綜合項目工程綜合項目管理風險管控專項方案

工程項目管理風險管控方案目錄管控方案編制說明風險管控目標風險管理組織機構(gòu)方案實施計劃高、中風險管控方法一、管控方案編制說明為建立、完善工程項目風險防范機制，加強企業(yè)管理制度實施力，嚴控工程項目管理風險，為本企業(yè)實現(xiàn)“十二五計劃”保駕護航，經(jīng)營部聯(lián)同工管部依據(jù)項目管理特點和易出現(xiàn)風險步驟，特制訂本方案。風險管控目標經(jīng)過該方案實施，努力爭取將工程項目管理高、中風險點管理到位，提升本企業(yè)工程項目整體管理水平，降低項目實施中經(jīng)濟、社會關(guān)系、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護各步驟出現(xiàn)風險數(shù)量，以達成項目管理最終目標。風險管理組織機構(gòu)Lue各小組職責分工為：集團企業(yè)全方面風險管理領(lǐng)導小組為領(lǐng)導組織機構(gòu)，辦公室設在法律室，全方面負責領(lǐng)導和組織開展企業(yè)全方面風險管理工作，接收上級領(lǐng)導指令，協(xié)調(diào)內(nèi)、外部關(guān)系，聚集信息分析裁定和匯報內(nèi)部出現(xiàn)重大風險問題；分企業(yè)全方面風險管理工作小組，分企業(yè)經(jīng)理為第一責任人，并由主辦風險管理崗組成，負責分企業(yè)全方面風險管理工作，接收風險管理領(lǐng)導小組工作指導和安排；全方面風險管理辦公室（暫設在法律室）負責全方面風險管理日常工作，定時向風險管理領(lǐng)導小組匯報風險管理實施情況，編制全方面風險管理匯報；立即傳達上級集團全方面風險管理工作指導和要求，并指導風險管理崗開展工作。各分企業(yè)和集團各部室風險管理崗負責全方面風險管理實施方案落實，搜集相關(guān)過程信息和資料。四、方案實施計劃方案分四個階段實施：第一階段:20xx年5月16-30日，動員和熟悉階段；第二階段:20xx年6月-12月，實施實施階段；第三階段:中間監(jiān)督檢驗深化階段（第一次，9月；第二次，xx月）；第四階段:20xx年底，總結(jié)評價階段。五、高、中風險管控方法（一）、高風險管控方法序號風險等級風險類別風險名稱風險現(xiàn)實狀況風險管控方法1高風險工程項目分包管理風險分包商資信評審流于形式風險對部分分包商，尤其是省外邊遠地域分包商，企業(yè)對其資信評審僅限于分包商提供評審資料，評審流于形式，未能立即發(fā)覺分包商主體不適格，不含有項目要求資質(zhì)，無履約能力等風險。嚴格實施《工程分承包方資格評審和選擇管理措施》，加強對擬選合格分包單位提供資料認真辨識和核實；對于擬合作工程項目協(xié)議造價大于或等于1000萬元,或協(xié)議造價超出其注冊資本5倍首次合作經(jīng)營單位和分承包單位，集團企業(yè)分管領(lǐng)導在審批前應組織或指派專員對該單位實地考察?？疾靸?nèi)容包含對該單位經(jīng)營場所、履約能力、以往業(yè)績、在建工程管理、誠信等內(nèi)容。考察情況作為審批依據(jù)；完善并嚴格實施分包管理制度，建立分承包方誠信管理體系，對分承包方資信和履約能力進行考評、評價，作為年度復評依據(jù)；分承包方數(shù)量每十二個月度控制在50~60家。2高風險工程項目分包管理風險對分包方監(jiān)控不到位風險企業(yè)對分包方監(jiān)管不到位，部分工程協(xié)議工期、質(zhì)量，安全等完全依靠分包商，難以立即發(fā)覺分包項目出現(xiàn)質(zhì)量、安全、工期延誤、農(nóng)民工資拖延等問題。建立集團企業(yè)、分企業(yè)、項目部三級監(jiān)管體系，由綜合素質(zhì)高、相對穩(wěn)定管理人員組成，加強工程施工要求交底、指導和管控；加強對分包工程到位管理，對工程開工入場人、機、料、技術(shù)工法、現(xiàn)場環(huán)境部署等進行準入核實，實施過程監(jiān)控、信息分析和糾正及施工情況信息三級傳報，確保在建工程信息每個月一報，確保工程狀態(tài)受控；加強對工程動態(tài)檢驗，經(jīng)營部門對分承包方協(xié)議履約情況進行監(jiān)控，工管部門對工程施工質(zhì)量、安全、進度、文明施工進行監(jiān)控，勞資部門對作業(yè)人職員資發(fā)放等情況進行監(jiān)控，動態(tài)監(jiān)控核查每2個月最少進行一次，每個分企業(yè)對每個分包方承接其一項目，最少在開工前、高峰期、工程試車期各安排一次檢驗。3高風險工程項目分包管理風險分包商拖欠材料、設備款風險部分工程項目，分包商不支付或未立即支付材料款、設備租賃款等，存在總承包商負擔連帶支付責任風險。項目部應搜集分包單位材料供給商和設備租賃方名單及供貨、租賃協(xié)議；材料、設備進場時，項目經(jīng)理應立即和供給商或租賃方聯(lián)絡，了解其款項支付情況；分包商應提供材料款、設備租賃款支付證實復印件給項目經(jīng)理；在工程進度款達50%及80%時，財務部門支付工程進度款時要核查其支付材料、設備商貨款憑證。4高風險工程項目分包管理風險分包商未立即發(fā)放農(nóng)民工工資風險部分項目標分包單位有意拖欠施工工人工資，造成農(nóng)民工討薪事件，造成本企業(yè)負擔支付農(nóng)民工工資責任，企業(yè)信譽受到影響被列入黑名單等。嚴格實施企業(yè)《臨時工管理措施》；企業(yè)勞資管理部門和項目部責任人應每兩個月抽查其花名冊、考勤表及支付農(nóng)民工工資發(fā)放統(tǒng)計，隨機現(xiàn)場查問10%施工人員了解工資發(fā)放情況，發(fā)覺不按時發(fā)放時，由企業(yè)依據(jù)分包單位提供農(nóng)民工工資制表，扣除分包款代發(fā)農(nóng)民工工資；對合格分承單位建立誠信考評臺賬，定時考評，誠信低分承包單位將提議清出合格分承包單名冊。5高風險工程項目安全管理風險企業(yè)人力資源配置和業(yè)務需求不匹配風險企業(yè)技術(shù)管理力量增加落后于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務量增加，項目管理人員、技術(shù)人員數(shù)量和專業(yè)能力和企業(yè)業(yè)務發(fā)展存在差距：部分項目責任人缺乏管理經(jīng)驗；有些項目存在一人多崗現(xiàn)象；企業(yè)缺乏專業(yè)工程項目操作人員；人員配置問題造成了工程管理不到位，施工進度延誤、質(zhì)量、安全等問題未能立即控制和處理，制約了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。人力資源管理部門完善并嚴格實施人力資源管理制度；定時進行人力資源管理制度評審，包含人員甄選、任職條件、培訓、績效考評和崗位合理配置和優(yōu)化等情況；堅持“傳、幫、帶”理念，強調(diào)一定要從基層做起，從施工班組和施工現(xiàn)場開始學習，提升專業(yè)技術(shù)能力同時積累項目管理經(jīng)驗；由集團企業(yè)統(tǒng)一組織分批或分專業(yè)，每十二個月不少于一次對二級單位技術(shù)管理人員進行專業(yè)技術(shù)培訓。 (二)中風險管控方法序號風險等級風險類別風險名稱風險現(xiàn)實狀況風險管控方法1中風險工程項目綜合管理風險協(xié)調(diào)、溝通不到位風險項目部和業(yè)主、設計、監(jiān)理就施工過程出現(xiàn)設計變更、施工工具配置、進度延誤、材料、設備等施工問題溝通、協(xié)調(diào)不立即、不到位，輕易造成返工，雙方關(guān)系惡化等。項目部應加強且立即和業(yè)主、設計、監(jiān)理等相關(guān)方溝通，并形成書面統(tǒng)計，避免本企業(yè)過多地負擔不應負擔責任；人力資源部可組織相關(guān)溝通技術(shù)等方面培訓。2

中風險工程項目策劃工程圖紙和現(xiàn)場施工不符合風險部分工程圖紙和現(xiàn)場施工不符合，工程量和施工圖不一致，修改較多，造成我方施工困難，時間、人力等浪費，施工成本增加。嚴格實施企業(yè)Q／GDHJ·104.03《圖紙會審制度》，做好相關(guān)圖紙會審統(tǒng)計，增加工程量部分或因為她方原因造成返工工程量部分要立即辦理簽證，并完善設計變更手續(xù)。3中風險工程項目策劃工程技術(shù)、安全未交底風險部分工程實施前未對關(guān)鍵分部或分項工程進行交底，造成施工項目部對工藝步驟和施工方法不熟識，對使用施工機械操作規(guī)程不熟識，不了解現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境，輕易產(chǎn)生質(zhì)量或返工問題，產(chǎn)生傷亡事故。加強企業(yè)Q／GDHJ·lO402《技術(shù)交底制度》實施力度，熟悉設計圖紙及規(guī)范要求；做好技術(shù)交底統(tǒng)計，包含項目總工對專業(yè)技術(shù)員交底、專業(yè)技術(shù)員對班組長交底和班組長對施工作業(yè)人員工序技術(shù)交底等。4中風險工程項目策劃工程圖紙會審流于形式風險部分工程項目標工程圖紙會審流于形式，未能立即在施工前發(fā)覺設計失誤或施工困難，輕易造成返工、施工錯誤等風險。嚴格實施企業(yè)Q／GDHJ·104.03《圖紙會審制度》，熟悉設計圖紙及規(guī)范要求，做好相關(guān)圖紙會審統(tǒng)計。5中風險工程項目進度管理施工組織管理不妥風險部分工程項目未根據(jù)項目需求投入足夠人、材、物資源，或所投入人員素質(zhì)、材料數(shù)量及機械設備不能立即供給而造成進度跟不上，出現(xiàn)進度拖延現(xiàn)象，增加施工成本等。①工程開工前項目經(jīng)理應組織項目部人員進行工程策劃，嚴格按要求編制施工組織設計（施工方案），并要求實際施工嚴格根據(jù)已審批方案進行；②人員、材料、施工機械和檢測器具等需用計劃和進場時間應符合施工實際，在施工過程中發(fā)覺變更時要立即重新調(diào)整計劃，不可一成不變；③工程管理部門應建立工程施工進度監(jiān)控臺賬，發(fā)覺進度遲滯應分析核查，立即協(xié)調(diào)，重新調(diào)整計劃。6中風險工程項目進度管理“三邊”工程風險部分工程項目工期擔心，工程設計、工程款投入、工程施工許可手續(xù)辦理等未能立即到位，輕易造成違規(guī)，工程施工難度加大，增加工程成本，工程結(jié)算困難等。①“承接“三邊”工程前一定要組織人員對該項目進行各方面風險評定，并在承接協(xié)議中完善相關(guān)條款約定，避免本企業(yè)背負更多責任，并在施工過程中做好書面統(tǒng)計。②派較有經(jīng)驗項目管理員開展施工，對問題早分析、早策劃、早管控，協(xié)調(diào)會應做好會議紀要，完善會議簽到，對工程增減要立即進行工程簽證。③申請或支付月度進度款時，發(fā)覺工程支付缺口大時，應及早和建設方協(xié)調(diào)，必需時停工處理。7中風險工程資金管理風險墊資施工風險現(xiàn)在企業(yè)部分工程在沒有對業(yè)主方還款能力進行很好評定情況下墊資施工，可能出現(xiàn)墊資無法立即收回風險。①承接工程前，應了解工程使用功效、產(chǎn)品市場行情、業(yè)方實力和工程正當性等情況；②承接工程項目時對這部分風險進行評定，在承接協(xié)議中明確相關(guān)條款要求，并在過程中保留好統(tǒng)計；③施工過程中要依據(jù)協(xié)議條款及施工進度立即申請工程款。8中風險設備、材料風險設備維修保養(yǎng)風險項目部對已損壞設備沒有立即維修，對現(xiàn)有施工機械沒有定時進行維修保養(yǎng)，有甚至存在帶病運行，輕易造成人員傷亡。①嚴格實施企業(yè)Q／GDHJ·105.05《機械設備管理要求》，項目部應配置專職或兼職施工設備管理人員，建立完善機械設備監(jiān)控臺賬；②工程管理科應定時檢驗項目部施工機械設備運行情況。9中風險工程項目安全管理風險安全設施投入不足風險部分項目管理人員不重視安全設施和勞動防護用具投入，現(xiàn)場未派駐專職安全人員進行監(jiān)督檢驗。①由分企業(yè)財務科每個月按工程項目產(chǎn)值計提安全生產(chǎn)費用；②項目部依據(jù)工程實際制訂安全生產(chǎn)投入計劃，并報至工管科備查；③項目部嚴格按此計劃支出相關(guān)費用，由安全員署名確定；④工管科每三個月匯總各工程項目安全生產(chǎn)費用實際使用情況報至工管部；⑤工管部對工程項目安全投入情況進行不定時地抽查，檢驗結(jié)果納入領(lǐng)導班子非量化考評當中。10中風險工程項目安全管理風險缺乏安全教育風險項目部對項目臨時使用或聘用職員未進行安全教育，人員安全意識淡漠，對施工出現(xiàn)危險原因不能斷別及加以防范，輕易產(chǎn)生工傷事故。①各分企業(yè)和項目部要設置安全管理機構(gòu)；②項目部按要求配置專職或兼職安全管理人員，如發(fā)覺安全管理人員未到位，每次扣罰元；③分包商提供安全管理人員，必需經(jīng)過集團企業(yè)統(tǒng)一組織安全教育培訓合格后方可上崗；④各分企業(yè)和項目部要加強施工現(xiàn)場安全檢驗力度和頻次，對檢驗發(fā)覺安全隱患要認真、立即落實整改；⑤嚴格實施企業(yè)《HSE考評細則和獎懲制度》。xx中風險工程項目安全管理風險安全隱患風險部分項目施工現(xiàn)場，未定時定時或臨時進行隱患排查，或排查后未落實整改方法，使隱患未得到根本整改或糾正，輕易出現(xiàn)隱患蔓延和爆發(fā)，造成人員傷亡。①工程開工前安全管理員須依據(jù)施工實際進行危險源辨識和風險評價；②建立重大危險源監(jiān)控臺賬和制訂隱患治理資金計劃并實施；③編制安全管控方案；④對進場施工人員進行安全培訓，對專題作業(yè)進行安全技術(shù)交底；⑤加強安全動態(tài)巡檢，發(fā)覺問題及早分析和控制，危險性較大分部分項工程應建立旁站制度和定時觀察制度，并堅持做好相關(guān)統(tǒng)計情況。12中風險工程資金管理風險流動資金短缺風險部分工程業(yè)主方預付款較少或沒有，墊資施工數(shù)額較大，且業(yè)主支付工程進度款不立即，伴隨企業(yè)業(yè)務擴大，輕易出現(xiàn)流動資金短缺現(xiàn)象。①承接工程項目時對這部分風險進行評定，在承接協(xié)議中明確相關(guān)條款要求，并在過程中保留好統(tǒng)計；②經(jīng)營管理部門建立工程項目協(xié)議履約臺賬，發(fā)覺支付情況異動時應分析原因，及早和業(yè)主溝通協(xié)調(diào)，必需時暫緩工程進度或停工處理。13中風險工程項目進度管理風險工期索賠風險因為施工變