產(chǎn)品經(jīng)理面試題 需求和項(xiàng)目管理的8個(gè)問題

產(chǎn)品經(jīng)理面試題|需求和項(xiàng)目管理的8個(gè)問題除了必備的產(chǎn)品技能之外，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你需求管理、項(xiàng)目管理是否過關(guān)，也是檢驗(yàn)是否是優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，面試過程中不免也會(huì)被考察到。關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理常見面試題目，本次整理“需求/項(xiàng)目管理篇”，希望對(duì)你面試時(shí)有所幫助。01你的產(chǎn)品需求來源？產(chǎn)品需求的來源大致可以分為4個(gè)維度：人員反饋：老板/領(lǐng)導(dǎo)（一般是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或者業(yè)務(wù)的發(fā)展要求）、業(yè)務(wù)方（公司內(nèi)部人員，包括運(yùn)營、財(cái)務(wù)等）、客服、用戶反饋、自己的規(guī)劃數(shù)據(jù)分析：產(chǎn)品功能的使用情況，一般是產(chǎn)品后臺(tái)數(shù)據(jù)、第三方埋點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)研反饋：市場(chǎng)調(diào)研、用戶調(diào)研、公司內(nèi)部業(yè)務(wù)方調(diào)研競(jìng)品分析：通過直接/間接競(jìng)品的產(chǎn)品功能對(duì)比，或者與競(jìng)品公司在市場(chǎng)上的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比等02你是怎么評(píng)定產(chǎn)品需求優(yōu)先級(jí)的？比較常用的工具有馬斯洛模型、Kano模型、四象限法、二八原則等，選擇適合自己的才是最好的。但是使用這些工具的前提，還是要通過不同維度去結(jié)合分析，我一般會(huì)從三個(gè)維度去分析，研發(fā)和運(yùn)營成本、影響面（包括影響程度和影響范圍）、給公司帶來的收益（因?yàn)楣P者做的后臺(tái)產(chǎn)品，對(duì)用戶體驗(yàn)要求沒那么高，你若是做的C端產(chǎn)品，可以把用戶體驗(yàn)這一維度加上）。舉個(gè)例子：影響1w人的功能，平均每天使用1次，和影響1k人的功能，平均每天使用1k次，投入的研發(fā)成本是一樣的，肯定優(yōu)先解決影響面大的需求。03如何辨別需求的真?zhèn)?？《更快的馬與福特汽車》和《用戶與音箱》想必大家對(duì)這兩個(gè)經(jīng)典案例都耳熟能詳，其實(shí)最根本的還是你要深層次的挖掘用戶的需求，有時(shí)候用戶說的并不是他想要的。范本示例首先我會(huì)明確需求的來源，是公司業(yè)務(wù)方的專員，還是業(yè)務(wù)方的領(lǐng)導(dǎo)；是外圍用戶，還是專家用戶；是一兩個(gè)用戶，還是大部分用戶（二八原則）。比如業(yè)務(wù)方的專員他對(duì)業(yè)務(wù)的理解程度肯定不如他的領(lǐng)導(dǎo)，所站的高度不一樣，需求的價(jià)值也會(huì)不同。每當(dāng)接受到一個(gè)需求的時(shí)候，我至少會(huì)一步一步的多追問幾個(gè)為什么，再加上多方面了解，在不斷刨根問底的時(shí)候，有時(shí)也會(huì)有意外的發(fā)現(xiàn)04如何將用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方案的？這個(gè)問題和上個(gè)問題有點(diǎn)類似，用戶通常提出的需求是基于某種場(chǎng)景下提出的，可能考慮的并不成熟，這個(gè)時(shí)候就要你深層次的挖掘和分析。分享給大家高一個(gè)level的方法，面試官會(huì)瞬間感覺你高一個(gè)逼格——”HWM分析法”意思就是“Howmightwe我們可以怎樣”，我們大部分人面對(duì)問題時(shí)的解決思路是直接給出解決方案。而這種方法可以有效的幫助我們打開思維定式，而不是局限在具體的解決方案里，它的核心重點(diǎn)在“我們”、“可以”、“怎么樣”，先最大范圍的搜集產(chǎn)品的所有可能性，然后抽象出這些想法背后隱藏的核心概念和產(chǎn)品需求，再整理出具象化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，最后形成可視化的PRD。大致流程如下：這個(gè)方法對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新也有非常大的幫助，不過這個(gè)方法要經(jīng)過長時(shí)間的練習(xí)，才能逐步培養(yǎng)這方面的能力，長久堅(jiān)持下去你的思路會(huì)如潮水般涌來，堵都堵不住。05你是如何做產(chǎn)品版本規(guī)劃的？面試官是想了解你的產(chǎn)品規(guī)劃能力，或者你有沒有站在更高的視角思考過未來產(chǎn)品的規(guī)劃。范本示例我會(huì)不定期的對(duì)產(chǎn)品的現(xiàn)狀進(jìn)行梳理和總結(jié)，理清楚產(chǎn)品上線后的效果和接下來的方向應(yīng)該怎么走：月度數(shù)據(jù)分析：對(duì)產(chǎn)品線上的數(shù)據(jù)情況進(jìn)行分析總結(jié)，依托數(shù)據(jù)規(guī)劃接下來要做的事情；需求匯總分析：根據(jù)現(xiàn)有收集到的需求進(jìn)行分類整理、優(yōu)先級(jí)排序，規(guī)劃接下來幾本版本要做的事情。06項(xiàng)目延期怎么解決的？怎么避免項(xiàng)目延期？這個(gè)問題主要考察你的溝通協(xié)調(diào)能力以及項(xiàng)目的推動(dòng)能力，可以從三個(gè)方面入手，了解現(xiàn)狀、如何解決、后期如何規(guī)避。1.了解現(xiàn)狀首先要清晰的了解目前的現(xiàn)狀是什么，是原因?qū)е卵悠诘?、與原定的上線日期差多少，是因?yàn)榧夹g(shù)上碰到了難點(diǎn)，還是開發(fā)評(píng)估的時(shí)間偏差，還是其他原因。只有了解清楚現(xiàn)狀，才能有對(duì)應(yīng)的解決方案。2.如何解決其次根據(jù)問題制定出對(duì)應(yīng)的解決方案，若是因?yàn)榧夹g(shù)上碰到了難點(diǎn)，是否可以協(xié)調(diào)資源完成，或者在功能上想出一個(gè)折中方案不僅能滿足業(yè)務(wù)需求，技術(shù)上也能實(shí)現(xiàn)。若是開發(fā)評(píng)估的時(shí)間偏差，是否可以適當(dāng)加班完成（畢竟當(dāng)初時(shí)間是開發(fā)同學(xué)自己承諾的，要為自己承諾負(fù)責(zé)），再看與原定的上線日期相差多少，是否可以相應(yīng)的砍掉非核心功能，來保證能按時(shí)上線。解決方案確定下來之后，要第一時(shí)間通知業(yè)務(wù)方以及干系人，確保他們獲取到一手消息，讓干系人有心理準(zhǔn)備。3.后期規(guī)避最后就是后期如何規(guī)避的問題了，方案有很多、比如需求評(píng)審的時(shí)候細(xì)化需求保證每個(gè)人充分理解。我在此推薦一種方法，需求評(píng)審?fù)曛?，由開發(fā)人員評(píng)估時(shí)間的時(shí)候，可以用“估算撲克”（敏捷開發(fā)中的一種方法）的方法，這種方法在剛開始用的時(shí)候，可能與預(yù)計(jì)的時(shí)間偏差較大，但是用熟練了以后，就會(huì)覺得屢試不爽。07在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中有沒有出現(xiàn)需求變更的情況？你是怎么做的？這個(gè)問題主要考察候選人解決問題的能力和應(yīng)變能力，需求變更是產(chǎn)品迭代過程中的常態(tài)，有時(shí)候是業(yè)務(wù)方臨時(shí)加需求、有時(shí)候是老板提出當(dāng)前版本必須要上的需求，也有可能需求評(píng)審時(shí)考慮不周，導(dǎo)致與原需求有偏差，不得不需求變更。在這里筆者只能為你提供一個(gè)解決問題的思路：首先要了解清楚現(xiàn)狀，為什么會(huì)變更？是由什么因素導(dǎo)致的？會(huì)產(chǎn)生多大影響？不變更行不行？若不變更，是否可放在下個(gè)版本進(jìn)行迭代？若變更后，當(dāng)前版本會(huì)不會(huì)出現(xiàn)延期的情況？（項(xiàng)目延期請(qǐng)參考問題5），另外給大家提供一個(gè)我的做法，我們團(tuán)隊(duì)研發(fā)同學(xué)在任務(wù)估時(shí)的時(shí)候會(huì)預(yù)留1天左右的時(shí)間，來應(yīng)對(duì)未來突發(fā)狀況的產(chǎn)生，若沒有突發(fā)狀況會(huì)提前進(jìn)入下個(gè)版本的迭代任務(wù)中。08你是如何跨部門溝通協(xié)作的？召集高質(zhì)量跨部門會(huì)議，至少提前1天通知參會(huì)人會(huì)議主要討論的內(nèi)容、會(huì)議時(shí)間時(shí)間和地點(diǎn)，提早安排時(shí)間避免時(shí)間沖突會(huì)議主導(dǎo)避免發(fā)生討論問題跑偏，明確每個(gè)事項(xiàng)的