企業(yè)管理上的問題和解決專項方案

企業(yè)管理上問題和處理方案★★★職員微信管理、手機(jī)通話監(jiān)控系統(tǒng)咨詢（杜絕職員飛單、離職帶走微信用戶、監(jiān)控職員微信、手機(jī)一舉一動）1、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”根本原因：(1)崗位職責(zé)不明確造成后果：(1)下屬不知道聽誰，責(zé)任無法一對一。處理方案：(1)明確崗位責(zé)任;(2)責(zé)任一對一。2、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足根本原因：(1)領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。造成后果：(1)影響實施結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把正確做成錯。處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)做正確事，下屬把事情做對。(2)對事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。3、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)職位;人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗根本原因：(1)老板沒有狼性，對家庭組員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手;(2)人力資源貯備不足，不敢下手。造成后果：(1)不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗;(2)職員不進(jìn)步，企業(yè)逐步喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。處理方案：(1)企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制(優(yōu)勝劣汰);(2)人力資源貯備;10、職員總是不盡力根本原因：(1)職員付出和回報不成百分比;(2)職員不知道工作意義，看不到自己未來;(3)缺乏做事步驟和考評標(biāo)準(zhǔn)。造成后果：職員只做任務(wù)，不做結(jié)果。處理方案：(1)和下屬溝通她所在職位意義，樹立企業(yè)遠(yuǎn)景;(2)讓全部職員明白：職員和企業(yè)是商業(yè)交換關(guān)系，交換是結(jié)果;(3)讓每個部門制訂工作具體步驟;(4)用淘汰機(jī)制激發(fā)職員行動能力。11、制度一條條，實施沒措施根本原因：(1)制度太復(fù)雜;(2)步驟可操作性不強(qiáng);(3)監(jiān)督不到位。造成后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果處理方案：制度制訂后，實施力實施三化標(biāo)準(zhǔn)：(1)步驟化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?(2)明晰化：步驟中每個工作內(nèi)容全部要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考評;(3)操作化：把明晰步驟做成可操作、有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動方法4、總有很多理由讓你決定在實施二分之一時放棄根本原因：(1)實施中追求完美;(2)老板對結(jié)果不夠堅定。造成后果：0<0.1過于追求完美結(jié)果往往等于0.處理方案：(1)實施中，速度第一，完美第二;(2)階段性地檢驗結(jié)果;(3)真正實施型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾二、結(jié)果導(dǎo)向三、永不言敗5、不開會不知道做啥，開會了也處理不了啥根本原因：(1)議結(jié)果不明確;(2)沒有設(shè)置步驟造成后果：失去了開會意義，不是為了處理問題而是形式。浪費時間，影響效率。處理方案：設(shè)置會議步驟(1)會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。(2)會議中：只談和結(jié)果相關(guān)話題。(3)會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。6、付出比計劃多10倍精力，可往往只好到計劃中10%結(jié)果根本原因：(1)沒有定義好階段性結(jié)果;(2)計劃太完美，實施沒相關(guān)鍵;(3)缺乏監(jiān)控步驟。造成后果：付出很多，計劃沒有得到預(yù)期結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法連續(xù)。處理方案：(1)跟實施層溝通計劃意義，明確計劃所要結(jié)果;(2)定義好階段性結(jié)果，并檢驗和監(jiān)督;(13)依據(jù)結(jié)果設(shè)置計劃實施步驟7、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)根本原因：(1)責(zé)任沒有鎖定好;(2)獎罰不明確造成后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，造成團(tuán)體喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。處理方案：(1)明確部門責(zé)任，界定清楚(一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任機(jī)會);(2)對主動負(fù)擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)職員給予嘉獎或肯定;(3)培養(yǎng)或選擇愿意主動負(fù)擔(dān)責(zé)任人作為晉升對象，樹立楷模。16、職員總有很多“道理”，讓你認(rèn)為她沒有做好事情是有原因根本原因：(1)老板對結(jié)果定義不明確;(2)職員只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。造成后果：(1)職員做事，但沒有做到想要結(jié)果;(2)效率低下。處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。(2)職員跟上級溝通上級想要結(jié)果。(3)明確實施力定義：任務(wù)≠結(jié)果個8、有些制度、規(guī)章在老職員身上實施時就會拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”造成后果：制度形同虛設(shè)處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”(2)制度實施是自上而下，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。根本原因：(1)老板過于依靠能人;(2)人力資源貯備不足造成后果：(1)制度變形讓職員感覺不公平;(2)能人能夠成就你，也能夠毀滅你。處理方案：(1)在制度面前，人人平等;(2)作好人力資源貯備19、你團(tuán)體不缺能人但缺乏活力(4)用淘汰機(jī)制激發(fā)職員行動能力。11、制度一條條，實施沒措施根本原因：(1)制度太復(fù)雜;(2)步驟可操作性不強(qiáng);(3)監(jiān)督不到位。造成后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果處理方案：制度制訂后，實施力實施三化標(biāo)準(zhǔn)：(1)步驟化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?(2)明晰化：步驟中每個工作內(nèi)容全部要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考評;(3)操作化：把明晰步驟做成可操作、有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動方法9、總有很多理由讓你決定在實施二分之一時放棄根本原因：(1)實施中追求完美;(2)老板對結(jié)果不夠堅定。造成后果：0<0.1過于追求完美結(jié)果往往等于0.處理方案：(1)實施中，速度第一，完美第二;(2)階段性地檢驗結(jié)果;(3)真正實施型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾二、結(jié)果導(dǎo)向三、永不言敗10、不開會不知道做啥，開會了也處理不了啥根本原因：(1)議結(jié)果不明確;(2)沒有設(shè)置步驟造成后果：失去了開會意義，不是為了處理問題而是形式。浪費時間，影響效率。處理方案：設(shè)置會議步驟(1)會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。(2)會議中：只談和結(jié)果相關(guān)話題。(3)會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。11、付出比計劃多10倍精力，可往往只好到計劃中10%結(jié)果根本原因：(1)沒有定義好階段性結(jié)果;(2)計劃太完美，實施沒相關(guān)鍵;(3)缺乏監(jiān)控步驟。造成后果：付出很多，計劃沒有得到預(yù)期結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長久沒有結(jié)果，企業(yè)就無法連續(xù)。處理方案：(1)跟實施層溝通計劃意義，明確計劃所要結(jié)果;(2)定義好階段性結(jié)果，并檢驗和監(jiān)督;(13)依據(jù)結(jié)果設(shè)置計劃實施步驟12、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)根本原因：(1)責(zé)任沒有鎖定好;(2)獎罰不明確造成后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，造成團(tuán)體喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。處理方案：(1)明確部門責(zé)任，界定清楚(一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任機(jī)會);(2)對主動負(fù)擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)職員給予嘉獎或肯定;(3)培養(yǎng)或選擇愿意主動負(fù)擔(dān)責(zé)任人作為晉升對象，樹立楷模。16、職員總有很多“道理”，讓你認(rèn)為她沒有做好事情是有原因根本原因：(1)老板對結(jié)果定義不明確;(2)職員只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。造成后果：(1)職員做事，但沒有做到想要結(jié)果;(2)效率低下。處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。(2)職員跟上級溝通上級想要結(jié)果。(3)明確實施力定義：任務(wù)≠結(jié)果個13、有些制度、規(guī)章在老職員身上實施時就會拐彎、變形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”造成后果：制度形同虛設(shè)處理方案：(1)領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后”(2)制度實施是自上而下，先從老總以身作則開始。18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。根本原因：(1)老板過于依靠能人;(2)人力資源貯備不足造成后果：(1)制度變形讓職員感覺不公平;(2)能人能夠成就你，也能夠毀滅你。處理方案：(1)在制度面前，人人平等;(2)作好人力資源貯備19、你團(tuán)體不缺能人但缺乏活力根本原因：(1)職員不明確自己結(jié)果;(2)企業(yè)激勵機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。造成后果：(1)職員有能力，沒有發(fā)揮出來處理方案：(1)把職員個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起;(2)設(shè)置完善激勵機(jī)制、淘汰機(jī)制。20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失根本原因：(1)制度不完善;(2)授權(quán)和監(jiān)督不平衡(3)能人體系;(4)關(guān)鍵職員管理造成后果：給企業(yè)造成人力、物力、財力等巨大損失處理方案：(1)完善人力資源制度;(2)授權(quán)和監(jiān)督平衡;(3)備人力資源，建立不依靠于能人制度體系;(4)加強(qiáng)對關(guān)鍵職員管理21、協(xié)調(diào)事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多根本原因：職責(zé)不明確、全部在以自我為中心，沒有以企業(yè)結(jié)果為導(dǎo)向。造成后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。處理方案：(1)明確企業(yè)結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo);(2)明確職責(zé);(3)建立完善工作步驟14、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等根本原因：(1)組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理水平;(2)各部門以自我為中心。造成后果：(1)企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間相互設(shè)置障礙，效率不高。處理方案：(1)有效簡化組織架構(gòu);(2)以用戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)關(guān)鍵文化。15對職員做事結(jié)果沒有清楚定義;(2)沒有檢驗和監(jiān)督;(3)沒有明確獎罰機(jī)制造成后果：(1)“好人主義”造成企業(yè)權(quán)謀文化，全部去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果(2)職員不能提供結(jié)果，造成企業(yè)無法生存企業(yè)管理全部會存在哪些問題?我咨詢過一個老板說：“企業(yè)小，沒有必需!”有意思是我去幫她人咨詢調(diào)查時候，有連基礎(chǔ)規(guī)章全部沒有，甚至崗位職責(zé)不清新，誰全部能管，但誰全部又不管，最終要推到老板那，老板皺著眉頭說“就這么著吧”，企業(yè)沒有“責(zé)權(quán)利”，也沒有標(biāo)準(zhǔn)。職員不知道天天該干什么?干到什么程度?考評就是出勤。真暈!煩瑣復(fù)雜型這里就要提到組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和步驟管理，部門制度計劃很細(xì)，層層設(shè)置關(guān)卡，原來很簡單一件事情，搞很復(fù)雜。最終就等著，影響了工作情緒，什么時候批了什么時候做，也不理了，耽擱了事我也沒措施。自我粉碎型可能有領(lǐng)導(dǎo)原因，制度要求到了老板那就成了廢紙。她人該干什么干什么?親情化管理太重，自我粉碎，也就沒了規(guī)矩，各自孤立，互不溝通，信息流堵塞，老板最清楚一切細(xì)節(jié)。甚至申請辦公物品全部要老板親自批。多累呀!我接觸過一個電氣企業(yè)，老板就是員工，唯一員工。其它職員“假裝干活，混一天算一天”。打腫充胖型崗位設(shè)置到是很全，一看真是個大企業(yè)，搞一個副總整天沒事干，真正有能力人還提不上來。怨聲載道!“以目標(biāo)定事、以事定崗、以崗定人”。中國不少企業(yè)存在“以人定崗”問題。關(guān)鍵出力人員整天忙死，其它人全部閑死。部門設(shè)置重合，打腫臉裝胖子，既浪費又會發(fā)生事端，何須呢?設(shè)置一定要合理科學(xué)。完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常見自己行為標(biāo)準(zhǔn)和價值去要求她人，這么很輕易在管理者和被管理者之間出現(xiàn)多種擔(dān)心氣氛;管理者覺著“爛泥扶不上墻”，被管理者“害怕?lián)?，為何我總打不到她?biāo)準(zhǔn)”多種現(xiàn)象。半吊子型實施不到位就是半吊子。這種作風(fēng)存在大家身上。做事做二分之一，沒有結(jié)果，也不負(fù)責(zé)任。還陣陣有詞，不快樂就走，也不接收教育。怎樣是好?現(xiàn)在全部要講實施力。很關(guān)鍵。有一次在某食品企業(yè)做咨詢中，在車間里，我順手拿著躺在地上掃靶，放好后，叫人拿來標(biāo)簽貼上，寫上掃靶，告訴職員，用完后歸位。這是一個車間管理很小一個事情，把掃靶放到該放位置。管理不僅是一個平衡藝術(shù)，更是科學(xué)行為方法，孔子老人家全部說過“先有司，赦小過，舉賢才”。我個人了解：系統(tǒng)計劃，一步到位就是管理。謀事成系統(tǒng)，做事有計劃，步驟要簡練，實施有標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)企業(yè)工作中面臨問題總結(jié)和意見對于現(xiàn)階段工作中面臨問題總結(jié)和意見對于這么一個經(jīng)歷了數(shù)年高速發(fā)展，在短時間內(nèi)取得了驕人成績并立圖打造行業(yè)內(nèi)旗艦品牌企業(yè)來說，在不停攀高銷售數(shù)字和發(fā)展藍(lán)圖面前，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該保持清醒頭腦，對立即面正確困難和阻礙作好充足思想準(zhǔn)備。尤其是面臨品牌化和集團(tuán)化發(fā)展趨勢，正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型和變革好易企業(yè)，在日常銷售和經(jīng)營管理中難免會出現(xiàn)多種多樣問題，所以，應(yīng)該立即發(fā)覺和立即處理好現(xiàn)在面臨多種困擾，重視優(yōu)異管理理念在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中關(guān)鍵作用，總結(jié)各部門在實際工作中經(jīng)驗和得失，重新理順企業(yè)組織步驟，以確保企業(yè)良好運作和發(fā)展勢頭。就企業(yè)現(xiàn)在在經(jīng)營管理上面出現(xiàn)情況，關(guān)鍵有以下幾點：問題一、舊管理體制已不能適應(yīng)新企業(yè)發(fā)展要求企業(yè)即使在幾年實際工作經(jīng)驗中已經(jīng)總結(jié)出了一套行之有效并較為嚴(yán)謹(jǐn)經(jīng)營管理體制和規(guī)章制度，不過伴隨企業(yè)發(fā)展，原有部分條款顯著已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展要求;出現(xiàn)問題原因：因為是一家以業(yè)績即銷售數(shù)字為關(guān)鍵發(fā)展指標(biāo)營銷型企業(yè)，所以在日常工作中往往重視是利潤數(shù)字而忽略了企業(yè)管理，造成了發(fā)展不協(xié)調(diào)，管理相對滯后情況。提議：規(guī)章制度并不應(yīng)該是一成不變東西，而是應(yīng)隨時依據(jù)實際情況加以調(diào)整。管理體制應(yīng)因時而宜，以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型期中不停發(fā)展和改變需要;問題二、部分職能部門沒有起到應(yīng)有作用現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在一定問題，比如中層管理部門并沒有發(fā)揮出應(yīng)有效用，發(fā)生問題時往往不能自己處理，常常出現(xiàn)大小事情全部要拿到高層領(lǐng)導(dǎo)那里才能處理現(xiàn)象;出現(xiàn)問題原因：部門工作職責(zé)沒有區(qū)劃到位，很多中層干部沒有應(yīng)有或不敢使用自己應(yīng)有權(quán)限。各部門配合和街接不夠，也造成了出現(xiàn)問題不能自行處理情況;提議：依據(jù)實際情況合適增加中層管理者權(quán)限，嚴(yán)格遵照己經(jīng)定好崗位職責(zé)和規(guī)章制度處理工作中出現(xiàn)問題，做到部門內(nèi)出現(xiàn)問題部門內(nèi)處理。中層管理者應(yīng)提升本身管理水平和獨立完成工作能力。要加強(qiáng)各部門之間溝通和協(xié)調(diào)。問題三、工作職責(zé)劃分不清造成工作失誤“一個和還有水吃、兩個和尚挑水吃、三個和尚沒水吃”情況常常出現(xiàn)，一件事情往往出現(xiàn)沒人管或每個人每個部門全部來管情況，最終無人跟進(jìn)，變成被擱置或被遺忘，造成工作失誤，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來嚴(yán)重負(fù)面影響;比如有些事情不知道該找誰辦，誰來管，有職員想買個垃圾桶領(lǐng)了幾天全部沒有結(jié)果，最終不了了之。名片印了十?dāng)?shù)天，直到最終才發(fā)覺卡在了根本無須要步驟上，延誤了工作。碰到一些工作全部認(rèn)為不是自己工作范圍，相互推卸責(zé)任，不僅影響了工作，也造成了同事之間矛盾和磨擦。出現(xiàn)問題原因：因為一些崗位職責(zé)劃分不清，對需要調(diào)整工作職責(zé)也沒有形成制度和正式書面材料，或不能根據(jù)即定崗位職責(zé)進(jìn)行工作，所以產(chǎn)生了職員對工作范圍和職責(zé)說不清楚、糊里糊涂情況。提議：重新劃分工作范圍及工作職責(zé)，形成書面材料，直屬經(jīng)理經(jīng)過后，召開部門會議宣告，并通知相關(guān)