經(jīng)營分析報告是做給誰看的

經(jīng)營分析報告，是做給誰看的？中國企業(yè)發(fā)展至今，早前的粗放式管理已經(jīng)不再適用，取而代之的是，是對各個環(huán)節(jié)進行嚴格把控的精細化管理。企業(yè)發(fā)展，財務先行。伴隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，財務信息化也漸漸進入各行各業(yè)。財務人員不再是單純的記賬，報賬，而是參與到企業(yè)的經(jīng)營分析當中，為企業(yè)創(chuàng)造價值。對于一個企業(yè)而言，各部門各領導的需求不一，那么我們做的經(jīng)營分析報告，到底是給誰看的呢？經(jīng)營分析報告是給誰看？如果從層次上來說，經(jīng)營分析報告可以滿足四類人的需求。第一，給企業(yè)高層領導，用于滿足企業(yè)的戰(zhàn)略分析需求；第二，給企業(yè)中層管理人員，用于滿足企業(yè)的管理需求；第三，給企業(yè)中基層及業(yè)務人員，用于滿足業(yè)務發(fā)展需求；第四，給內(nèi)外部監(jiān)管人員，用于滿足風險管控或者某些特定需求。在這四類人里面，第一種和第四種的需求相對比較少，更多的是用于滿足企業(yè)的中層管理人員以及業(yè)務人員，從而實現(xiàn)企業(yè)的精細化管理。01

滿足高層人員經(jīng)營分析報告雖然有具體的業(yè)務指標表示著企業(yè)是否在朝著正確的戰(zhàn)略方向行走，但是經(jīng)營分析不能取代戰(zhàn)略分析。企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策需求更多的是依靠戰(zhàn)略分析，因此雖然經(jīng)營分析對戰(zhàn)略分析有幫助，但是我們不能為了戰(zhàn)略分析而去做經(jīng)營分析。戰(zhàn)略部門可以去調(diào)取企業(yè)日常做的經(jīng)營報告去支持戰(zhàn)略分析報告，例如經(jīng)營分析里對于新客戶的具體數(shù)據(jù)，戰(zhàn)略部門可以看到企業(yè)目前有哪些類型的新客戶獲得渠道？或者新產(chǎn)品的市場是否已經(jīng)打開了？或者新產(chǎn)品的市場占有率是不是如戰(zhàn)略部門所預期的一致？總結(jié)，企業(yè)高層人員對經(jīng)營分析報告的需求其實是比較少的，企業(yè)里一般會有專門的戰(zhàn)略部門去分析（沒有戰(zhàn)略分析部門，另當別論）。02

滿足監(jiān)管及特定需要例如一家工廠的經(jīng)營分析，在環(huán)保方面，譬如粉塵、噪音這一類的指標。這些指標數(shù)據(jù)，其實會在日常業(yè)務指標當中積累起來。那做經(jīng)營分析的時候，分析人員需要去分析這些指標的異動！假設這家工廠全年300天的開工，凡是開工日的粉塵、噪音數(shù)據(jù)，做經(jīng)營分析的人，都要去看的。如果數(shù)據(jù)指標沒有異動，就不體現(xiàn)在經(jīng)營分析報告里面，但是如果有超出環(huán)保法律或者企業(yè)內(nèi)部的一些環(huán)保剛性條規(guī)的話，就需要體現(xiàn)在經(jīng)營分析報告里面。這其實就是經(jīng)營分析報告滿足特定的一些監(jiān)管需求。放在業(yè)財融合里，就相當于是守護價值，讓企業(yè)在風險可控的前提下，能夠進行正常的業(yè)務運作！03

滿足中層管理者管理的目的，是讓公司的團隊能夠發(fā)揮最大效益，為企業(yè)帶來最大的收益。而經(jīng)營分析報告里的一些數(shù)據(jù)，很多都是能夠用來衡量公司團隊的業(yè)績的。例如一家銷售公司的華東區(qū)域和華南區(qū)域，在經(jīng)營分析報告里面，華東和華南各自團隊的表現(xiàn)就可以進行橫向比較。我們可以用這些指標來衡量兩個團隊的大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理...其次，管理者還能根據(jù)經(jīng)營分析報告的數(shù)據(jù)給各個團隊下業(yè)績指標。還是前面的銷售公司，數(shù)據(jù)顯示華東區(qū)域業(yè)績遠超華南，那么在下業(yè)績指標的時候，領導就會給華東區(qū)域多下指標。對于華南區(qū)域，在做經(jīng)營分析的時候發(fā)現(xiàn)華南區(qū)域其實很有潛力，目前業(yè)績低迷在于華南區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理屬于新上任。對于新任經(jīng)理，領導在下業(yè)績指標的時候，就會根據(jù)新人的適應期進行調(diào)整。譬如給新任經(jīng)理6個月時間進行整頓團隊、整頓經(jīng)銷商等等。但是6個月之后，華南區(qū)域的業(yè)績指標，就得參考華東區(qū)域，甚至是按照華南區(qū)域的潛力制定。這些都是管理的需求，那么領導制定業(yè)績指標的這個標準，從哪里來呢？其實都是從日常的經(jīng)營分析所積累的歷史數(shù)據(jù)而來。04

滿足中基層業(yè)務人員例如某公司的研發(fā)部門，正在進行一個新產(chǎn)品的研發(fā)。那定位到業(yè)務層面，經(jīng)營分析就是滿足該新產(chǎn)品項目經(jīng)理的研發(fā)需求。首先是研發(fā)費用預算，包括試驗的材料是多少錢？有多少工程師是可以用在該研發(fā)項目上？預計試驗次數(shù)？試驗1次、試驗10次、試驗100次才出結(jié)果，我們的投入和產(chǎn)出分別是多少？那么這些數(shù)據(jù)，就是有專門去做經(jīng)營分析的人，來幫項目經(jīng)理去記錄以及計算。譬如說，預計試驗10次成功，最后在第3次試驗的時候就出結(jié)果了。那么，在下一回進行試驗的時候，是不是就能適當減少材料的預購呢？或者說結(jié)果很不理想，本來預計試驗10次，結(jié)果在第25次才出，那我們做經(jīng)營分析的時候，是不是需要找到根因所在？這種就是滿足業(yè)務層面的經(jīng)營分析，它可以幫助業(yè)務經(jīng)理去發(fā)現(xiàn)執(zhí)行上的效率高低，及時的在業(yè)務過程中糾偏。它有別于管理層面，在管理層面就是這件事情要不要做？應該花多少錢，投入多少人力物力去做？05

總結(jié)經(jīng)營分析報告，其實是能夠滿足不同層次人員的需要，進行多頻道的輸出。多層次即前面所說的四類人群，不同的人的需求在經(jīng)營分析報告里都能得到不同程度的滿足。而多頻道，體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的維度不一樣。例如前面說的銷售公司，管理層要了解的數(shù)據(jù)只到大區(qū)域，他要知道華東華南各大區(qū)域怎么樣。但