)度，就是不停的在看，工作非常非常認真，我覺得就是這個氛圍。因為一開始其實從學(xué)校畢業(yè)之后，我也不太清楚，工作應(yīng)該做到什么程度，但是其實通過他們（同事）不停地給我一些反饋，周六周日大家都在看報表，讓我覺得做這方面工作的人，我需要對這些東西很敏感，實時的關(guān)注這些東西，我覺得其實這種氛圍還是比較好的，就大家都非常的上進，然后很有榜樣的作用（E43）E43部門整體氛圍好，團隊非常奮進，給我很多反饋團隊氛圍開放，信息分享團隊氛圍開放我覺得可能每個主管是有不同的，我的主管這種就比較會手把手教你的那種，如果你真不會，他會非常耐心，仔仔細細地一點一點告訴你，然后哪怕你不會再去問他，他都會非常有耐心，我覺得這是一種方式（B61）B61主管耐心教導(dǎo)主管教導(dǎo)主管支持我覺得現(xiàn)在我們公司還是比較分裂，確實是這樣的。就覺得今年的變動也挺大的，然后確實也不知道接下來會是一個什么樣的情況，知道的就是我們部門會獨立出去（B78）B78公司變動過大公司變化組織變革我來的時候，我和他們（同事）關(guān)系還算不錯，我們平時也會開玩笑什么，但是因為我們部門不是在年底的時候裁員嘛，可能我們團隊的女生，她們會因為就是一些獎金沒有發(fā)啊或者什么問題，我估計她們也不開心，之前我是和她們在一個群里面會聊天，但是后來好像就不在這個（微信）群里說話，所以我估計她們是另外開一個群，我就感覺是不是有點被孤立的感覺。他們可能覺得討論一下現(xiàn)在公司的情況，讓我聽到不太好。因為我們部門年終獎沒有發(fā)嘛估計這個是導(dǎo)火索，然后就是他們對公司要說一些話，不要讓我聽到這樣，可能是因為我管培生的身份吧。但我不覺得管培生的身份對我來說是一種限制，因為我還是以平常心和他們一起工作，并沒有覺得比她們高或者低的地方，她們這樣做的原因我也不清楚。（F29）F29因為管培生的身份被小團隊排擠團隊排擠職場排斥因為當時在面試之前完全都是不確定的狀態(tài)，其實讓我來下定決心加入公司的話是當時一個面試過程，因為首先我覺得從其他方面來了解公司其實都不是很全面，但是因為當時面試給我的感覺這個公司的招聘系統(tǒng)真的特別的全面，尤其是當時最后一輪小組討論，還有前面一個案例分析，給我的感覺就是特別像外企的招聘，所以就讓我覺得這家公司的環(huán)境氛圍是非常好的，所以就過來。(D2)D2面試環(huán)節(jié)非常專業(yè)面試過程專業(yè)招聘與選拔幫助肯定是有的，因為如果一開始沒有老師的話，你在那邊都不知道從哪里開始。有個老師帶路會好很多。幫助其實挺大的。如果十分的話可以打八分，至少別的方面不談，他在快速熟悉業(yè)務(wù)上面肯定是幫助非常大（A24）A24老師一開始可以帶路，對快速熟悉業(yè)務(wù)，幫助很大導(dǎo)師在前期幫助很大導(dǎo)師制度我覺得我經(jīng)歷的這些環(huán)節(jié)其實已經(jīng)就是很大的幫助我融入這個組織，對相關(guān)的輪崗，如果有一個更明確的分類的話，可能會對我?guī)椭笠恍?，因為可能當時我進這個部門的時候，我的業(yè)務(wù)可能和我們部門傳統(tǒng)做的的這些東西不太一樣，更多對接的人可能并不是我們之前傳統(tǒng)合作的這些（部門），所以可能對我來說，就是如果跟他們（實際對接部門）能有更多的一個交流可能就更好一些。（E26）E26輪崗安排需要更有針對性輪崗學(xué)習(xí)輪崗設(shè)計像我們是屬于偏技術(shù)類的部門，應(yīng)該去參加一些技術(shù)的培訓(xùn)什么的是吧？然后那可能對于其他管培生他們也要做數(shù)據(jù)，可能又是另外一方面數(shù)據(jù)。那他們?nèi)绻カ@得一些培訓(xùn)的話，也會更好的，就是公司外部的就是專業(yè)性的技術(shù)類的這種培訓(xùn)或者研討會，可能更適合我們這種性質(zhì)的管培生。（B59）B59期待專業(yè)類培訓(xùn)需要專業(yè)類培訓(xùn)培訓(xùn)體系然后就是幫C部門做分析，你發(fā)現(xiàn)你真的能在這么短的時間內(nèi)，你把人家可能是半年才能掌握的東西就全部拉出來去做個分析，這種時候有點為自己驕傲的那種感覺，內(nèi)心會覺得還可以繼續(xù)做（B50）B50工作成果超出預(yù)期，更有信心成功經(jīng)驗帶來自我效能感高自我效能感成就感的話，就是之前有一次，也是我加入公司不太久，然后對業(yè)務(wù)還不是很熟悉，和我們總監(jiān)一起參加了一個跟客戶公司溝通的時候，她做了一個表，說這個交易結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎么搭，然后就算了一系列的數(shù)據(jù)，然后就把資料給我讓我做一個PPT，然后在項目會上提報，當時我都不知道這個項目是什么樣的，然后就給我一個excel表，那個項目在現(xiàn)在看來是我們公司最復(fù)雜的一個項目，涉及到很多方，比如說涉及到私募基金和信托公司，還有一個資產(chǎn)方，還有Q公司，中間涉及到利益特別多，然后總監(jiān)就讓我做一個PPT介紹這個項目對Q公司會帶來哪些收益，然后會花費哪些成本就好了。當時我記得回去熬了至少一個星期的夜，都分析好了，excel表都看懂了，然后自己再做了一個PPT，然后總監(jiān)都沒有修改，就拿去會議上用了，那是我一個非常好的表現(xiàn)，還是挺挺自我滿意的(C19)C19加班工作完成任務(wù)加班工作高敬業(yè)度我覺得其實一開始就是因為我對這個行業(yè)也不是特別了解，雖然自己做了功課，但是其實和真正的工作比起來，包括一些所需要的軟件的技能和一些很強的數(shù)據(jù)分析技能，一開始自己并不會把學(xué)到的東西用到工作上，一開始會讓我很焦慮，覺得這塊有點不適應(yīng)（E13）E13對自己能力不足產(chǎn)生焦慮擔(dān)心能力不足焦慮與工作壓力我覺得可能跟管培這個工作崗位有關(guān)，就工作內(nèi)容可能也不是很固定，感覺有一點像比如說部門新出來個什么事情，又不知道該給誰做時候就可以交給管培做那種感覺（A49）。A49不知道該給誰做的事情交給管培生做管培生職責(zé)不明確角色模糊我覺得像我們部門的其他人可能對這些真的一無所知的那種，就還是在埋頭工作的那種，只能說現(xiàn)實就是這樣的，沒辦法去評判它是好還是壞。我感知到的就是公司信息沒有特別暢，但是可能太通暢也是個問題，因為確實有很多機密的事情是吧（B80）B80公司信息不暢通公司信息不透明不認同組織文化4.4主軸編碼通過對概念開展進一步提煉，由此獲得了范疇，并找出范疇間的邏輯關(guān)系，最終確定出次要范疇、主要范疇，這是扎根理論第二步主軸編碼的一項重要任務(wù)。對于范疇間的邏輯關(guān)系，其是利用典范模型來進行建立。李志剛（2007）對于典型模型，其主要包括：因果條件→現(xiàn)象→脈絡(luò)→中介條件→行動/互動策略→結(jié)果。分析來看，主次范疇的最大區(qū)別是，次要范疇與某個主要范疇存在著關(guān)聯(lián)性，同時可利用其來更加精準的掌握主要范疇情況。本文到能夠在，利用對編碼間關(guān)系的分析，從而獲得了25個對應(yīng)范疇，次要范疇8個，主要范疇4個。其中角色定位、關(guān)系構(gòu)建和自我提升行為統(tǒng)一概括為管培生主動社會化行為；主管支持、團隊氛圍開放、組織變革、職場排斥等統(tǒng)一概括為工作環(huán)境因素；招聘與選拔、導(dǎo)師制度、培訓(xùn)體系、輪崗設(shè)計概括為公司組織社會化策略；高自我效能感、高敬業(yè)度概括為組織社會化水平高的表現(xiàn)；角色模糊、焦慮與工作壓力、排斥組織文化，這展示出了組織社會化水平比較低。主軸編碼結(jié)果如表4.3所示。表4.3主軸編碼分析開放式編碼提取的范