以客戶為中心是汽車企業(yè)成功之道-(職場經驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！以客戶為中心是汽車企業(yè)成功之道?(職場經驗)2006年，豐田汽車全球銷量達846萬輛，僅次于通用汽車的911萬輛，居世界第二位。而在銷售收入上，豐田以1817億美元的銷售額，超出通用的1729億美元，在贏利上，豐田更以141億美元的凈利潤高居榜首，同期戴姆勒-克萊斯勒為42億美元，大眾汽車30億歐元，通用和福特則巨額虧損。而據豐田汽車10月份發(fā)布的統計結果顯示，其前三季度全球汽車產量699萬輛，而通用汽車前三季度的產量為690萬輛。

從各項統計數據的排名來看，豐田已成為全球汽車業(yè)的霸主。

從區(qū)域市場看，2006年北美、歐洲汽車市場銷量均超過200

萬輛，而日本本土市場汽車銷量還不到600萬輛。面對一個狹小的本土市場，豐田如何成為全球領先的汽車制造企業(yè)的呢？

豐田的成功是多方面的，包括其獨特的生產方式、嚴格的質量及成本控制、穩(wěn)固的供應商體系等等。在上個世紀八十年代，面對豐田汽車的迅猛擴張，美國將豐田汽車的成功歸結于豐田生產方式（TPS），從而掀起了西方汽車行業(yè)學習豐田生產方式的熱潮。然而，真正保證豐田成功的，還是豐田始終堅持的以客戶為中心的經營理念，以及由此而建立起來的產品管理、技術研發(fā)、銷售管理體系等。

生產滿足客戶需求的產品

豐田的成功首先來自于滿足客戶需求的產品。從客戶需求出發(fā)設計產品，并根據市場反饋不斷完善產品，是豐田一貫堅持的原則。豐田的每一款產品，都建立在嚴格的客戶需求的分析基礎之上，如70年代豐田面對石油危機全力開發(fā)低油耗的小型車，90年代面對節(jié)約能源與環(huán)保的要求推出油電混合動力汽車，都是追隨客戶需求的體現。而在開發(fā)雷克薩斯這款車型的時候，豐田認真分析了購買豪華車客戶的需求以及現有豪華車品牌的優(yōu)缺點，從而使得這款車一經推出就受到市場歡迎，并逐步成為北美市場銷量第一的豪華車品牌。

生產滿足客戶需求的產品，這聽起來應該是一個基本的常識。然而，認真傾聽客戶的需求，在此基礎上開發(fā)并不斷完善自己的產品，卻并非是每一個汽車企業(yè)所能做的好的。

同樣面臨石油危機，在豐田汽車全力開發(fā)省油的小型車產品時，美國三大汽車企業(yè)卻驕傲自大，無視市場需求的變化，繼續(xù)固守豪華車的陣地，完全忽視客戶對省油、耐用的小型車的需求，從而給了以豐田為首的日本汽車可趁之機。

又如日產汽車，是日本最早的汽車生產企業(yè)之一。然而在上個世紀90年代，卻因連年的赤字以及不斷下滑的市場份額，而不得不尋求外界的幫助以避免破產的命運。法國雷諾公司派往日產擔任總裁的卡洛斯．戈恩這樣評價當時的日產：“在談論顧客時，公司內部是一問三不知。在問及各產品的潛在顧客群何在，以及為何顧客選擇日產汽車而舍棄競爭對手的產品等諸如此類汽車制造業(yè)最基本的問題時，我們完全得不到任何答案?！?/p>

由于國內市場狹小，海外市場是豐田汽車的重要市場。為不同地區(qū)的市場設計符合客戶需求的產品，也是豐田汽車的一大特色。如凱美瑞、雷克薩斯就是針對美國市場設計的產品，而YARIS則是針對歐洲小型車流行的特點推出的產品。與此相比的是，其他汽車廠商的產品往往針對本土市場進行設計，而后將在本土市場上獲得成功的產品推向其他的市場。針對區(qū)域客戶市場需求開發(fā)產品，保證了豐田汽車在全球市場的成功。

建立以客戶為中心的組織體系

除了樹立一切以客戶為中心的意識之外，還要在組織體系上保證整個公司的運營真正圍繞客戶而進行。在有的企業(yè)中，以客戶為中心似乎只是營銷部門的事情，而技術部門仍可能沉醉在對領先技術的追求中。市場與技術、銷售與生產之間的割裂導致很多企業(yè)的“以客戶為中心”只能成為一種口號。

而豐田則建立了以客戶為中心的組織體系。在產品研發(fā)上，豐田設立了首席工程師職位作為產品開發(fā)的項目負責人，負責新產品開發(fā)的全面管理，其職責從早期的市場調研、概念開發(fā)到產品定型，以及最后的各種研發(fā)和驗證過程，首席工程師被賦予極大的職權，使其在產品開發(fā)過程中能夠協調各個部門的工作。這種研發(fā)組織形式使得產品研發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)被有機整合起來，且處于首席工程師的強有力的領導之下，從而保證了其后期的工程技術、成本控制與市場目標的一致性。

在技術研發(fā)上，豐田也始終以消費者需求為導向，并不過度追求技術的領先，而更關注技術的實用性。1997年，豐田推出世界第一臺混合動力汽車，而其競爭對手由于將更多的精力投入燃料電池的研發(fā)，兩年后才推出類似的產品。雖然油電混合動力產品較之單純的汽油驅動汽車并不具備經濟上的優(yōu)勢，而與燃料電池技術相比屬于一種過渡性的技術，但在環(huán)保問題日益受到重視的今天，油電混合動力產品受到了市場的青睞。目前，豐田的油電混合動力汽車銷量已累計超過100萬輛。

采取用戶利益至上的銷售管理

豐田早在1935年即提出了“用戶第一、銷售商第二、客戶第三”的銷售原則，將用戶和銷售商放在重要的位置。而在當時的日本，“生產第一主義”是日本眾多企業(yè)堅守的信條。為貫徹其銷售方針，豐田于1950年實施產銷分離，建立獨立的銷售公司，其目的在于使銷售公司不偏重廠商和銷售商任何一方，本著促進銷售的立場開展經營活動。這一產銷分離的體制直到1982年才為適應市場變化而重新予以合并。

為了保證銷售商對客戶的服務質量，豐田視銷售商為利益共同體，除了建立嚴格銷售商準入標準外，豐田還為銷售商提供一系列的支持。以一汽豐田銷售公司為例，公司專門成立了企劃支援室、改善支援室、經營支援室和培訓支援室，幫助經銷店更好地實施集客活動，指導新建立的經銷店提高成交率。在對經銷商的培訓上，除了通常的銷售培訓外，豐田尤其注重對于基礎服務工作以及汽車維修方面的培訓工作，從而有力的保證了銷售商的服務質量。

此外，在國外，汽車的更新換代較為頻繁，消費者往往會出售舊車來購買新車，因而汽車的再轉手價格成為消費者購買新車時考慮的一個重要因素?？紤]到客戶的利益，豐田高度關注所售出車輛的保有價值。而美國的汽車廠商為了追求市場份額常通過大幅度的促銷、以及向租車公司批發(fā)等方式進行銷售，從而使二手車價格大幅下跌。由于在銷售上關注客戶的利益，以及更高的產品質量，在北美市場上，豐田汽車3年后二手車價格為原價的50%，而通用和福特則僅為40%。更好的滿足需求的產品，