畢業(yè)論文《戴爾供應(yīng)鏈管理模式的研究》

杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。"英國(guó)管理學(xué)者克里斯多夫(MartinChristopher)更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！睆?984年至今的20多年間，戴爾由美國(guó)得克薩然而戴爾不等于“直銷”。本文解析從戴爾供應(yīng)鏈模式開始，依次介紹戴爾成功的原因，戴爾供應(yīng)鏈所蘊(yùn)含的深刻內(nèi)涵，戴爾供應(yīng)鏈的實(shí)施方式以及戴爾目前所遭遇的瓶頸等，vantage,notsimplyonthecompetition."Britishmanagemenrenterprisesandentsupply-chaincompetition."From1984thefirst-yearuniversityofTexasstudentspresentationofthereasonsforthesuccessofDell,theprofoundmeaningbehisupplychainaswellastheimplementationofthecurrentDellencounteredabo 1 1 2 4 4 4 5 7 9 9 11 15 16 17 17 19 20 20 22 23 23 23 24致謝................................................供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪飨蛏虾拖蛳碌难由?，包括了滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)，不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運(yùn)輸商、倉庫、零售商和顧客。供應(yīng)鏈?zhǔn)且焕硇畔⒘?、產(chǎn)品流和資金流，則是供應(yīng)鏈取得成功的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都執(zhí)行不同的程序，并與其他環(huán)節(jié)相互作用與影響。典型供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素：供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)要素有四個(gè)一一庫存、運(yùn)輸、設(shè)施、信庫存是指供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品庫存之所以在供應(yīng)鏈中一種必要，以應(yīng)付供不應(yīng)求的狀況。庫存的另外一個(gè)顯著作用是利用生產(chǎn)和銷售中存在運(yùn)輸是指為了使物品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中而發(fā)生的物品的空間位移。運(yùn)輸費(fèi)用是供應(yīng)鏈成本的重要組成部分。運(yùn)輸方式的選擇對(duì)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利水平設(shè)施是指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中物資儲(chǔ)存、裝配或制造的地方。它們是庫地或來源地。在設(shè)施體系中，庫存商品或者轉(zhuǎn)換成另一種形式（制造），或者在運(yùn)往另信息包括整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運(yùn)輸、設(shè)施及顧客的資料和分析。信息很有可能現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì):充分采用現(xiàn)代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，利用第三方物流力量，全程整合信息流、物流、資金流。其主要思想是：構(gòu)件化、專業(yè)細(xì)化和系能夠全面地、實(shí)時(shí)地控制生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、銷售、運(yùn)輸、配送等各環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理離Manage2mentSystem）、ERP-II、貿(mào)易管理軟件等等?，F(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)的便能低成本、不費(fèi)力地裝配出不同形式的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)的產(chǎn)品制造和服務(wù)提供過程亦應(yīng)采而將企業(yè)的資金，人力，物力投入到其核心業(yè)務(wù)上，尋求社會(huì)化分工協(xié)作帶來的效果和效率的最大化，必然要利用第三方物流力量。將物流業(yè)務(wù)委托給第三方專業(yè)物流公司負(fù)式，聯(lián)結(jié)相關(guān)上下游企業(yè)進(jìn)行協(xié)同商務(wù)進(jìn)而形成虛擬企業(yè)聯(lián)盟。這是現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的一個(gè)潮流。協(xié)同商務(wù)將產(chǎn)生很多新的關(guān)系。協(xié)同規(guī)劃，可以讓生產(chǎn)商和銷售商共同進(jìn)行生產(chǎn)預(yù)品成功推出的機(jī)會(huì)，縮短產(chǎn)品周期，事實(shí)上供應(yīng)鏈上游的設(shè)計(jì)和制造所要解決的問題和它隱藏的利潤(rùn)比下游更大；協(xié)同的市場(chǎng)關(guān)系可以讓聯(lián)盟企業(yè)采用聯(lián)合推廣的方式推出產(chǎn)理模式的創(chuàng)新。它是一個(gè)浩大的企業(yè)改造工程，而不只是一個(gè)軟件或一個(gè)系統(tǒng).具體到戴爾而言，其供應(yīng)鏈僅包括顧客、戴爾及），幅度降低，為Dell公司的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)奠定了基礎(chǔ)（Dell公司把這種節(jié)約下來的費(fèi)用以低價(jià)的形式返還給顧客，從而使其產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力）。同時(shí)這也與戴爾在銷售方面所采取的戴爾為什么會(huì)這么優(yōu)化他的供應(yīng)鏈？這里有幾項(xiàng)重要因素。每一臺(tái)在生產(chǎn)線生產(chǎn)的產(chǎn)品都是“名花有主”，通常從工廠出來之后就送到客戶手上，即所謂的鏈條式生產(chǎn)線，到生產(chǎn)線的末端。戴爾全球的生產(chǎn)都是鏈條式生產(chǎn)線，每一個(gè)工作區(qū)的鏈條上有不同規(guī)要什么樣的CPU,要裝什么樣的軟件，等它再回到生產(chǎn)線上時(shí)已經(jīng)變成一個(gè)與眾不同的機(jī)大廠區(qū)都設(shè)有循環(huán)式倉庫，廠商有義務(wù)根據(jù)合約保留兩周的存貨。只有少數(shù)的像CPU這樣的零件才有庫存，這是戴爾有4—5天庫存的原因之一。因此我們不存在像所有廠商有那樣很頭痛的問題即產(chǎn)品到了周期后要留下來多少，或者說結(jié)束的時(shí)候還有很大一部分有幾個(gè)小時(shí)而已。應(yīng)該說這里已相當(dāng)詳細(xì)地解讀了戴爾怎么樣減少庫存和優(yōu)化供應(yīng)鏈的在靈活的組織策略下，直銷模式可以使公司免除中間經(jīng)銷利潤(rùn)，隨時(shí)掌握市場(chǎng)真實(shí)體地說，因?yàn)橹变N，所有的產(chǎn)品都直接賣到用戶手上，所以它免除了中間經(jīng)銷商的利潤(rùn)；式，而戴爾是直銷模式的開山之祖，所以當(dāng)很多競(jìng)爭(zhēng)者在模仿戴爾的時(shí)候，也有很多客經(jīng)營(yíng)管理方式也就是企業(yè)后天的營(yíng)養(yǎng)與鍛煉。邁克爾?戴爾從19歲創(chuàng)業(yè)至今還能夠1994年原在摩托羅拉主導(dǎo)六希格瑪?shù)母吖鼙淮鳡栄訑堖M(jìn)公司，成為戴爾的得力助手，1993年戴爾曾經(jīng)完全退出筆記本計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，關(guān)于客戶滿意程度專門有個(gè)TBR表可供參考。所謂TBR,是專業(yè)的IT產(chǎn)業(yè)采購承辦人戴爾的高層領(lǐng)導(dǎo)精英應(yīng)該是通才，常常會(huì)進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)，崗位輪調(diào)會(huì)產(chǎn)生一些動(dòng)力。嚴(yán)厲的要求，對(duì)前10名員工給予非常優(yōu)厚的獎(jiǎng)賞，對(duì)最后10名員工提出很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊蟆Ｕ\(chéng)然，邁克爾?戴爾個(gè)人的特質(zhì)也是公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上瀏覽，看（1）建立與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系戴爾通常希望供應(yīng)廠商具有廣泛的客戶。因?yàn)榇鳡栒J(rèn)為，供應(yīng)廠商如果只做戴爾一家，他的眼界往往不夠?qū)?，不見得能夠跟市?chǎng)保持很密切的聯(lián)系，如果一家廠商同時(shí)做戴爾，也做HP、蘋果、IBM,表示他對(duì)未來的把握很好，這樣的廠商才是戴爾樂意合作的（2）運(yùn)用電子商務(wù)技術(shù)提高供應(yīng)鏈管理效率從1996年下半年開始，戴爾公司把產(chǎn)品放在網(wǎng)絡(luò)上銷售，通過公司的網(wǎng)站，用戶可以隨時(shí)瀏覽戴爾的全系列產(chǎn)品，進(jìn)行在線定制，并獲知相應(yīng)的報(bào)價(jià)，確認(rèn)訂購后還可以通過網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)監(jiān)測(cè)產(chǎn)品制造及送貨過程。網(wǎng)上電子支付使戴爾創(chuàng)造了不可思議的負(fù)營(yíng)運(yùn)資金占用記錄。顧客在網(wǎng)上訂購產(chǎn)品、刷卡付費(fèi)之后，戴爾才需向供應(yīng)商付款購買零部（3）加強(qiáng)信息的收集與分析，及時(shí)預(yù)測(cè)并應(yīng)對(duì)突發(fā)事件零庫存、即時(shí)制造（Just-intime）等精益生產(chǎn)方式的采用在將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面的同時(shí)，也使戴爾成了一家在刀尖上生存的公司，因?yàn)閷?duì)一家每天產(chǎn)量高達(dá)8萬臺(tái)，卻幾乎沒有生產(chǎn)配件庫存的公司而言，任何事件造成的哪怕是小小的一顆螺釘不能及時(shí)的秘訣是用信息代替庫存，而絕不用無謂的庫存來換取所謂的安全。戴爾公司現(xiàn)任CEO凱文?羅林斯有一句名言：“庫存就像魚一樣，你抓住它的時(shí)間越長(zhǎng)，它就腐爛得越快。”（4）預(yù)測(cè)顧客的需求并采用必要手段及時(shí)調(diào)整供需之間的不平衡戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的管理還包括了對(duì)供應(yīng)鏈的另一端一一顧客的管理，通過預(yù)測(cè)顧客需產(chǎn)品上去，這種方法被供應(yīng)鏈專家們稱之為“需求調(diào)整”。通過對(duì)這一方法的純熟運(yùn)用，總之，戴爾電腦公司是供應(yīng)鏈管理方面的全球典范，其高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈和物流體系賦予了它無可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使它迅速從所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，其成功經(jīng)驗(yàn)無Dell公司的特點(diǎn)是其以直銷模式給客戶提供多樣化可定制的產(chǎn)品，并且對(duì)比其他的個(gè)人電腦制造商如IBM、HP,Dell的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是能夠保持一個(gè)較低的庫存，一般為4天率。對(duì)于個(gè)人電腦這種更新率很高的產(chǎn)品來說，相差這么大的庫存周轉(zhuǎn)率可以降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，帶來很大的成本優(yōu)勢(shì)。Dell公司這些優(yōu)勢(shì)正是建立在其按單定制供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上同于生產(chǎn)過程的按單定制，采購零配件并不是在收到訂單后才開始，而是會(huì)提前做計(jì)劃，這樣就縮短了滿足顧客需求的提前期。這里Buy2to2plan是一個(gè)push的過程，而Build2to2order則是一個(gè)pull的過程，而兩者的結(jié)合點(diǎn)即配置點(diǎn)就是Dell供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商物流中心(SupplierLogisticCenter:SLC或Hub)。SLC是Dell供應(yīng)鏈中除了期的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，SLC作為供應(yīng)商零配件的一個(gè)緩沖區(qū)，一般就建立在Delll廠的旁邊，以后,才成為Dell的庫存。而工廠的生產(chǎn)計(jì)劃者每天根據(jù)訂單量制定需從SLC里面pull的如前文所述，Dell公司的BOSC并不是完全按客戶訂單拉動(dòng)的供應(yīng)鏈,而是需要需求計(jì)劃支撐的，而且很大程度上是依賴于需求計(jì)劃制定的好壞的。Dell公司的需求計(jì)劃?rùn)C(jī)制可以分為戰(zhàn)略、計(jì)劃和執(zhí)行三個(gè)層次，每一層由上一層驅(qū)動(dòng)，互相影響。戰(zhàn)略層和部這兩個(gè)計(jì)劃屬于戰(zhàn)略層。計(jì)劃層包括MPP、MRP和BSP,其中主生產(chǎn)計(jì)劃MPP根據(jù)MSP制人員每周根據(jù)MRP向供應(yīng)商下訂單；BSP是每周制定的，是用于給管理層監(jiān)控收入計(jì)劃RP可銷售天數(shù)(Da訂ySalesIn2ventory:DSI),DSI根據(jù)SLC里面的庫存以及預(yù)測(cè)日需小于3、3~7和大于7,在采購人員每天所做的RYG報(bào)告中分別將三類DSI標(biāo)識(shí)為紅、黃、綠行層的配合,Dell公司成功地做到了用較小的庫存快速滿足顧客多樣化的需求，在PC行業(yè)中脫穎而出。值得一提的是，Dell公司這種內(nèi)部之間和內(nèi)部與外部供應(yīng)商之間的合作是建立在一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的，只有這樣能在全球范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)時(shí)信息共享、實(shí)際應(yīng)用。Buy2to2plan這一理念所包含的一整套需求計(jì)劃體系正是市場(chǎng)需求管理方法精益生產(chǎn)和敏捷制造結(jié)合起來。同樣，在Dell的BOSC中，供應(yīng)商聯(lián)盟是一個(gè)不可或缺的大規(guī)模定制的基本思想在于通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和制造流程的重構(gòu)，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)、新材料技術(shù)、柔性制造技術(shù)等一系列高新技術(shù)，把產(chǎn)品的定制生產(chǎn)問題全部或者部分轉(zhuǎn)化為批量生產(chǎn)，以大規(guī)模生產(chǎn)的成本和速度，為單個(gè)客戶或小批量多品種市場(chǎng)定制任意數(shù)量的產(chǎn)品。祁國(guó)寧等曾提出客戶訂單分離點(diǎn)(CustomerOrderDe-couplingPoint,簡(jiǎn)稱CODP)的概念，它是指企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中由基于預(yù)測(cè)的庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向響應(yīng)客戴爾公司創(chuàng)立之初是給客戶提供電腦組裝服務(wù)，先天在研發(fā)能力和核心技術(shù)方面與業(yè)界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，必須進(jìn)一步分拆計(jì)算機(jī)價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)，依靠管理創(chuàng)新獲取成本優(yōu)勢(shì)。而實(shí)施面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)，零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化是大規(guī)模定制的基礎(chǔ)所在。戴爾產(chǎn)品最大的特點(diǎn)是完全標(biāo)準(zhǔn)化，從“戴爾”近幾年的發(fā)展來看，它雖然不斷擴(kuò)充自己的產(chǎn)品參照大規(guī)模定制的四種分類，戴爾公司屬于采用按訂單裝配(Assemble-to-Order)的典型代表。按訂單裝配的生產(chǎn)模式著眼于滿足個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)這一宗旨的前信息技術(shù)和電子工具的廣泛應(yīng)用幫助“戴爾”實(shí)現(xiàn)以上要求，““戴爾”有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。通過與供貨商的緊密溝通，工廠只需要保持2小時(shí)的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，“戴爾”還推出一個(gè)名為valuechain,從圖3.2.1中可以看出，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和電子商務(wù)的普及，電子商務(wù)平臺(tái)已過客戶關(guān)系管理（CRM）對(duì)客戶訂單進(jìn)行分解。分解后的訂單信息成供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的比爾”的庫存管理并非僅僅著眼于“低”，通過對(duì)其供應(yīng)鏈的雙向管理，全盤考慮用戶的準(zhǔn)確快速地把握客戶個(gè)性化需求。面向大規(guī)模定制的客戶關(guān)系管理要求生產(chǎn)企業(yè)和消費(fèi)客戶互動(dòng)，相互融合。戴爾公司認(rèn)為，了解顧客與了解自己同等重要，要為顧客創(chuàng)造完“戴爾”追求標(biāo)準(zhǔn)化,滿足最大多數(shù)人的最常用的需求，以致采購成本過低，難免雖能保證標(biāo)準(zhǔn)化的零部件得以大規(guī)模生產(chǎn)，但在客戶定制方面，卻由于客戶訂單分離點(diǎn)來越強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的環(huán)境下，顧客也許不滿足于自己只能選擇不同規(guī)格的零部件來實(shí)現(xiàn)定量生產(chǎn)的低成本優(yōu)勢(shì)與個(gè)性化定制生產(chǎn)的高附加值優(yōu)勢(shì)完美地結(jié)合起來，這不僅降低了整合，構(gòu)建了核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這一切都依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品零部件設(shè)計(jì)和先進(jìn)的信息技為各個(gè)不同的另對(duì)應(yīng)每個(gè)零部件就有相應(yīng)的數(shù)據(jù)條碼。這些數(shù)據(jù)信息每隔一個(gè)半小時(shí)就會(huì)自動(dòng)傳送給戴爾的每一個(gè)供應(yīng)商和設(shè)在周邊的中轉(zhuǎn)倉庫，供應(yīng)商根據(jù)每個(gè)零部件的需握材料品質(zhì)、規(guī)格和數(shù)量，并自行決定配送和生產(chǎn)。而且，最重要的是通過這種直接的戴爾不但通過ERP等虛擬交流引擎和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息共享，而且為了供應(yīng)商能及時(shí)的提供零部件，戴爾還要求供應(yīng)商在其全球的七大生產(chǎn)基地附近建廠，以縮短供應(yīng)通過與第三方物流的合作，戴爾不但避免了傳統(tǒng)自營(yíng)物流資源分散、配送不經(jīng)濟(jì)、成本居高的缺點(diǎn)，而且充分利用了第三方物流專業(yè)的物流系統(tǒng)，更重要的是實(shí)現(xiàn)了對(duì)客戶響應(yīng)的敏捷化，最大程度的縮短了產(chǎn)品從戴爾到客戶手中的時(shí)間，滿足了客戶的要求，延遲運(yùn)作，即在時(shí)間和空間上推遲顧客化活動(dòng)，使產(chǎn)品和服務(wù)與顧客的需求實(shí)現(xiàn)無縫連接，從而提高在供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)的柔性以及顧客價(jià)值。延遲運(yùn)作戰(zhàn)略主要是為了延遲）、物流延遲（時(shí)間延遲）和完全延遲.在戴爾直銷企業(yè)模式的背后，是其出色的供應(yīng)鏈管理，它能在收到顧客個(gè)性化需求交給其精心選定的快遞公司分發(fā)送貨。在整個(gè)過程中，戴爾公司能保證其實(shí)際材料庫存互聯(lián)網(wǎng)能夠和每一個(gè)客戶都維持一對(duì)一的詳盡對(duì)話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求。客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的定單,提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部，理,并且自動(dòng)傳遞到采購和生產(chǎn)部門。通過電子網(wǎng)絡(luò)，戴爾和上游配件制造商組成了一個(gè)馬上會(huì)組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾。收到零件以后，戴爾公司只需在生產(chǎn)車戴爾公司能做出一系列包括采購、生產(chǎn)、配送及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)在內(nèi)的快速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制化，很好地結(jié)合了生產(chǎn)延遲（依據(jù)定單外購零部件）和物流延遲的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)能夠獲得采購、生產(chǎn)和銷售的最優(yōu)路線,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。戴爾公司根據(jù)自見、直接銷售”的三大金律，成功地實(shí)施了完全延遲運(yùn)作戰(zhàn)略，從而降低了供應(yīng)鏈成本，以前，戴爾面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是其經(jīng)營(yíng)模式的兩大支柱：供貨鏈的效率和定制直銷模電腦生產(chǎn)商宏基電腦8月27日宣布收購美國(guó)Gateway電腦公司。該起收購案完成后，宏基而且，戴爾以前一直未重視對(duì)個(gè)人客戶的開發(fā)，但這一市場(chǎng)卻是近年來信息行業(yè)發(fā)授克里斯蒂安?特爾維施指出，“這一理念十分適合公司客戶(尤其是IT行業(yè))和專業(yè)人士特爾維施教授指出，為了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普競(jìng)爭(zhēng)，戴爾應(yīng)該另辟蹊徑。8月16日，惠普宣布其第3季營(yíng)業(yè)收入254億美元，利潤(rùn)為21億美元，比去年同期增長(zhǎng)了16%.惠普還預(yù)測(cè)，在10月31日結(jié)束的本財(cái)務(wù)年度中，年?duì)I業(yè)收入將會(huì)在1030億到1032億美元之間。收入只有600億美元。沃頓商學(xué)院的專家指出，戴爾電腦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很大程度上是為了與惠普還充分利用與零售商之間良好的合作關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)更好地鎖定消費(fèi)者，并帶動(dòng)電腦銷售。擺在戴爾面前最大的問題是，公司能否將其當(dāng)下經(jīng)營(yíng)模式中最好的部分和新如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)和多銷售渠道的戰(zhàn)略的確重要，那么戴爾關(guān)注供貨鏈的戰(zhàn)略將會(huì)發(fā)生什么樣的變化？?jī)?nèi)塔賽因教授用一系列數(shù)字說明供貨鏈給戴爾電腦帶來的優(yōu)勢(shì)正在不斷萎縮。1997年，戴爾和惠普電腦每銷售一臺(tái)成本1000美元的電腦，戴爾的庫存成本是10成本已經(jīng)降到70美元了。內(nèi)塔賽因教授指出，戴爾相對(duì)其他品牌電腦的優(yōu)勢(shì)更小。另外，貨延遲，是因?yàn)榇鳡栯娔X的顏料出了問題。沃頓商學(xué)院專家估計(jì)，“第2季度，戴爾因顏料和供貨鏈問題推遲交貨的電腦，總值上億美元?！贝鳡柕穆曌u(yù)將會(huì)受損，近年來客戶特爾維施教授指出，戴爾電腦應(yīng)該重新考慮一直以來的客戶戰(zhàn)略。直到現(xiàn)在，戴爾爾希望能吸引更多的消費(fèi)者，它還需要更關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少選配來簡(jiǎn)化銷售并提升客戶服務(wù)。戴爾當(dāng)前面對(duì)的挑戰(zhàn)，“部分反映了戴爾對(duì)消費(fèi)者對(duì)戴爾電腦的所思所想希格考教授指出迎合消費(fèi)者策略的另一風(fēng)險(xiǎn)是客戶服務(wù)的成本。例如，如果戴爾的電腦出現(xiàn)了問題，公司客戶最先找的肯定是公司的技術(shù)部門。換成消費(fèi)者，他肯定首先一臺(tái)戴爾的電腦，如果出了問題，我會(huì)去找技術(shù)部門。但隨著戴爾的個(gè)人客戶越來越多，另外，迎合消費(fèi)者戰(zhàn)略的成本往往不止于客戶服務(wù)。希格考教授指出，戴爾通過沃爾瑪超市銷售電腦，這部分腦的利潤(rùn)率肯定會(huì)降低。隨著戴爾擴(kuò)充零售合作伙伴的隊(duì)伍，關(guān)于戴爾面臨問題的解決，相關(guān)人士給出了一些不同的看法。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授希爾蓋?內(nèi)塔賽因說：“戴爾以前只關(guān)注供貨鏈，但是蘋果電腦提醒消費(fèi)者，產(chǎn)品設(shè)計(jì)才最重要。電腦設(shè)計(jì)是絕對(duì)不能忽視的。戴爾能跳出目前困境的唯一辦法就是設(shè)計(jì)出吸如果戴爾電腦想要持續(xù)增長(zhǎng)并與惠普電腦一決高下，它還要更好地順應(yīng)客戶需要，并積極拓展直銷和供應(yīng)鏈管之外的管理技能。內(nèi)塔賽因教授認(rèn)為，如果戴爾電腦戰(zhàn)略執(zhí)盡管會(huì)降低利潤(rùn)率，但是只要戴爾電腦能高效利用工廠的訂單淡季，就可以找到出路?！?0世紀(jì)70年代后期，個(gè)人電腦市場(chǎng)開始迅速發(fā)展。當(dāng)時(shí)的個(gè)人電腦銷售模式以間接戴爾直銷模式側(cè)重于縮短訂單的執(zhí)行時(shí)間以及減少庫存。傳統(tǒng)的直銷模式保證戴爾（1）機(jī)動(dòng)靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)據(jù)康柏公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在傳統(tǒng)的間接銷售模式下，通過分銷商和零售商配送產(chǎn)品所產(chǎn)生的渠道費(fèi)用通常為銷售收入的13.5%~15.5%。在戴爾的直銷模式下，由于中間環(huán)節(jié)的省略，這一費(fèi)用被顯著降低到僅為2%。與此同時(shí)，戴爾公司在產(chǎn)品配送方面具有極大的自主權(quán)和自由度，簡(jiǎn)約的直銷模式有效地縮短了信息和產(chǎn)品在整條供應(yīng)鏈上戴爾公司只需要保持5天銷售所需的產(chǎn)品就可以應(yīng)付任何市場(chǎng)變化。迅速的反應(yīng)能力使得在傳統(tǒng)的間接銷售模式下，計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商無法保證零售商和分銷商會(huì)優(yōu)先處理客戶對(duì)其產(chǎn)品的投訴或者服務(wù)要求。在戴爾公司的直銷下，公司與客戶直接發(fā)生銷售和售后服務(wù)關(guān)系，中間環(huán)節(jié)的省略顯著降低了客戶信息傳送的時(shí)間，同時(shí)有效減少了信息的損耗。由于省略了零售商的環(huán)節(jié)，客戶的售后服務(wù)要求通過電話熱線直接傳送到戴爾公司，話過程中解決，從而極大縮短了售后服務(wù)所需的時(shí)間和費(fèi)用。1998年美國(guó)《計(jì)算機(jī)世界》