《管理學(xué)基礎(chǔ)》課件-第八章 激勵原理

第八章激勵原理課程導(dǎo)入

“你可以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定的崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些”。

——美國通用食品公司總裁弗朗克斯一些調(diào)查表明：人的資源潛力巨大，人力資源開發(fā)，對提高勞動生產(chǎn)率的作用不可低估國外有人做的調(diào)查：按時計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20-30%的能力用于工作就可以保住飯碗，若能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力可發(fā)揮到80-90%要達(dá)到上述可觀的效果，必須要依靠激勵。主要內(nèi)容第一節(jié)行為、動機(jī)與激勵第二節(jié)動機(jī)的激發(fā)第三節(jié)行為的產(chǎn)生、維持與改變第四節(jié)激勵的基本方法學(xué)習(xí)要求了解基本的人性學(xué)說理解人的行為產(chǎn)生的原因和激勵機(jī)制清楚需求、動機(jī)、行為、目標(biāo)和激勵之間的關(guān)系理解各種激勵理論掌握主要的激勵理論并能運(yùn)用于實(shí)際分析了解有關(guān)激勵的基本方法，并能領(lǐng)會其精神知識要點(diǎn)說明人的行為產(chǎn)生的原因介紹主要的激勵理論探討有效激勵的方法第一節(jié)行為、動機(jī)與激勵對于激勵，管理者關(guān)心的是如何控制或引導(dǎo)人的行為，以使其產(chǎn)生組織所希望的行為：怎樣使人愿意做事。

為此，我們就要了解“人為什么愿意作某事”，也就是要了解人的行為產(chǎn)生的原因。而要探究人的行為產(chǎn)生的原因，就首先要了解“人是什么”，即要研究人的基本性質(zhì)。1.關(guān)于人性學(xué)說理性的還是感情型的行為主義的還是人本主義的追求個人利益還是追求自我實(shí)現(xiàn)X理論和Y理論

自然人：人是動物，具有動物有本能；情欲、學(xué)習(xí)能力、求生本能

經(jīng)濟(jì)人：人是高度理性的，其行為依據(jù)其理性思考。生性好爭且很自私，力求以最小的代價獲得最大的滿足。

社會人：人是社會人，其行為受到社會群體規(guī)范的制約。每個個體都受法律規(guī)章和倫理道德的制約。復(fù)雜人：人是矛盾的統(tǒng)一體，人與人是不同的，人是會變的，因此，人是復(fù)雜的。每一個人由于受社會教育的程度的不同和不斷地接受著社會的教育，因此處于不斷的變化之中。人性假設(shè)理論：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)工作為收入看著才投入總想少干活還是不滿足人性假設(shè)理論：社會人假設(shè)金錢雖可貴友誼價更高工作太無聊我去找同道人性假設(shè)理論：復(fù)雜人假設(shè)今天的我不是昨天的我這里的我不是那里的我

——不是我不明白，是這世界變化快！人性假設(shè)理論雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求

道格拉斯·麥格雷戈，美國行為科學(xué)家。在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。

基于對人性的不同看法而形成的兩種理論。他認(rèn)為,傳統(tǒng)理論是以對人性的錯誤看法為基礎(chǔ)的,這種理論把人看作天性厭惡工作，逃避責(zé)任,不誠實(shí)和愚蠢等。因此，為了提高勞動生產(chǎn)效率，就必須采取強(qiáng)制、監(jiān)督、懲罰的方法。麥格雷戈把這種理論稱之為“X”理論，與之相對的是“Y”理論。1.人生而好逸惡勞，所以常常逃避工作。2.人生而不求上進(jìn)，不愿負(fù)責(zé)，寧愿聽命于人。3.人生而以我為中心，漠視組織需要。4.人習(xí)慣于保守，反對改革，把個人的安全看得高于一切。5.只有少數(shù)人才有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力。6.缺乏理性，易于受騙，隨時被煽動者當(dāng)作挑撥是非的對象，做出一些不適宜的行為。X理論P(yáng)age

191.人并不懶惰，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰。2.條件適當(dāng)時，人都愿意承擔(dān)責(zé)任。逃避責(zé)任并非是人的天性，而是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。3.在解決組織管理問題上，多數(shù)人具有高度的創(chuàng)造李想象力和獨(dú)特性。4.人們能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。5.人的天性并非討厭工作。6.人對自己所參與的目標(biāo)能實(shí)行自我控制和指揮。Y理論

X理論的人性觀類似于我國古代的性惡論，認(rèn)為一般人的天性好逸惡勞，往往以自我為中心，缺乏群體意識和遠(yuǎn)大抱負(fù)。由此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須把工人看作是被動的工具，實(shí)行嚴(yán)格的管理。

Y理論的人性觀則類似于我國古代的性善論，認(rèn)為人的本性基本上是好的。在適當(dāng)?shù)臈l件下，個人能夠自我控制，積極為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)而努力，不少人還具有創(chuàng)造性。因此，只要領(lǐng)導(dǎo)得法，就能把職工的積極性和創(chuàng)造性充分調(diào)動起來，促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。Page

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以X理論對人的工作過程加強(qiáng)監(jiān)控，其對人們工作動力的激發(fā)只會隨監(jiān)控程度強(qiáng)度大小而上下浮動。Y理論也是存在局限的，因?yàn)槿耸乔ХN千樣的，不可能因?yàn)槟銓?shí)行了某種Y理論措施大家就一致地就有積極主動性了，所以加強(qiáng)監(jiān)控是必須的，如果不能以監(jiān)控達(dá)到獎勤罰懶、多勞多得、少勞少得的效果，其結(jié)果就難免陷入平均主義的泥潭。

總之，就管理方式來講，以加強(qiáng)薪酬工資、加大福利、改善工作環(huán)境、授責(zé)授權(quán)等Y理論方式應(yīng)該是推動人們工作積極主動性產(chǎn)生的主體方式，而作為以X理論實(shí)施的監(jiān)控則又是保障Y理論公正實(shí)施不可缺少的關(guān)鍵。麥格雷戈對人性的基本估計(jì)過于絕對和偏激。X理論過低地估計(jì)了人的能動性，Y理論則把人完全理性化。闡述了人性假設(shè)與管理理論的內(nèi)在關(guān)系，即人性假設(shè)是管理理論的哲學(xué)基礎(chǔ)；提出了“管理理論都是以人性假設(shè)為前提的”重要觀點(diǎn)，這表明麥格雷戈已揭示了“人本管理原理”

“X—Y理論”提出的管理活動中要充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對現(xiàn)代管理理論的發(fā)展具有借鑒意義。

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22動機(jī)是由人的內(nèi)在需要所引起的，動機(jī)過程就是需要獲得滿足的過程。人之所以會采取某種特定的行為是由其動機(jī)所決定的

一個人愿不愿意從事某項(xiàng)工作，干勁是大還是小，全取決于他是否具有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動機(jī)及動機(jī)的強(qiáng)弱。動機(jī)是鼓勵和引導(dǎo)一個人為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而行動的內(nèi)在力量。2.動機(jī)理論3.激勵機(jī)制管理者可以通過外在的刺激，在一定程度上影響人們的動機(jī)，從而使其產(chǎn)生組織所希望的行為。激勵的基本原理動機(jī)的形成行為的產(chǎn)生行為的持續(xù)和改變4.激勵的重要性激勵的形成的三個要點(diǎn)：被激勵人的存在需求被激勵人由于存在某種需求而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機(jī)被激勵動機(jī)有強(qiáng)弱程度的不同，即積極性的高低激勵：就是創(chuàng)設(shè)滿足被激勵人各種需要的條件，激發(fā)他們的工作動機(jī)，使之實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵是一個滿足員工需要的過程。激勵是激發(fā)員工動機(jī)，調(diào)動員工積極性的過程。激勵是引導(dǎo)員工的行為指向組織目標(biāo)，并且和組織的目標(biāo)保持一致的過程。激勵是減少員工挫折行為，增加建設(shè)性行為的過程。激勵的作用提高人們工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性激發(fā)人們工作的熱情和興趣使人保持持久的干勁、提高工作效率工作績效=f（能力x激勵）第二節(jié)動機(jī)的激發(fā)激勵理論可分為三大類

內(nèi)容型激勵理論。研究動機(jī)的誘因，馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、麥克萊蘭的“成就需要理論”

過程型激勵理論。研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程，弗魯姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯“公平理論”。

行為改造理論。研究激勵的目的是改造、修正人的行為，斯金納的“強(qiáng)化理論”。1.馬斯洛的需求層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛在1943年所著的《人的動機(jī)理論》一書中，提出了需求層次理論。他把人的需求歸結(jié)為五個層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。生理維持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要提供能保證個體購買其必需品的相應(yīng)報(bào)酬安全對安全、穩(wěn)定和安全環(huán)境的需要提供穩(wěn)定的工作、足夠的醫(yī)療福利和安全的工作環(huán)境需要種類描

述相應(yīng)措施需要種類描

述相應(yīng)措施社會交往對社會交往、友誼和愛的需要促進(jìn)良好的人際關(guān)系，組織相應(yīng)的社交活動尊重對自身和自己的能力感覺良好，被其他人尊重和獲得認(rèn)同和欣賞的需要提升和成就的認(rèn)可自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)人的所有潛能的需要使人有最大可能發(fā)揮其能力和技巧的機(jī)會需求相對強(qiáng)度心理發(fā)展水平

生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)ABC馬斯洛的需求層次發(fā)展模式馬斯洛需求層次理論的主要觀點(diǎn)（1）人的需求是分層次的，呈階梯式逐級上升

人在不同階段，需求結(jié)構(gòu)是不同的（2）需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)

五個層次生來具有，需求強(qiáng)度不同（3）當(dāng)某種需要得到滿足后，這種需要就失去了對行為的喚起作用

高需求的層次需求廣泛，實(shí)現(xiàn)難度大案例：美國黑人百年奮斗史生理需要：維持生命安全需要：保障安全，保衛(wèi)既得權(quán)利不喪失，并為得到公平的待遇而奮斗

馬丁·路德·金于1963年發(fā)表了《Ihaveadream》的著名演講，內(nèi)容主要關(guān)于黑人民族平等社交需要：愛情是較高級的社會需要康多莉扎·賴斯，2005年出任國務(wù)卿，短短20多年，從一個備受歧視的黑人女孩成為著名外交官尊重需要：擁有了較高的地位和聲望得到了尊重并發(fā)揮影響力威爾史密斯奧巴馬自我實(shí)現(xiàn)需要：實(shí)現(xiàn)個人理想和抱負(fù)，最大限度地發(fā)揮個人潛力并獲得成就馬斯洛需求層次理論的評價積極貢獻(xiàn)1.為研究人的行為提供比較科學(xué)的理論框架2.各類需要細(xì)致研究，指出具體內(nèi)容3.自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國管理者同樣具有積極意義缺陷不足1.其理論前提“人都是自私的”不是科學(xué)的假設(shè)2.分5層次不盡完美，第6層次——超越自我3.對層次的分析簡單機(jī)械馬斯洛需求層次理論的啟示1.正確認(rèn)識被管理者需要的多層次性2.找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要，有針對性地進(jìn)行激勵2.阿德弗的“ERG”理論ERG理論由阿德弗（Alderfer）1969年提出，該理論是對馬斯洛需求層次理論的重要補(bǔ)充、修正和發(fā)展。阿德弗認(rèn)為，人的基本需要，可以合并三個方面：

生存需要（Existence）：關(guān)系到有機(jī)體生存的基本需求，如報(bào)酬、福利、安全條件等。關(guān)系需要（Relatedness）：指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系的需要。

成長需要（Growth）：指個人自我發(fā)展與自我完善的需要。第一，ERG理論提出；三種需求并不是生來就有的，有的是通過后天的培養(yǎng)產(chǎn)生的；

第二，ERG理論認(rèn)為，多種層次的需要會同時發(fā)生激勵作用；第三，ERG理論不強(qiáng)調(diào)人的需要的嚴(yán)格順序。

其觀點(diǎn)并未超過馬斯洛的需求層次理論，阿德弗的理論側(cè)重帶有特殊性的個體差異。不少人認(rèn)為其理論更符合實(shí)際。3.麥克利蘭的“成就激勵論”

該理論由美國哈佛大學(xué)麥克利蘭教授提出。（1）理論要點(diǎn)麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類：友誼需要、權(quán)力需要、成就需要。友誼需要：建立友好的親密的人際關(guān)系的欲望。有高度歸屬需要的人具有如下特征：尋求建立并保持與他人的友誼和親密的感情關(guān)系；希望獲得他人對自己的好感；樂于主動關(guān)心和幫助有困難的伙伴；希望彼此之間有良好的溝通，以便相互了解。

權(quán)力需要：表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。高權(quán)力需求者的特征：追求領(lǐng)導(dǎo)地位，希望取得、形式并保持權(quán)力或影響他人；喜歡競爭性和地位取向性的工作環(huán)境；性格堅(jiān)定，喜歡承擔(dān)責(zé)任，愛教訓(xùn)別人，敢于在公開場合發(fā)表意見。成就需要：追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭取成功的愿望。有高成就需要的人有以下特征：有承擔(dān)責(zé)任、解決問題、尋求答案的欲望；尋求挑戰(zhàn)，趨向于尋求具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；需要具體的即時反饋；對工作熱忱，執(zhí)著于所從事的任務(wù)。具有強(qiáng)烈的成就需求的人有三個方面共同特征：喜歡能夠發(fā)揮獨(dú)立解決問題能力的工作環(huán)境。往往傾向于謹(jǐn)慎地確定有限的成就目標(biāo)。希望得到對他們的工作業(yè)績的不斷反饋。友誼的需要：渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼權(quán)力的需要：渴望影響或控制他人、為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威成就的需要：渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn)、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人有強(qiáng)烈的成就感需要的人：是那些傾向于成為企業(yè)家的人。他們喜歡比競爭者把事情做得更好，并且喜歡冒商業(yè)風(fēng)險。

有強(qiáng)烈的成就感需要的人但沒有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人，容易登上職業(yè)生涯的頂峰，但其職位或組織層次相對較低。成就感需要的人通過任務(wù)的本身而獲得滿足。

有強(qiáng)烈的友誼需要的人：是成功的“整合者”。他們的工作是協(xié)調(diào)組織中幾個部門的工作。整合者包括品牌管理人員和項(xiàng)目管理人員。他們必須具有過人的人際關(guān)系技能，能夠與他人建立積極的工作關(guān)系。喜歡合作而非競爭，希望溝通與理解。有強(qiáng)烈的權(quán)力需要的人：更有可能隨著時間的推移而逐步晉升。通過晉升到某種具有高于他人的權(quán)力層次才能得到滿足。成就激勵理論重點(diǎn)放在鑒別和培養(yǎng)成就需要上，豐富了馬斯洛對自我實(shí)現(xiàn)需要的描述，對于發(fā)現(xiàn)高成就需要和培養(yǎng)下屬成就需要有用。對如何激勵絕大多數(shù)的低成就需求者的問題沒有深入研究。4.赫茨伯格的“雙因素理論”美國社會心理學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格于1959年提出的。該理論認(rèn)為引起人們工作滿意的因素與工作不滿意的因素是截然不同的兩類因素，分別稱為激勵因素和保健因素。

保健因素的改進(jìn)，只能避免引起員工對工作產(chǎn)生不滿，但不能使職工變得非常滿意，也不能激發(fā)職工的工作積極性。

激勵因素的改善，能夠激勵職工的工作熱情，大大提高生產(chǎn)率，使職工感到滿意。通過調(diào)查分析，赫茨伯格得出了以下結(jié)論：

第一，讓員工感到滿意的因素主要有五種：成就、贊賞、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步。導(dǎo)致員工不滿意的因素也主要有五種：公司政策和管理方式、上司監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件。

第二，進(jìn)一步分析表明，令員工滿意的因素大多與工作任務(wù)本身有關(guān)。這些方面的任何改善，都能調(diào)動員工的積極性，進(jìn)而提高工作效率，即使缺乏其中的某些因素，員工也很難表現(xiàn)出不滿。因此，赫茨伯格把這類因素，即與工作本身有關(guān)的因素，稱為“激勵因素”。第三，而讓員工感到不滿意的因素則多數(shù)與環(huán)境有關(guān)。這些環(huán)境因素即使再好，對激勵員工的作用都不是十分明顯，但如果缺乏這些環(huán)境因素或者質(zhì)量較差，立刻就會引起員工的不滿，生產(chǎn)效率迅速下降。所以，赫茨伯格就借用醫(yī)療保健業(yè)中含有“預(yù)防和環(huán)境衛(wèi)生”意義的詞“保健”，來涵蓋這類因素，稱其為“保健因素”。

賞識、進(jìn)步責(zé)任、成就成長的可能性工作本身保健因素：由外界環(huán)境引起的因素決定職工是否不滿意因素激勵因素：使職工感到滿意的因素決定職工是否感到滿意的因素金錢、監(jiān)督地位、安全工作環(huán)境人際關(guān)系政策與行動對雙因素理論的評價1.將影響人的動機(jī)和行為的因素分為激勵和保健2.激勵和保健對人行為的影響是不同的調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性研究方法具有局限性沒有使用滿意度的概念對滿意度和生產(chǎn)率的關(guān)系認(rèn)識不當(dāng)將保健和激勵因素截然分開第三節(jié)行為的產(chǎn)生、維持與改變案例：全力以赴OR盡力而為？

一天獵人帶著獵狗去打獵。獵人一槍擊中一只兔子的后腿，受傷的兔子開始拼命地奔跑。獵狗在獵人的指示下也是飛奔去追趕兔子?？墒亲分分?，兔子跑不見了，獵狗只好悻悻地回到獵人身邊。

獵人開始罵獵狗了：“你真沒用，連一只受傷的兔子都追不到！”獵狗聽了很不服氣地回道：“我盡力而為了呀！”兔子帶傷跑回洞里，它的兄弟們都圍過來驚訝地問它：“那只獵狗很兇呀！你又帶了傷，怎么跑得過它的？”“它是盡力而為，我是全力以赴呀！它沒追上我，最多挨一頓罵，而我若不全力地跑我就沒命了呀！”

人本來是有很多潛能的，但是我們往往會對自己或?qū)e人找借口：“管它呢，我們已盡力而為了。”事實(shí)上盡力而為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，尤其是現(xiàn)在這個競爭激烈的年代。我常常問自己，我今天是盡力而為的獵狗，還是全力以赴的兔子呢？

理論基礎(chǔ)：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)、滿足自己某方面的需要。

弗魯姆認(rèn)為：某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能夠得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。1.期望理論公式為：M（激勵力）=E（期望值）*V（效價）M—激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性強(qiáng)度E—期望值。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致結(jié)果的概率。V—目標(biāo)效價。達(dá)成目標(biāo)后對滿足個人需要價值大小

我們以一個簡單的例子來說明效價、期望值與激勵力之間的關(guān)系。

一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套住房。

這時組織的目標(biāo)是1000萬的銷售額，個人的目標(biāo)是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響這個銷售員的激發(fā)力量。效價——銷售員可能的反應(yīng)是：A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢寐以求的，我一定要努力爭取！”B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會不滿的，呃，這對我來說沒什么吸引力！”期望值——他可能的反應(yīng)是：A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點(diǎn)，是能做到的。”B．“‘1000萬元’？簡直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”激發(fā)力量——他可能的反映是：

A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數(shù)，但我實(shí)在是無能為力’。”

分析：在例子中我們可以很明顯地看到，效價和期望值越高（在所有A的情況下），則對人的激勵力越強(qiáng)；而反之（在所有B的情況下），則對人的激勵力越弱。

兩點(diǎn)啟示：一是要有效地進(jìn)行激勵就必須提高活動結(jié)果的效價，要提高效價就必須使活動結(jié)果能滿足個人最迫切的需要。二是要注意目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望值，即組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率不宜過低，以免讓個人失去信心，當(dāng)然也不宜過高，過高則會影響激勵工作本身的意義。期望理論的四個步驟：能夠提供什么樣的結(jié)果結(jié)果對我有多大吸引力需要采取什么樣的行為能夠?qū)崿F(xiàn)我自己目標(biāo)嗎員工對待工作的態(tài)度依賴于三種關(guān)系：

努力與績效的關(guān)系。努力達(dá)到期望目標(biāo)的概率較高，會激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量。

績效與獎勵的關(guān)系。取得成績后能夠得到物質(zhì)、精神的獎勵，可能會產(chǎn)生工作熱情。

獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。不同的人有不同的需求，同一種方法給予獎勵所帶來的滿足程度不同。激發(fā)的工作動力不同。為了提高期望值，目標(biāo)設(shè)置要具體可行注意培訓(xùn)員工以提高其完成任務(wù)的能力通過授權(quán)等手段創(chuàng)造有利于完成任務(wù)的條件

言行一致，及時兌現(xiàn)報(bào)酬為了提高效價，獎勵要針對人們最迫切希望得到滿足的需要（對于不同的人給與不同獎勵）

要通過各種渠道了解員工效價、期望值的變化情況，以便及時采取措施維持員工的工作積極性

期望理論對管理實(shí)踐的啟示期望理論的應(yīng)用激勵力量(M)=效價(V)×期望值(E)高中時：學(xué)習(xí)效價為1，期望值為1，動力為1大一時：學(xué)習(xí)效價較高、期望值較高，動力較高大二時：某些課沒興趣或?qū)W到的東西沒有用，所以V較低，有些課程為0，所以M較低或=0玩游戲：一方面滿足了他的成就需要，一方面不斷升級使他越發(fā)得心應(yīng)手，所以V=1，E=1，所以M=1如今：想學(xué)習(xí)，但因?yàn)樽陨砟芰Σ蛔?，力不從心，E=0，所以M=0案例：紀(jì)念品?獎品?一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個獎項(xiàng)的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個獎項(xiàng)對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！贝藭r，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。

CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。2.公平理論公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在其1965年出版的《社會交換中的不公平》一書中提出的。當(dāng)一個人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得的報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對報(bào)酬的影響。這種相對報(bào)酬是指個人付出勞動與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報(bào)酬比較

前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。公平理論的運(yùn)用公平導(dǎo)致行為保持投入產(chǎn)出比：高中刻苦學(xué)習(xí)，最終如愿考取名牌大學(xué)行為保持：大一保留高中時的學(xué)習(xí)習(xí)慣投入產(chǎn)出比：每天“三點(diǎn)一線”，勤奮學(xué)習(xí)，換來豐碩成果不公平導(dǎo)致行為改變社會比較：寢室同學(xué)每天上上網(wǎng)、打打游戲，有空參加一些課外活動，十分輕松自由，照樣能畢業(yè)，我為什么要那么辛苦？行為改變：學(xué)業(yè)漸漸松馳，最后同樣玩游戲、抄作業(yè)和逃課

公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工感到不公平時，你可以預(yù)計(jì)他們會采取以下六種選擇中的一種：

1.改變自己的投入；2.改變自己的產(chǎn)出；3.歪曲對自我的認(rèn)知；4.歪曲對他人的認(rèn)知；5.選擇其他參照對象；6.離開該領(lǐng)域。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪3000元的工作，這一薪水對一個剛畢業(yè)的大學(xué)生來說已經(jīng)很高了，你可能會感到很滿意，并努力為單位工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡和學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐碌脑滦绞?000元的時候。你有何反應(yīng)？你會不會感到失望，同時不再象以前那樣努力工作了呢?

一戶人家養(yǎng)了一只小狗和一頭驢，每當(dāng)晚上主人回來的時候，小狗總是雀躍地迎上前去，搖擺著尾巴投向主人的懷里，主人也總是高興地?fù)崦」?。驢子被冷落在一旁，心里著實(shí)不滿：“哼，狗每天什么都不干卻能討取主人的歡心，我每天拉磨卻得不到任何獎賞，看來，我也要想想辦法向主人示好才行。”這天，主人回家的時候，驢子搶先小狗一步迎上前去，迅捷地將蹄子搭在了主人的肩上。

受到驚嚇的主人忙推開驢子，舉起鞭子狠狠地抽了它一頓。公平理論對管理實(shí)踐的啟示影響激勵效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值（不公平的激勵比沒有激勵還要糟糕）管理者必須對員工的貢獻(xiàn)（投入）給予恰如其分的承認(rèn)在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀

公平理論的不足之處，在于員工本身對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力，因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自我的付出，而過低估計(jì)自己所得到的報(bào)酬，而對他人的估計(jì)則剛好相反。

因此管理者在應(yīng)用該理論時，應(yīng)當(dāng)注意實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的合理性，并注意留心對組織的知識吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個別員工的心理平衡。3.強(qiáng)化理論

美國的心理學(xué)家和行為學(xué)家斯金納

無論人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。正強(qiáng)化：對正確的行為及時加以肯定或獎勵。

發(fā)放獎金、表揚(yáng)、改善工作條件、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會負(fù)強(qiáng)化：通過人們不希望的結(jié)果的結(jié)束，而使行為得以強(qiáng)化。比如：“殺雞儆猴”不強(qiáng)化：對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。懲罰：對不良行為給予批評或處分。批評、處分、降級、扣發(fā)獎金綜合策略：指對某人的不同行為采取一種以上的策略。強(qiáng)化理論的啟示要依照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)及時反饋正負(fù)強(qiáng)化都有刺激作用，但應(yīng)以正強(qiáng)化為主,負(fù)強(qiáng)化為輔一條鯨魚的奇跡假如你看的體重達(dá)8600千克的大鯨魚躍出水面6.6米，并為你表演各種動作，我想你一定會發(fā)出驚嘆，將這視為奇跡，而確實(shí)有這么一條創(chuàng)造奇跡的鯨魚。

這條鯨魚的訓(xùn)練師像外界披露了訓(xùn)練的奧秘：在開始時他們先把繩子放在水面下，使鯨魚不得不從繩子上方通過，因?yàn)轹L魚每次經(jīng)過繩子上方就會得到獎勵，它就會得到魚吃，會有人拍拍它并和它玩，訓(xùn)練師以此對這條鯨魚表示鼓勵。當(dāng)鯨魚從繩子上方通過的次數(shù)逐漸多于從下方經(jīng)過的次數(shù)時，訓(xùn)練師就會把繩子提高，不過提高的速度必須很慢，不至于讓鯨魚因?yàn)檫^多的失敗而沮喪。護(hù)花原理在威爾遜生活的城市里有一個公共花園，每當(dāng)春天繁花盛開的時候，都會有大批的游客來駐足欣賞，然而可惱的是，游客中總有一些不自覺的摘花者。許多含苞欲放的花朵還沒來得及綻放它的美麗，就被折了下來。這些花朵有些被游客帶走了，有些被拋在了花園里。盡管公園的管理者在公園里寫了很多牌子，如“摘花可恥”“禁止摘花”“摘了花朵，丟了修養(yǎng)”等，然而人們似乎對這樣的牌子熟若無睹，照摘不誤。后來公園的管理者就找到了心理學(xué)家威爾遜。威爾遜說：“你們何不換一個角度提醒人們呢？”于是，他親手為公園寫了一些警示語，如“花朵的自然之美，正是您心靈之美的映射”“你欣賞花的美麗，花欣賞你的高貴”“你給花朵一份花期，花朵給你一份贊美”“把花朵留在枝頭，讓美麗留在心靈”“上帝是花之美的締造者，你是花之美的保護(hù)者”等。從此，花園情況發(fā)生巨變，摘花的人驟然減少。威爾遜解釋：“花園的美麗，需要人們用心靈的美麗來護(hù)持。你欣賞了他人品格的美麗與高貴，他自然就會以等價的行為來回報(bào)你的欣賞?！钡谒墓?jié)激勵的基本方法工作激勵：通過分配恰當(dāng)工作，予以適當(dāng)授權(quán)，通過職工參與管理、豐富工作內(nèi)容等方式和途徑來激發(fā)職工的工作熱情。成果激勵：利用人們對成就感的追求來激發(fā)人們的工作積極性?？冃ЧべY制度、年薪制、員工持股計(jì)劃等。培訓(xùn)教育：通過思想、文化教育和技術(shù)知識培訓(xùn)，通過提高職工的素質(zhì)，來增強(qiáng)其進(jìn)去精神，從而激發(fā)氫氣工作熱情的方法。1.目標(biāo)激勵2.內(nèi)在激勵3.形象激勵4.榮譽(yù)激勵5.數(shù)據(jù)激勵6.關(guān)懷激勵7.榜樣激勵8.民主激勵9.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵10.適當(dāng)?shù)墓ぷ靼才偶畹幕拘问?/p>

大多數(shù)情況，人們希望工作具有挑戰(zhàn)性，體現(xiàn)自我價值的實(shí)現(xiàn)感和成就感。明確的工作目標(biāo)可調(diào)動成員的積極性。目標(biāo)激勵

發(fā)揮先進(jìn)典型的導(dǎo)向作用，使先進(jìn)的人物、先進(jìn)的事跡能得到眾人的承認(rèn)和尊重。從而培養(yǎng)一種健康、向上的情操和積極的氛圍。榜樣激勵

記功、發(fā)獎狀、授勛等榮譽(yù)是激發(fā)人們熱情的重要手段榮譽(yù)激勵

心理學(xué)家威廉·杰姆士“在人的所有情緒中，最強(qiáng)烈的莫過于渴望被人重視?！弊宰鹦氖侨藵撛诘木衲茉?，前進(jìn)的內(nèi)在動力。人總是要竭力維護(hù)和努力爭取自己的面子、威信和尊嚴(yán)。自尊心得到滿足，就會充滿信息，滿腔熱情。尊重激勵“感人心者，莫于情”“動之以情，曉之以理”給人以親切、溫暖，用真摯的感情去感染人，滿足人的感情需求情感激勵

領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，通過自己的實(shí)際行動，言傳身教，帶動組織成員努力工作，積極進(jìn)取。湖南省第九屆人大常委會副主任鄭培民行為激勵

通過考核，給組織成員一種壓力和動力，促使其振奮精神。堅(jiān)持訓(xùn)練，下次測驗(yàn)，一定要跑出好成績！考核激勵“中華民族到了最危險的時刻，每個人被迫發(fā)出最后的吼聲，起來，起來，起來!”“國家興亡，匹夫有責(zé)”

危機(jī)激勵晉升工資頒發(fā)獎金其它物質(zhì)獎勵