瑞典式管理：海盜的平等(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！瑞典式管理：海盜的平等(職場經(jīng)驗)日前，胡錦濤主席訪問瑞典，讓國人再次關(guān)注起這個北歐不起眼的國家。

按人口計算，瑞典是個不折不扣的小國。2007年最新的人口統(tǒng)計是912萬，比天津市的常住人口還要少。瑞典領(lǐng)土面積45萬平方公里，正好和位于西藏自治區(qū)最大的地區(qū)那曲地區(qū)面積相當(dāng)。

在宏觀面上，瑞典這個國家在人均財富、創(chuàng)新能力、福利保障、國家競爭力等多項指標(biāo)名列全球前茅。

而企業(yè)層面，這塊土壤誕生了愛立信、宜家、ABB、沃爾沃等7家全球500強(qiáng)的大企業(yè)。

是什么賦予了瑞典企業(yè)的競爭力？人們試圖破譯瑞典企業(yè)的競爭力基因密碼。

“在宜家，沒有頭等艙?！敝钡浇裉?，宜家最高層的經(jīng)理們都坐經(jīng)濟(jì)艙出差。當(dāng)瑞典人、瑞來英語的CEO安博在隆德大學(xué)上學(xué)期間，作為該大學(xué)名譽(yù)博士的宜家家居的創(chuàng)始人坎普拉來學(xué)校演講時，安博看到這位幾乎是世界最富有的人竟然開是一輛沃爾沃240.“這相當(dāng)于中國的捷達(dá)。”安博說。

坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義，當(dāng)然這也是瑞典企業(yè)管理的一個最顯性的表征。

沒有特權(quán)——平面式個人主義不久前，來自瑞典的愛克林在北京舉辦了一次大型展覽會?；顒硬俎k下來，公司整個團(tuán)隊都累壞了。當(dāng)晚有人買來了比薩作為宵夜，大家席地而坐，大快朵頤，其中亞洲區(qū)總裁也不例外。和最基層的員工坐在一起，他完全沒有不自在。

在瑞典公司中，類似的平等氛圍無處不在。一位在瑞典公司工作的人說，她在瑞典時看到一個極端的例子。雨天，總裁和秘書同時下班，秘書并沒有將自己的傘借給總裁，而是心安理得地自己先走了。

易為公關(guān)公司總裁“中國通”大龍是瑞典人，他也和所有瑞典的世界500強(qiáng)大公司的CEO打過交道，對于他們中的每一位，大龍都是直呼其名。

以研究跨文化心理著稱的美國心理學(xué)家特里安第斯，將瑞典文化的核心稱為“平面式個人主義”，也就是更重視人與人之間的平等，通俗地說，就是建立在平均分配基礎(chǔ)上的個人主義。與之相對應(yīng)的是美國的“垂直式個人主義”，也就是更看重人與人之間的差別，也更能容忍不平等。

特里安第斯認(rèn)為，瑞典的“平面式個人主義”與早期海盜時期的分配方式有著極為密切的關(guān)系。海盜可以說是瑞典人最早的擴(kuò)張方式，也是當(dāng)時瑞典最重要的財富積累途徑。對于海盜時期的瑞典人來說，他們沒有更多的生存主動權(quán)，只能選擇平均分配為基礎(chǔ)的民主體制，以適應(yīng)當(dāng)時的社會條件。

平等主義在瑞典得到了傳承。平等意味著沒有特權(quán)。國家領(lǐng)導(dǎo)無特權(quán)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也沒有特權(quán)。瑞典的企業(yè)家們早已習(xí)慣于這樣的方式。

反官僚作風(fēng)周——刻意創(chuàng)造平等然而，在企業(yè)中真正實現(xiàn)平等似乎總是一個難以達(dá)到的境界。于是，瑞典的企業(yè)家會采取一些辦法來推行平等。

ABB（中國）副總裁劉文匯女士介紹，在ABB不僅基本上沒有等級觀念，甚至還會舉行一個專門培訓(xùn)，叫挑戰(zhàn)權(quán)威，其目的是鼓勵員工突破等級，與上級進(jìn)行交流。宜家中國區(qū)一位基層員工告訴記者，宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周，在此期間，總監(jiān)們只能在店堂后面的寄存間工作。

發(fā)生在大龍身上的一個例子則更為“離奇”。大龍剛創(chuàng)辦易為公關(guān)時，很多人告訴他，中國員工不適應(yīng)平等的管理，在中國，老板就是老板，員工就是員工。大龍覺得自己應(yīng)該本土化，于是采納了這樣的建議。他為自己設(shè)了單獨(dú)的辦公室，誰要找他，必須先由他的秘書來安排。

“我用同樣的方法來進(jìn)行管理，結(jié)果我也收獲了和競爭對手一樣的結(jié)局?！贝簖堈f，和很多業(yè)內(nèi)的公司一樣，易為也遭遇了團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)，人員跳槽頻繁的困境。

大龍決定做出一些改變。他開始在公司營造平等的氛圍了。他取消了秘書這個職務(wù)，獨(dú)立辦公室的玻璃墻拆掉，他和大家坐在一個大開間里工作，只要需要，誰都可以隨時找他。

但是員工并不因為他的改變而完全平等地相處。于是大龍找來了一個“托兒”，他的任務(wù)是找機(jī)會就在公開場合上故意批評大龍。通過這樣的方式，員工漸漸開始平等地對待大龍了。

從來不給經(jīng)理下達(dá)指標(biāo)——創(chuàng)新何來？

放眼全球，在沙盤推演類課程中，設(shè)計的最有創(chuàng)意的當(dāng)屬瑞典公司賽樂敏公司。顛覆網(wǎng)絡(luò)語音通信的skype也是一家瑞典的公司。即便是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的英語教育市場，瑞典人安博也發(fā)現(xiàn)了不同的做法。

瑞來英語有一句宣傳口號叫做，N多老外幫助你成功。事實上，這些老外也是來瑞來學(xué)習(xí)漢語的外國人。創(chuàng)造平臺，讓學(xué)生當(dāng)老師，安博的創(chuàng)意讓他的公司一年的年收入達(dá)到了1億元人民幣。這在競爭激烈的英語培訓(xùn)行業(yè)，是個不錯的成績。

對大公司來講，瑞典企業(yè)也以舍得在創(chuàng)新上花錢而聞名。以ABB為例，從公司財報上可以看到，即使在企業(yè)最嚴(yán)重虧損的2002年、2003年，ABB在創(chuàng)新方面的投入也是穩(wěn)步上升的。

2004年的一項全球性調(diào)查顯示，在使用信息技術(shù)推動企業(yè)運(yùn)營方面，瑞典名列榜首。

瑞典企業(yè)家認(rèn)為創(chuàng)新來自于團(tuán)隊，來自于基層。安博有類似的觀點(diǎn)，“即便是打掃衛(wèi)生的阿姨，她有什么好的建議我也會采納?！?/p>

“我從來不給經(jīng)理們下達(dá)指標(biāo)?！卑膊┙忉屨f，工作指標(biāo)都是通過討論來達(dá)成共識的。比如，當(dāng)要設(shè)定某個時期的銷售目標(biāo)時，安博會和銷售經(jīng)理一起來討論。最終設(shè)定的目標(biāo)是雙方達(dá)成的共識，而非老板的個人意志。

愛克林公司尤女士認(rèn)為，經(jīng)過雙方共同討論后的目標(biāo)，員工反而更有動力去實現(xiàn)?！氨M管這樣的討論有時候會顯得效率低下，但這樣做還是非常值得?！贝簖堈f。

對錯誤和多樣性的寬容，是提升創(chuàng)造力的另一個條件?！拔覀冇袝r候甚至是鼓勵犯錯?！眲⑽膮R女士說。

在上世紀(jì)70年代，宜家曾在丹麥開了一間銀行幾乎破產(chǎn)。當(dāng)?shù)匾粋€記者問坎普拉是否會解雇負(fù)責(zé)人，“不，”他說，“這個員工從過程中學(xué)習(xí)了很多，那為什么要讓他離開，而到其他地方去實踐他所學(xué)到的這些東西呢？”

環(huán)境的多樣性，也使得瑞典企業(yè)國際化道路走的很順利?！叭鸬淙艘话愣紩喾N外語，出國對于瑞典人來說就像是從