國(guó)有企業(yè)要加快提升管理(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！國(guó)有企業(yè)要加快提升管理(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))現(xiàn)在，那些單靠拼規(guī)模、拼戰(zhàn)略、拼格局的時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在了。面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)和國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力的背景，中國(guó)國(guó)企在“緊約束”和“高成本”的挑戰(zhàn)下，必須加快提升管理，尤其是企業(yè)的精細(xì)化管理。

面對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，以及國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)下行的壓力，中國(guó)國(guó)企面臨著兩大挑戰(zhàn)，即“緊約束”和“高成本”。

首先是“緊約束”。目前的宏觀政策的調(diào)控，不僅從行政上、金融上、產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)入上進(jìn)行調(diào)控，還通過(guò)環(huán)保等杠桿進(jìn)行調(diào)控，企業(yè)的發(fā)展戴上了一個(gè)看不見(jiàn)的“緊箍咒”。

其次是“高成本”。眾所周知，影響企業(yè)發(fā)展的諸如資源成本、勞動(dòng)力成本、土地成本、環(huán)保成本都在水漲船高，一個(gè)全面高成本的時(shí)代正在到來(lái)。

提升管理的緊迫性

最近，國(guó)家國(guó)資委一直在強(qiáng)調(diào)國(guó)企要提升管理。因?yàn)閲?guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)太嚴(yán)峻了，比如廣東的美的在裁員，TCL在裁員，比亞迪在裁員，湖南的三一重工在裁員，中聯(lián)重科在裁員，等等。這就是為什么國(guó)資委要求廣大國(guó)企要積極練好“內(nèi)功”，要從容應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

另外，國(guó)企的多元化的步伐太大了，太分散，不太容易管理，有壓縮一下產(chǎn)業(yè)的需要。同時(shí)要打造合格的市場(chǎng)主體，規(guī)避一些“外資打不過(guò)，專(zhuān)門(mén)打民企，外戰(zhàn)外行，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行”的行為。現(xiàn)在，有很多國(guó)企看著民企做什么掙錢(qián)，就撲上去把人家手上的“棒棒糖”搶走，結(jié)果又被外企搶走，然后再去搶民企的下一個(gè)“棒棒糖”。

這是國(guó)家提出要國(guó)企積極提升自身管理的背景。國(guó)資委主任王勇認(rèn)為，這么多年來(lái)，國(guó)企在投資、多元化、產(chǎn)權(quán)改革等方面取得了一定的成效，初步攻堅(jiān)任務(wù)算是完成了，現(xiàn)在已經(jīng)“脫貧”了?？墒沁@幾年，大家都在揭露國(guó)企的弊端，這一方面說(shuō)明現(xiàn)在國(guó)企是強(qiáng)勢(shì)群體，另一方面則說(shuō)明國(guó)企的基礎(chǔ)打得不牢。國(guó)企必須在投資決策、全面預(yù)算、人力資源等十三方面不斷強(qiáng)化“管理提升”。

要做好公司治理與戰(zhàn)略

“管理提升”已是任何國(guó)企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。那么國(guó)企該如何提升自己的管理呢？

第一，強(qiáng)化公司治理。要參與到子公司治理中去，不僅把子公司的章程、議事規(guī)則設(shè)計(jì)好，還要切實(shí)履行好出資人職責(zé)，做好產(chǎn)權(quán)代表，對(duì)子公司進(jìn)行有效的管控。

第二，做好集團(tuán)戰(zhàn)略。自國(guó)資委成立以來(lái)，很多國(guó)企在推進(jìn)戰(zhàn)略、推進(jìn)改革上還是很有章法的，但是它們的精細(xì)化管理還很不到位，導(dǎo)致精細(xì)化的管理平臺(tái)和模版嚴(yán)重匱乏，對(duì)月度、季度的滾動(dòng)管理也嚴(yán)重缺位。

到今天為止，那種拼規(guī)模、拼戰(zhàn)略、拼格局的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。各個(gè)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩后，任何企業(yè)都在拼管理，尤其是企業(yè)的精細(xì)化管理，比如精細(xì)化管理平臺(tái)是否到位，精細(xì)化管理制度是否到位，目標(biāo)偏差分析是否到位，每月每季的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是否到位，等等，要強(qiáng)調(diào)“挖潛”。

有些子公司資產(chǎn)質(zhì)量好，有些子公司資產(chǎn)質(zhì)量差，有些子公司行業(yè)平均毛利率很高，有些則很低。很多集團(tuán)公司的績(jī)效管理很狹隘，就是以利潤(rùn)為導(dǎo)向，只看掙了多少利潤(rùn)，資產(chǎn)回報(bào)率怎樣。這樣就打擊了子公司的積極性——討好了一個(gè)子公司，傷害了幾十個(gè)子公司。跨行業(yè)、跨地域的企業(yè)要對(duì)這么多子公司進(jìn)行公平評(píng)價(jià)，如何做到“一碗水端平“是個(gè)大問(wèn)題。

投資管理決定未來(lái)

第三，要做好投資管理。今天的投資結(jié)構(gòu)決定明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。投資管理是博取未來(lái)的一扇窗戶(hù)，越是危機(jī)，越要善于投資。在歐債危機(jī)中，三一重工、中聯(lián)重科、柳工、徐工分別在自己行業(yè)內(nèi)并購(gòu)了歐洲的領(lǐng)頭羊。太原鋼鐵自恃為不銹鋼老大，但在打算收購(gòu)墨西哥鋼鐵生產(chǎn)商伊姆薩時(shí)，沒(méi)想到被波蘭的一個(gè)小企業(yè)搶先收至囊中，人家僅花了17億美元。決策失誤比貪污還可怕。因此要辯證地看待危機(jī)，危中有機(jī)，越是危機(jī)，越要打造好投資管理體系。

第四，要看能拿到多少正確的投資信息。許多企業(yè)的接觸面、社會(huì)交往平臺(tái)很弱，井底之蛙，拿不到足夠多的投資信息。評(píng)價(jià)體系是否到位也很重要。有了投資信息后，你還要判斷這些投資項(xiàng)目好不好，怎樣篩選，還有你的投資方案是否可行。

國(guó)有企業(yè)的投資決策有三種：第一，最重大的投資，母公司毫不猶豫地包辦；第二，特別小的投資，子公司決定，向母公司報(bào)備；第三種，也是最重要的一種，由子公司進(jìn)行可行性研究，由母公司進(jìn)行否定式論證，看風(fēng)險(xiǎn)在哪里，市場(chǎng)怎么辦，成本怎么控制……回答不了這些問(wèn)題不批準(zhǔn)。所以，我們一定要把投資分為這三大類(lèi)來(lái)管。

同時(shí)，國(guó)企既要做好戰(zhàn)略性投資、管理性投資，還要做好財(cái)務(wù)性投資。財(cái)務(wù)性投資是指“咬了一口就跑”，“一頭豬，買(mǎi)進(jìn)來(lái)，養(yǎng)肥了再賣(mài)掉”。但是國(guó)資委會(huì)很可能認(rèn)為這是亂擴(kuò)張。所以企業(yè)要和國(guó)資委做深入的溝通，要講清楚這個(gè)產(chǎn)業(yè)買(mǎi)進(jìn)來(lái)，行情在哪里。只要你把道理講清楚，分析得到位，肯定會(huì)達(dá)成共識(shí)。越是在危急時(shí)刻，這種“順手牽羊”式的財(cái)務(wù)性投資越是重要。

接下來(lái)，還要做好投資戰(zhàn)略、投資決策的評(píng)價(jià)和后評(píng)價(jià)。根本而言，投資取決于你的投資能力。你能不能發(fā)現(xiàn)投資點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)后怎么經(jīng)營(yíng)、怎么退出，一定要想明白，凡是競(jìng)爭(zhēng)性的投資，都需持續(xù)投資，凡是管理上責(zé)任特別大的，安全責(zé)任特別大的，要慢慢往后退，進(jìn)去之時(shí)就要考慮好退出之道。

第五，母公司一定要強(qiáng)化對(duì)子公司的約束。下一步，省級(jí)國(guó)資委要和地方國(guó)資委的關(guān)系進(jìn)一步理順，也要監(jiān)管、覆蓋到位，促進(jìn)地市的國(guó)資整合。母公司要形成一套有效的管控體系，進(jìn)來(lái)一個(gè)整合一個(gè)，把母公司成熟的管理制度復(fù)制到子公司中，而且一定要全方面整合?，F(xiàn)在很多企業(yè)只是簡(jiǎn)單地合并報(bào)表，做資金和采購(gòu)整合，這個(gè)檔次太低，應(yīng)該進(jìn)行深度整合。

最后，國(guó)有企業(yè)還要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，建立一個(gè)有效的風(fēng)控體系。在風(fēng)險(xiǎn)管控上，國(guó)企集團(tuán)公司要比單一子公司的難度大得多?？鐚哟蔚闹卫碛泻艽箫L(fēng)險(xiǎn)，母子公司間的博弈有很大風(fēng)險(xiǎn)，易出現(xiàn)因總部能力缺失導(dǎo)致的總部空心化。環(huán)節(jié)多、速度慢導(dǎo)致的信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越來(lái)越大。資源攤薄風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)，都在與日俱增。

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寄語(yǔ)：有效的管理者，永遠(yuǎn)是結(jié)果導(dǎo)向，無(wú)論評(píng)價(jià)一位員工，作出一個(gè)選擇，或是具體做一個(gè)項(xiàng)目，都必須以結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)和終止點(diǎn)。這樣，既可以消除或減少組織內(nèi)的“閑言碎語(yǔ)”，又可以引導(dǎo)組織追求更加卓越的結(jié)果。管理者的素質(zhì)之一是魄力，有的