對海爾公司的國際化戰(zhàn)略的淺析

PAGEPAGE1經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)術(shù)講座論文IV學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)院專業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)班級(jí)經(jīng)濟(jì)1002班學(xué)號(hào)2010090276姓名倪萍指導(dǎo)教師宋憲偉成績二Ｏ一三年六月對海爾公司國際化戰(zhàn)略的淺析經(jīng)濟(jì)1002班倪萍2010090276【摘要】本文以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ)并結(jié)合了海爾企業(yè)經(jīng)典案例，通過對海爾集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的研究，提出了對海爾國際化經(jīng)營的思考，希望能對海爾或其他中國企業(yè)的國際化之路起啟示作用【關(guān)鍵詞】國際化；戰(zhàn)略；品牌；創(chuàng)新；改革；當(dāng)代亞洲不斷強(qiáng)大與崛起，中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的國際化戰(zhàn)略是每一個(gè)企業(yè)面臨的難題。不管我們是否加入了WTO，不管我們是否GDP總值居世界前列，不管我們是否順利度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，站在全球化的角度來看，國際化戰(zhàn)略都是各個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)永久發(fā)展必須采取的策略。就現(xiàn)在信息時(shí)代的發(fā)展看來，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢是不可避免的：通訊的發(fā)達(dá)、交通工具的進(jìn)步、傳媒的如此先進(jìn)等等都促進(jìn)企業(yè)實(shí)行全球化策略。對于國際化的理解有些人很簡單地理解為把產(chǎn)品銷售到國外，而其真正的意義應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)資源配置的全球化，即充分利用、合理配置全球資源，生產(chǎn)出成本低、質(zhì)量高的產(chǎn)品。同時(shí)，全球化戰(zhàn)略也意味著某種生產(chǎn)要素的輸出，輸出要素的競爭力決定著企業(yè)的成敗。然而跨國企業(yè)的運(yùn)營并不是我們想象的那么簡單，不論是營銷策略還是文化差異，對我們的企業(yè)提出了很高的要求。要想把企業(yè)做大做強(qiáng)就必須為克服這些不利條件而努力，不是望而生畏。在我們國家，比較成功的算是海爾集團(tuán)。一、海爾的國際化策略創(chuàng)立于1984年的海爾，從創(chuàng)立伊始實(shí)行的就是國際化策略。海爾上世紀(jì)80年代實(shí)行的是“名牌戰(zhàn)略”，90年代實(shí)行的是多元化戰(zhàn)略，海爾在國內(nèi)的腳跟站的比較穩(wěn)，而且具備了相當(dāng)實(shí)力，1998年海爾開始進(jìn)入國際化戰(zhàn)略。國內(nèi)的這只腳為海爾的國際化戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)，海爾在國內(nèi)家電領(lǐng)域穩(wěn)居第一，發(fā)展到這樣的程度，國內(nèi)市場很難再開拓。1991年，海爾正式擴(kuò)張。1991年11月14號(hào)，青島市政府下發(fā)通知，“以青島電冰箱總廠為核心層，青島空調(diào)廠和青島電冰箱總廠為緊密層，成立琴島海爾集團(tuán)公司”。當(dāng)時(shí)，青島市市長是俞正聲，他認(rèn)為這一次聯(lián)合在某種程度上是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是青島電冰箱總廠的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。我們探究發(fā)現(xiàn)，海爾的全球化策略主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(一)海爾的產(chǎn)品策略用張瑞敏先生的話來概括，“未來，海爾將專注于提升海外生產(chǎn)制造基地在全球化業(yè)務(wù)布局中的影響力，并促進(jìn)海外產(chǎn)品向高端市場發(fā)展。這其中海爾很關(guān)注新興市場的發(fā)展，在拉美，海爾在委內(nèi)瑞拉投資建立的工業(yè)園已經(jīng)啟動(dòng)，涵蓋冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等6個(gè)產(chǎn)品線?！?二)海爾的定價(jià)策略相關(guān)多元化，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展，發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東、到全國、到東南亞、到美日、到歐洲。(四)積極創(chuàng)新海爾文化，增強(qiáng)對海爾文化的建設(shè)求變創(chuàng)新，是海爾永遠(yuǎn)不變的企業(yè)語言；更高目標(biāo)，是海爾一以貫之的企業(yè)追求。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為主導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。三．給我們的啟示企業(yè)的良好發(fā)展最終靠的還是企業(yè)的品牌，沒有良好的信譽(yù)，沒有世界品牌建設(shè)的保證，再好的人員安排，再好的管理，再高的生產(chǎn)效益都無法使世界市場的大門長久向企業(yè)打開。我們對品牌戰(zhàn)略的定義是：品牌是通過以上這些要素及一系列市場活動(dòng)而表現(xiàn)出來的結(jié)果，所形成的一種形象、感覺、品質(zhì)認(rèn)知，以及通過這些而表現(xiàn)出來的客戶忠誠度，總體來講它屬于一種無形資產(chǎn)。所以這時(shí)候品牌是作為一種無形資產(chǎn)出現(xiàn)的。我們相信，只要海爾把品牌做大做強(qiáng)，并在世界范圍內(nèi)把品牌叫響，加之有效的生產(chǎn)國“本土化”的管理，海爾保持住世界品牌的地位不難。1999年，張瑞敏被美國《商業(yè)周刊》評為亞洲五十位風(fēng)云人物之一，評語是這樣的：擁有更多的像張瑞敏一樣“惜時(shí)如金”的企業(yè)家，中國將在不久的將來在世界經(jīng)濟(jì)中扮演更加重要的角色。海爾實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，詮釋了“海爾中國造”的內(nèi)涵?！昂栔袊臁苯^不僅僅體現(xiàn)中國制造業(yè)的崛起和中國名牌走向世界，更重要的是詮釋了海爾在中國現(xiàn)行的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和文化條件下，如何造就了一種富有中國特色的成功的企業(yè)管理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該而且必須成為探索未來的活生生的實(shí)驗(yàn)室。海爾的例子說明，偉大的企業(yè)從來不是天生的，而是被打造出來的。我們的企業(yè)應(yīng)該以海爾為模型，分析海爾的國際化戰(zhàn)略，以此作為借鑒。同時(shí)積極地打造自己的品牌，因?yàn)槠放谱鳛橐环N無形資產(chǎn)是無法被復(fù)制的。其他的各種策略都是為品牌策略服務(wù)的，所以，要走向國際，就要以國際品牌建設(shè)為核心實(shí)施全方位的戰(zhàn)略計(jì)劃。四、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略給中國其他企業(yè)的啟示對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險(xiǎn)也相對較大。因?yàn)槊绹?、意大利、英國等國家是?dāng)今世界上最發(fā)達(dá)的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國這樣的發(fā)展中國家。一個(gè)相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達(dá)國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場取得成功的還不多。當(dāng)然，換個(gè)角度來說，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場開發(fā)起來反而相對容易一些。與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達(dá)等企業(yè)是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)張和滲透。TCL彩電經(jīng)過3年的拼搏，在越南市場已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產(chǎn)品占據(jù)著其高端市場，國內(nèi)企業(yè)只能占據(jù)中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發(fā)達(dá)還是在這些市場所占據(jù)的位置來說，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達(dá)國家。仔細(xì)研究這些企業(yè)的國際化之路，結(jié)合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發(fā)達(dá)國家市場，而一些處于成長性的企業(yè)則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰(zhàn)略，而TCL模式則更適合于準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)的企業(yè)。通過海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略選擇的比較說明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復(fù)制性。對于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來說，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟(jì)學(xué)家常說的“路徑依賴”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。參考文獻(xiàn)[1]陳玉明.《上海觀戰(zhàn)》.經(jīng)