電大人力資源案例問答題

MBAMBA等于高層治理者嗎？在國內(nèi)，中高層治理人員供不應(yīng)求的沖突格外突出，工商治理碩士的職業(yè)進(jìn)展前景格外看好，尤其是從國外學(xué)成回國的MBA動。職業(yè)詢問中心建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定、治理標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境中從事事務(wù)性治理工作，目前不適合做高層治理工作，需要增加與人交往的興趣。問題：兩個人都期望做高層治理者，為什么一個適合，另一個不適合呢？請用職業(yè)的選擇理論來分析。答：高層治理者不僅需要具備較高的治理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩從位先生的測評和詢問顯示，他們都追求成功，有猛烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及對待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導(dǎo)致了他們一個適合做高層治理人員，而另一個不適合。從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層治理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定進(jìn)展戰(zhàn)略和打算，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。明顯，現(xiàn)在也有很多高層治理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)進(jìn)展中的某個階段是可以的，從將來進(jìn)展的趨勢看，高層治理者的創(chuàng)意識、籌劃力量、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和進(jìn)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不寵愛與人打交道，在工作中似乎也找不到適宜的同事和助手。人際溝通對于高層治理人員是格外重要的。一位治理學(xué)家說“所謂治理費用就是使人完成工作在治理工作中的重要性。爭論說明，中層治理者把80%-90%的時間用在與別人交往上，中上層的治理人員，花在與別人交談的時間也高達(dá)67%。國外曾對治理人員的特點進(jìn)展調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)力量”是治理者的一個重要特征，有47%的人認(rèn)為“親和力”是治理者不行缺少的。作為治理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對人際不關(guān)心的治理者是不合格的。MBA教育供給的是治理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的進(jìn)展道路，是更值得思考的事情，高層治理者并非唯一出路。天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理快一年了。他分管101名主任考慮給老馬個考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并預(yù)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。問題：羅蕓對馬伯蘭的績效考核用的是什么方法？為什么？答：用的是印象考評法。從上文上可以看到，羅蕓對馬伯蘭有不喜的印象，從上文中可以看到羅蕓對于老馬的過于表功和過于自信的毛病，是不太承受的，羅蕓從這點上的不喜印象從而把老馬不錯的業(yè)績都掩蓋了，沒有把這業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一，所以他用的方法是印象考評法。你認(rèn)為羅蕓對拉皮績效的考評合理嗎？天龍公司的開機只讀應(yīng)做呢樣改進(jìn)？答：這分?jǐn)?shù)明顯是打得低了點，羅蕓可能有他的理由，但老馬確定不服氣，不過老也有他的肯定的道理。公司應(yīng)佐以下改進(jìn)：考評時對過去工作反響分項考評量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。某企業(yè)的薪酬方案一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正預(yù)備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是:保障根本生活的同依據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位按此發(fā)放。根本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)問題:案例主見中小企業(yè)應(yīng)推行什么樣的治理理念?答：現(xiàn)代人力資源治理包括人力資掘的獵取、整合、保持與鼓勵、掌握與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大局部中小企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、人力、物力、財力的投入來看，都不行能建立如此全面、標(biāo)準(zhǔn)的人力資源治理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低治理本錢，只要抓住人力資源治理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資安排等方面，充分表達(dá)現(xiàn)代人力資源治理“生疏人性、敬重人性、以人為本“的核心和本質(zhì)，就可以避開中小企業(yè)的人力資源治理困境，邁上較為標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。中小企業(yè)的人力資源治理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事治理的思想束縛，在一切企業(yè)治理制度的設(shè)計及實施中充分表達(dá)現(xiàn)代人力資源治理的理念和本質(zhì)，即:生疏人性、敬重人性、以人為本，實行人本治理。這套方案是否合理可行?請你用人力資源治理的崗位、績效、薪酬理論來分析。答：這套方案是比較合理的。中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源治理方案時，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源治理的核心技術(shù)一-3P模式。即:首先，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進(jìn)展職務(wù)分析，明確全部員工各自的崗位(POST)職責(zé);其(PERFORMANCE)PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資安排三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分表達(dá)公正、合理、科學(xué)、調(diào)資格，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結(jié)合;業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的治理走上“法制化“軌道，避開“人治“、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的樂觀性和制造性，鼓舞個人樂觀進(jìn)取、努力奮斗，強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和全部員工共同進(jìn)步、進(jìn)展。夏教授的建議當(dāng)夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并伴隨他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻印象。孫晉是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析。公司特地指派與每個分廠廠長、車間主任以及他們訪問的三位總?cè)年P(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時，夏教授下考慮著他將向廠長提出什么建議。思考題：1、景泰公司工作分析的顯著特點是什么？你認(rèn)為夏教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報告？答：該公司的工作分析體系在人力資源治理中發(fā)揮著重要的根底性作用。工作說明書的全部文件總體是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。時，準(zhǔn)時修改工作說明。為全部中層以上干部制定了培訓(xùn)打算，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價之間的關(guān)系。這是一個很好的系統(tǒng)。是工作分析的作用賜予高度的評價。2、試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。答：工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門，幫助孫晉進(jìn)展工作設(shè)計，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點的了解和生疏，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。遠(yuǎn)翔周密機械公司在最近幾年招募中層治理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較簡單機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層治理層信任這但又遇到了過去同樣素養(yǎng)欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層治理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。問答題1、可見這家公司招募中層治理者真不簡潔，請解釋員工聘請的作用。答題要點：①，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力;②，改善組織的人力資源構(gòu)造，增加組織的創(chuàng)力量;③，擴大組織知名度，吸引潛在人才;④.促進(jìn)員工的合理流淌，發(fā)揮員E的活能，實現(xiàn)人力資眠的最優(yōu)配置。2、公司要想留住高素養(yǎng)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障治理體系建設(shè)的原則是么么?①保障人權(quán)，滿足社會成員根本生活需求原則;②普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條根本原則自③社會保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟進(jìn)展水平相適應(yīng)的原則p④公正與效率結(jié)合原則;⑤政事分開原則。社會保障行政治理和基金運營要由不同機構(gòu)負(fù)責(zé)F⑥治理效勞社會化和法制化原則。(6)、案例問答題某電子公司薪酬發(fā)放方案某電子公司薪酬發(fā)放方案(1)原則：保障根本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的樂觀性和制造性，鼓舞個人努力奮斗，強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和全部員工共同進(jìn)步、進(jìn)展。(2)依據(jù)：依據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)展一次工共同進(jìn)步。(4)②依據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。根本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)。問答題：結(jié)合案例，請問根本工資制度的設(shè)計包括哪些程序或步驟?答案要點：根本工資制度的設(shè)計由7個程序或步驟組成：第一步：組織付酬原則與政策的制定；其次步：工作設(shè)計與工作分析；第三步：工作評估；第四步：工資構(gòu)造設(shè)計；第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；第六步：工資分級與定薪；第七步：工資制度的執(zhí)行掌握與調(diào)整。案例中提到要逐步使該公司的治理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必需認(rèn)真?①準(zhǔn)時訂立具有約束力的《勞動合同“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月②用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源治理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利、履行勞動義務(wù)。依據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、削減勞動酬勞、計算勞動者工作年限等打算發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要擔(dān)當(dāng)敗訴后果。因此，必需要有確鑿的事實和依據(jù)。③在打算有關(guān)勞動酬勞、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會公平協(xié)商確定。④政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機制，共同爭論解決有關(guān)勞動關(guān)系的重大問題。我們認(rèn)為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其躲避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助法契機．進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源治理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源治理體系。野口音光的培訓(xùn)之道日本音光公司任的治理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大然而其缺乏推斷及思考的力量，也將成為阻礙公司進(jìn)展的絆腳石。人才的培育是由于公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠治理者的意愿，想具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點。在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三：訓(xùn)練中層干部成為辦事力量很強的人，因此必需賜予中層干部實際學(xué)習(xí)的時機，同時也要訓(xùn)練中層干部成為一個行事留神的人。工作認(rèn)真并不代表中層干部對整個工作狀況格外了解。然而有的治理者往往以為認(rèn)真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認(rèn)真的中層干部，殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是外表現(xiàn)象，實際上，他對整個工作概況全然不知。因此，為了解中層干部對工作的生疏有多少，就必需常常詢問中層干部工作的目的為何以及根本學(xué)問是否明白？由于就算有長時間的工作閱歷，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。借此增進(jìn)中層干部們的轉(zhuǎn)化團(tuán)結(jié)精神以及相互間的依靠關(guān)系，并且實現(xiàn)為人處世的教育目的。然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少治理者常常利用別的單位做集合教育，卻反而造成治理者的力量喪失以及不良的后果，由于這種教育多半是依靠人事部門的力氣在進(jìn)展，所以治理者應(yīng)當(dāng)發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的治理者而言，假設(shè)進(jìn)展單位教育，就必需充實內(nèi)在修養(yǎng)，這才是一個成功治理者的條件。訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長期打算的治理者，卻不多見。訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而很多治理者并沒有真正去實行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)當(dāng)開頭實行。蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。問答：依據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？答：人力資源規(guī)劃是人力資源治理的一項重要工作，在人力資源治理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且推測人力資源的有效供給和將來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源治理人員就可以著手制定戰(zhàn)略打算和實行各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：①推測將來的人力資源供給，即估量在將來某一時間構(gòu)成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種推測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給推測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。②推測將來的人力資源需求，即推測由將來工作崗位的性質(zhì)和要求所打算的人員素養(yǎng)和技能的類型。③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的推測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估量所選擇的人力資源治理政策和措施能否削減人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的治理決策過程。⑤評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)展調(diào)整、掌握和更。確定其是否對組織有用，郎估量規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。本錢。那么在職業(yè)生涯的進(jìn)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么？答：①建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠供給什么樣的工作和職位。②檢查進(jìn)展目標(biāo)和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立的生活、朝哪個方向進(jìn)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好進(jìn)展的可能？③針對組織來說，要努力幫助員工實覡自我?！?〕1：賈廠長的治理模式答：該案例中，賈廠長只是依據(jù)慣例主觀地實行了遲到不罰款，而對早退罰款的打算。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的樂觀性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長敬重職工，關(guān)心他們的疾苦，在治理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查爭論，沒有了解工人為什么會消滅早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的打算。這一打算說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來治理，又有一種用理性人假設(shè)來實施治理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種治理方式比較符合薛恩的簡單人性觀。鑒于案例中消滅的問題，為了能使的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人爭論協(xié)商的狀況下，制定公正合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了規(guī)定執(zhí)行的障工作職責(zé)分歧〔30〕一個機床操作工把大量的機油灑在他機床四周的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，的工作說明書中確實包合了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開頭。問題：對于效勞工的投訴，你認(rèn)為該如何解決有何建議？：答案要點1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對效勞工不應(yīng)當(dāng)辭退，在這里效勞工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)當(dāng)予以表揚，適當(dāng)?shù)刭n予精神和物質(zhì)嘉獎。2.如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？〔1車間主任莫非沒有一點責(zé)任嗎？A、對職務(wù)書進(jìn)展修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床四周的清潔。假設(shè)因操作不慎，造成四周環(huán)境污染。CE、對后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。作為一個車間主任來說此為契機，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素養(yǎng)，樹立正確觀念，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，公正、公正待人?！?〕對操,應(yīng)向他指出：把機油灑在機床四周的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知四周的地上有機油灑莫非是可操作狀態(tài)？(3)你認(rèn)為該公司在治理上有何需改進(jìn)之處？3、A、依據(jù)公司的實際狀況要進(jìn)展治理分工、重定位、對職務(wù)說明書進(jìn)展修改。保證工作的順當(dāng)進(jìn)展B公司在治理上，可以讓一些有豐富治理閱歷的基層治理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層治理人員對第一線的工作狀況生疏，比較清楚工作中存在的一些問題。依據(jù)實際狀況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似大事時，能順當(dāng)?shù)丶右越鉀Q。〔：波音公司的計算機系統(tǒng)0分分析提示：員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓舞員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量〔好的或差的〕人員進(jìn)展離崗培訓(xùn)。培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)完畢時受訓(xùn)者應(yīng)把握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)把握哪些學(xué)問，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。二者結(jié)合。在進(jìn)展職業(yè)品質(zhì)培訓(xùn)由外部公司來擔(dān)當(dāng)，在技術(shù)方面應(yīng)當(dāng)由本公司來進(jìn)展。培訓(xùn)打算設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機構(gòu)；選擇適宜的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。一家百貨公司的工資制度問題：⑴該百貨公司實行什么類型的工資制度？⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答案要點該百貨公司實行績效工資制的工資制度。所謂績效工資制就是企業(yè)常用的計件工資、工作獎金、利潤分成、純利分紅，亦即把酬勞和績效結(jié)合起來。在各種制度中，計件工資和分紅制使用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是針對各級主管。他們的年收入同公司的經(jīng)營狀況直接相關(guān)。這種方法能促使各級治理人員努力工作，制造最優(yōu)的組織績效，因而具有很大的鼓勵作用。提成工資的優(yōu)點是，員工工資與企業(yè)或員工個人的績效直接掛鉤，按勞安排透亮度高，能有效調(diào)發(fā)動工的勞動樂觀性；提成工資簡便易行，制定本錢和執(zhí)行本錢較低。但提成工資也有以下幾個缺點。①它導(dǎo)致員工過分留意銷售額和銷售量較大的產(chǎn)品，而無視培育固定客戶和努力推銷銷路差的產(chǎn)品；②簡潔導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和諧關(guān)系；③導(dǎo)致員工無視售后效勞等非銷售任務(wù)；④員工收入穩(wěn)定性差。阿莫可公司的職業(yè)治理系統(tǒng)〔30分〕阿莫可公司〔Amoco〕是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能這樣一個通道，使得人們可以將正確的力量在正確的時間上用在正確的崗位上。問題：你如何評價阿莫可公司的職業(yè)治理系統(tǒng)？分析提示：1進(jìn)展、結(jié)果，然后把他們有機的結(jié)合。假設(shè)需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以供給什么樣的建議？為什么？2、假設(shè)要改進(jìn)，我供給的建議是職業(yè)治理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)進(jìn)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計，并為自己實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而積存學(xué)問，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能到達(dá)提高，職位得到晉升、才能發(fā)揮來實現(xiàn)。一個人的職業(yè)生涯設(shè)計的再好，假設(shè)不進(jìn)入特定的組織就無從談起。首先組織的職業(yè)治理應(yīng)當(dāng)從聘請員工時就應(yīng)當(dāng)開頭，供給較為現(xiàn)實的企業(yè)與將來工作的展望，將組織的根本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，使他