中國人壽保險公司領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)手冊樣本

目錄上級壓制下屬，一種永遠無法解開死結(jié)…………1保羅·蓋蒂用人術(shù)…………………5解決員工八個不要……………………15如何使員工越干越開心………………16建立員工忠誠秘訣…………………17用人之道………………21商業(yè)領(lǐng)袖特性………24讓別人保住面子………26先約束自己，才干約束別人…………27最有效勉勵是為自己勞動--員工持股勉勵………29喚起下屬"危機感"…………………32領(lǐng)導(dǎo)易犯5個錯誤…………………33公司領(lǐng)導(dǎo)如何勉勵下屬………………35上司與下屬溝通竅門………………39上下級之間交談技巧………………40如何恰當(dāng)對下屬發(fā)號施令……………42洞察下屬跳槽前兆……………………43達韋尼和哈梅爾：如何當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)…………………45管理者應(yīng)具備五種習(xí)慣……………48上級壓制下屬，一種永遠無法解開死結(jié)居安思危是大多數(shù)中華人民共和國人思維方式，加上競爭激烈，僧多粥少，對于有才華下屬，上司多少總有些忌憚，緊張烏紗帽丟在了她們手中。在許多公司，上司壓制下屬已經(jīng)成為公開秘密。更有甚者甚至不惜"重拳出擊"，將對自己有威脅員工掃地出門。而據(jù)理解，大多數(shù)員工離職真正因素也并非對薪酬不滿，而是以為無法與上司共事，難道上級壓制下屬，一種永遠無法解開死結(jié)？

那是我工作經(jīng)歷中一場惡夢

自由撰稿人俞曉：上級壓制下屬是絕對存在現(xiàn)象。我選取作自由撰稿人就是被壓制經(jīng)歷導(dǎo)致"后遺癥"。

我曾在一家公關(guān)公司作過策劃。剛進公司時候我部門經(jīng)理非常欣賞我，甚至夸我說我是她見過最佳策劃。由于我在公司學(xué)歷最高，并且工作成績也不錯，我不久提高為部門副經(jīng)理。然而沒想到，這卻成了我惡夢開始。

我被提拔后，經(jīng)理對我態(tài)度表面上并沒有發(fā)生任何變化，但慢慢地，我發(fā)現(xiàn)本來一起作策劃同事都開始孤立我。日后我才懂得，經(jīng)理多次對她們提到，本來她想在老員工中提拔一種副經(jīng)理，可我運用和老板不正常關(guān)系把她們擠掉了。接著，老板秘書又悄悄告訴我，經(jīng)理在老板面前打我小報告，說我偷取其她同事策劃案出去賣錢。

雖然老板當(dāng)時并沒有相信經(jīng)理說法，但這件荒謬事情還是讓我心灰意冷，我覺得自己再也無法和這樣卑鄙上司共事。因而，盡管老板晚上三點多還打電話挽留我，我還是辭去了公司職務(wù)。壓制是無能體現(xiàn)，對策是無奈選取

三得利（中華人民共和國）投資有限公司人事經(jīng)理宗月琴：在我近年HR工作中，的確遇到過諸多員工因無法與上級相處而離職狀況。

普通狀況下，我會先和該員工進行溝通，協(xié)助她轉(zhuǎn)換看問題視角或?qū)⑺{(diào)離原部門。如果還是不能緩和矛盾話，咱們只能舍車保帥，無奈地接受下屬辭職。由于對于她上級，咱們還沒有什么針對性辦法，畢竟這是很大系統(tǒng)問題。但是，這會影響咱們對該上級看法。

在我看來，壓制、打擊員工發(fā)展是上級沒有自信、比較無能體現(xiàn)。其實每個管理人員都應(yīng)當(dāng)明白水漲船高道理，如果手下員工不發(fā)展，上級本人也是很難得到提高。

解"結(jié)"，核心要加強溝通

上海上房物業(yè)管理有限公司培訓(xùn)主管喻婷：我以為發(fā)生這種現(xiàn)象因素是員工之間溝通不夠?qū)е?，因此，咱們公司特別注意員工之間溝通問題。

咱們公司是由國有公司轉(zhuǎn)制而來，老員工普通在公司時間都很長，上下級之間相處得都比較融洽。咱們工作重點重要放在新員工身上，通過各種辦法讓她們盡快和老員工、和她們上級熟悉起來。為此，公司在進行新員工培訓(xùn)時候就會著重強調(diào)溝通作用。此外，公司會安排體驗培訓(xùn)，為新老員工充分接觸創(chuàng)造機會，咱們還會讓新員工到各個崗位和別老員工以及上級一起工作，讓她們在理解公司工作流程同步也深刻體會到別人工作也都是很辛苦不容易。由于公司在員工溝通方面作了諸多努力，至今沒有一種員工由于覺得上司壓制而離職。

固然，這也與咱們公司當(dāng)前發(fā)展形式很關(guān)于系。由于市場拓展迅速，咱們公司尚有許多職位空缺，員工發(fā)展空間很大，上級就不會將注意力集中在通過壓制員工來保存自己職位上，每個人都在往前看。

讓經(jīng)理在職業(yè)規(guī)劃中學(xué)會往前看

畢馬威管理征詢公司董事朱農(nóng)飛：要避免這樣狀況發(fā)生，每個經(jīng)理就都應(yīng)當(dāng)有一種職業(yè)規(guī)劃，雖然她也許只是一種級別比較低項目經(jīng)理。由于只有有了職業(yè)規(guī)劃，她們才會往前看，才不會把目光積聚在既有職位上。

只要往前看，經(jīng)理們就會發(fā)現(xiàn)，其實她并不會在這個職位上做一輩子，也不一定會在這個公司呆一輩子：在工作一段時間后來，有經(jīng)理睬由于并不適合這個職位或這個行當(dāng)而離開，有則會得到提高，更多則是接受繼續(xù)培訓(xùn)回來擔(dān)任更重要職位。

一種把目光集中在前面經(jīng)理就不會去壓制員工發(fā)展，由于她清晰地結(jié)識到只有團隊水平上去了自己才干得到提高，否則光靠自己力量是無法上達到一種更高平臺。這樣她自然就會但愿屬下體現(xiàn)更加出眾，從而獲得更大向前推動力。

上司還是好多

上海創(chuàng)價征詢有限公司歐美部經(jīng)理費曉虹：雖然此前我也理解到員工離職很大因素在于上級壓制，但我覺得各個公司都已經(jīng)開始注意這個問題，這種現(xiàn)象正在逐漸減少。

人們都懂得賓館服務(wù)業(yè)是個員工流動性很大行業(yè)，但是咱們獵頭近來挖此類人才時卻經(jīng)常碰壁。雖然咱們給出薪金有時是她們既有職位兩倍，但是她們還是沒有動心。她們告訴咱們，不走是由于她們上司對她們較好，有個好上司比一份高薪更重要。

通過理解,咱們發(fā)現(xiàn)，要讓下屬對上級如此"忠心"，上級必要具備兩個特點。第一，她必要是個有人情味上司。她會關(guān)懷你指引你工作，而不是每天來給你工作挑刺。每個員工都會遇到某些突發(fā)事情，特別是結(jié)了婚后來。如果老板過于刻板，不信下屬不準(zhǔn)請假，無疑給員工火上澆油。第二，她必要對下屬布滿信任，讓下屬對她產(chǎn)生信賴感。每個人工作辦法都是有差別，如果做上司能相信每個員工最后目是為了將工作做好,就會對下屬寬容諸多，也會予以她們更多發(fā)展和培訓(xùn)機會。

韓國三星電子公司金正旭曾指出如果一種領(lǐng)導(dǎo)人膽怯自己屬下比自己厲害，而把自己屬下給“淹死”話，這樣領(lǐng)導(dǎo)下不會有能干人才。上級如果想擁有更多人才，把握更多成功機會，就應(yīng)當(dāng)對下屬多加扶植，而不是壓制打擊。

在話題討論中，咱們欣喜地發(fā)現(xiàn)"上級壓制下屬"死結(jié)正在逐漸松開，越來越多上司變得更有人情味，以一種開放心態(tài)面對下屬，面對將來.保羅·蓋蒂用人術(shù)美國得克薩斯州有一位“石油大王”名為保羅·蓋蒂(JEALPAULGETTY)。她在1976年6月7日去世，享年83歲。別人說她是“百足之蟲，死而不僵”，言下之意，她生前是世界最大富豪之一，她一手創(chuàng)立石油公司王國沒有因她死而崩塌，規(guī)模依然非常龐大。1982年，她蓋蒂石油公司銷售收．入達123億美元；到1984年，蓋蒂家族財富達39億美元。

保羅蓋蒂1893年出生在美國明尼蘇達州明尼阿波利斯6市。她爸爸是個石油商，別人曾誤解她是靠爸爸遺產(chǎn)而發(fā)跡；。事實并不是那樣。

保羅·蓋蒂曾想當(dāng)一位作家和外交宮，因而，她讀書時經(jīng)常練習(xí)口才和寫文章。她在成為石油大王前曾在雜志上刊登過34篇文章，出版過3本書。日后，她在英國牛津大學(xué)讀了兩年書后，回故鄉(xiāng)渡假，看到爸爸正在開采石油。最初，出于好奇，她白天到油田工地去看熱鬧，日后覺得好玩，干脆參加工人挖井采油工作。

保羅·蓋蒂在油田上混了幾天，覺得她爸爸了不起，白手起家，吃苦耐勞。她憑自己勤快和天才，共挖了43口井，居然有42白井冒出石油。因而她明尼荷馬石油公司發(fā)了起來。

保羅·蓋蒂受爸爸啟迪，毅然變化了自己志向，并中斷了自己大學(xué)學(xué)習(xí)，下決心嘗試獨立采油事業(yè)，迎接人生挑戰(zhàn)。

一、信心是動力和成功源泉保羅·蓋蒂到奧克拉荷馬去創(chuàng)業(yè)，她決心不依賴爸爸，自帶著僅有500美元來到這個地方。談何容易，她既沒有資本，又沒有地質(zhì)學(xué)及石油開采專業(yè)知識，只但是在爸爸石油事業(yè)耳儒目染下，有一點感性結(jié)識。因此，開始之初，可說極端困難。但是，保羅·蓋蒂卻信心十足，以為別人干得到事，自己也可以干得了。天下無難事，有信心就一定可以辦到自己想辦事。

的確，信心堅強人，是不容易自認(rèn)不能，在她們思想上鏟除了妄自菲薄壓抑自我想法。由于她們有了成功信心，就有了刻苦學(xué)習(xí)、動腦筋挖掘自己潛力和尋找機會毅力與積極想法。這些毅力和積極想法，無疑相等于汽車“馬達”，有了“馬達”再加上汽油(努力汗水)，汽車就能開動行駛了。

俗語講“有志者事競成”，這個“志”也具有“信心”。對人生來說，樹立一種目的，孜孜以求，日積月累，水滴石穿，最后可以到達其信心所追求目的。世界上絕對沒有不能成功事，只有不懂得成功或不樂意走向成功人。翻開古今中外歷史，有大量人和事達到了普通人以為不能達到成功。國內(nèi)唐朝大詩人李白，幼小時逃學(xué)遇上老太婆用鐵捧磨針，這事啟發(fā)了她應(yīng)樹立信心和堅持毅力。她日后奮發(fā)學(xué)習(xí)，終成一代詩翁。美國大創(chuàng)造家為了創(chuàng)造電燈，失敗了5萬次也不動搖信心，終于成功了。從未學(xué)習(xí)過汽車制造技術(shù)并沒有什么學(xué)歷福特，20多歲時但愿制造汽車，她通過20近年毫不動搖努力奮斗，不但制造出汽車來，并成為“汽車大王”。

凡此種種，這些人和事怎么會成功呢?由于成功寓于必勝信念中。如果一種人對人生或?qū)σ患聸]有信心，那么她懷念必然悲觀，行動也不會得力，遇到困難或挫折就容易打退堂鼓。

保羅·蓋蒂在奧克拉荷馬看見別人一種個地挖掘油井，她想，我一定也能挖出有油井。她一天到晚地到處尋覓機會，第一年過去了，她沒有物色到油田地皮，但她沒有灰心；到19秋末，她看到有人要出租一塊地，她認(rèn)真地看了那塊地，覺得有但愿，通過討價還價后，終于以500美元把它租了下來。

有了地并不等于即可以挖井采油了，她組建了一種公司準(zhǔn)備在這塊租來地開采石油。可是，靠做雜工掙來500美元所有交了土地租金，哪有錢買入機械挖井呢?最后，她求爸爸合伙，由爸爸投資機械，占公司70％股權(quán)。就這樣，“蓋蒂石油公司”可以開工挖井了。保羅·蓋蒂爸爸既沒有給兒子以嬌生慣養(yǎng)寵愛；也沒有免費給她投資。而保羅·蓋蒂卻是個有骨氣兒子，她在這塊地上與聘來幾種工人日夜地挖掘。累了，在工地上打個噸，餓了，吃幾塊餅干和喝幾口水，與工人們同樣拼命地干。別人主線不懂得她爸爸當(dāng)時已是一種有一定財富石油老板呢!

真是“成功信心創(chuàng)造出成功”，保羅·蓋蒂所挖第一口井果然出石油了，并且一天可生產(chǎn)720桶原油呢!兩個星期后，她把這塊地轉(zhuǎn)租給別石油公司，她從中凈賺1美元。這個數(shù)額雖不算大，但卻大大增強了她從事石油開發(fā)事業(yè)信心，使她結(jié)識到“成功沒有神秘公式”，但開采石油不是一件容易事，它總是包括著辛苦和無數(shù)風(fēng)險。二、信任是創(chuàng)造佳績辦法

人是有感情動物。人一切行動都受著感情影響。諸多公司決策者懂得這個道理，在發(fā)揮人作用時，注重感情作用。她們對員工體貼人微、動之以情，使人們對公司決策者予以信賴。反過來，公司領(lǐng)導(dǎo)人對員工也體現(xiàn)出處處信任、放手讓人們工作，這樣公司就會形成合力，創(chuàng)造出抱負(fù)業(yè)績。

保羅·蓋蒂就是——位善于獲得員工信賴而她又信任下屬人，這使她創(chuàng)業(yè)較順利發(fā)展。

在她創(chuàng)業(yè)初期就發(fā)生過許多她與員工互相信任，最后產(chǎn)生極好效果事例。

有一塊地在森林里，所有者樂意出租。諸多石油公司嫌這塊地面積不大，且道路不易鋪設(shè)而放棄它。保羅·蓋蒂和下屬到現(xiàn)場看了這塊地，發(fā)現(xiàn)這里是可以采出石油。但保羅·蓋蒂卻以為這塊地沒有前程，由于，第一，它面積比一間房子還小。第二，唯一通到這塊地只有一條小路，只有4尺寬，沒有辦法把卡車開進去。第三，這塊地太小，不適應(yīng)用普通開采辦法開采。

因而，保羅·蓋蒂準(zhǔn)備放棄租用此地，當(dāng)時員工們都贊同老板這一看法。日后保羅·蓋蒂想了想，還是讓員工們討論一下，各抒己見，看看與否有辦法克服這塊地缺陷。員工們見老板如此信任人們，因此無拘無束地議論起來，你一言我一語，不少主意就出來了。

"我想咱們可以使用小1號工具挖掘，”一位通過認(rèn)真考慮職工說。保羅·蓋蒂得到了一點啟迪，她始終以為交通是這塊狹小油田死結(jié)，當(dāng)前這位員工想出使用小1號工具挖井，那么亦可以考慮使用小1號鐵路作為通向這油田交通工具?于是，她順著那位提建議員工話意而說：“如果人們能找到人設(shè)計和制造出小L號工具，咱們公司就能下手在這塊地開采石油。固然，接著尚有一種問題，就是怎么使用小1號交通工具把那里石油運出來，請人們出些點子。剛才那位員工主意實在太好了!"

保羅·蓋蒂這樣一說，勉勵了員工們動腦筋，想辦法。人們都是與油田打交道實踐工作人員，既懂得挖井采油辦法和難處，又煉就了各種克難制勝本領(lǐng)，各人總有不少經(jīng)驗和體會。為此，人們無所約束地暢所欲言，把自己看法談出來，你一言我一語，由小1號挖井工具談到小1號鐵路和火車問題，進而談及找誰設(shè)計和制造這些工具和交通工具詳細方案。

眾人拾柴火焰高。通過保羅·蓋蒂一番勉勵和鼓動，。員工們?yōu)殚_發(fā)森林里那塊含油豐富小油田找到了一種完善答案。人們擬定用小型鐵路和小型器材進入那油田。1927年2月21日，蓋蒂石油公司終于在那塊地上挖出了第一口井，日后接二連三地挖出數(shù)口井，每口井都產(chǎn)出巨量原油，每天共產(chǎn)油17000多捅。從1927年至1939年間，這塊油田為保羅·蓋蒂賺了數(shù)百萬美元。

治眾是保羅·蓋蒂獲取成功高招之一。她治眾思想，即是治理、管理眾人辦法。她以為公司管理治眾十分重要，是公司造勢主線。公司管理者必要學(xué)會怎么調(diào)動被管理者積極性，這樣才干實現(xiàn)更多產(chǎn)出。她還結(jié)識到，只有當(dāng)管理者要實現(xiàn)目的與被管理者意愿相符合時，才也許有效地調(diào)動被管理者積極性。據(jù)此，她采用了許多辦法勉勵公司員工，如予以不低于同行業(yè)工薪和福利待遇，尊重和信任下屬，對有貢獻和有好主意員工視貢獻大小予以獎勵等等，從而使到公司“百將一心，三軍同力”，增進公司發(fā)展。三、用人是公司成敗核心

對于一種國家或是一種公司來說，財富中最寶貴莫過于人才。國內(nèi)戰(zhàn)國時期，魏惠王與齊威王有一次一道打獵，談到關(guān)于國寶事，惠王問威王：“齊王有國寶嗎?"威王回答：“沒有?！被萃跽f：“咱們魏國雖小，尚且有直徑一寸，能先后照耀十二輛車大珠十顆。怎么齊國這樣大國竟沒有寶?"威王說：“我衡量寶物原則與大王不同樣，我有一名官吏叫檀子，讓她鎮(zhèn)守南城，楚國因而不敢來犯；泅水北面十二個諸侯都來國內(nèi)朝賀；我有一名官吏叫肘子，讓她守高塘，趙國人因而不敢來河?xùn)|面捕魚；我有一名官吏叫黔夫，讓她守徐州，燕國人因而在北門祀神，趙國人因而在西門祀神，搬遷到咱們齊國就有七干多家；我有一名官吏叫種首，讓她防范盜賊，因而，道不拾遺。這四名官吏光華照千里，豈止照耀十二輛車!"惠王聽了羞愧不已。

人才同樣是公司之寶，公司之間競爭，本質(zhì)上是人才競爭。選才任賢是公司管理者最重要本領(lǐng)之一，是衡量管理者管理水平、能力高低重要原則之一。

保羅·蓋蒂發(fā)跡歷程中，一貫注重發(fā)揮人才核心作用。咱們從下面某些詳細事例可看出她用人原則和法術(shù)。有一次，保羅·蓋蒂以高薪聘請一位叫喬治·米勒人(GEORGEMILLER)勘測洛杉磯郊外某些油田。這位米勒先生是美國知名先進管理人才，對石油行業(yè)很內(nèi)行，并且勤奮、誠實，管理公司有本領(lǐng)。因此保羅·蓋蒂以十分優(yōu)厚待遇把她聘請進來。

為了考察米勒真正本領(lǐng)，保羅·蓋蒂在米勒到崗后—個星期到洛杉磯郊外油田去視察，成果發(fā)現(xiàn)那里面貌沒有多大變化，不少揮霍現(xiàn)象及管理不善現(xiàn)象依然存在。如員工和機器有閑置現(xiàn)象，工作進度慢。此外，她還理解到米勒下工地時間很少，成天呆在辦公室。因而，該油田費用高企問題得不到解決，公司利潤上不去。針對這些狀況，蓋蒂對米勒提出了改進規(guī)定。

過了一種月，蓋蒂又突然到那里去檢查，成果她發(fā)現(xiàn)改進還是不大，因而有點氣憤，很想對米勒譴責(zé)一頓。但思考后冷靜下來，她相信米勒是有才干，但為什么她到位后沒有多大建樹呢?不妨找她談?wù)劇?/p>

蓋蒂在米勒辦公室坐下，雖然她沒有板起臉孔說話，但言語間透出嚴(yán)肅，她說：“我每次來這里時間不長，但總發(fā)現(xiàn)這里有許多地方可以減少揮霍，提高產(chǎn)量和增長利潤，而您成天在這里竟沒有發(fā)現(xiàn)出來?！?/p>

米勒雖然沒有不高興表情，但亦不隱藏她看法，說：“蓋蒂先生，由于那是您油田。油田上一切都跟您有切身關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切問題?！?/p>

米勒回答使蓋蒂大為震動，她幾天都在想著米勒這番話。她想，人行為動機、動力和利益是密切有關(guān)，利益連接著動機。動機和利益一致了就會產(chǎn)生動力。據(jù)此，蓋蒂決定在用人上作一項大膽嘗試。她再次找米勒商談。她會面后直截了本地說：“我打算把這片油田交給您，從今天起我不付給您工薪；而付給您油田利潤比例；這正如您所明白，油田愈有效率，利潤固然愈高，那么您收入也愈多。您看這個做法怎么樣?"

米勒考慮了一下，覺得蓋蒂這一做法的確能調(diào)動屬下積極性，對自己雖然是個壓力和挑戰(zhàn)，但亦是一種展示自己才干和謀求發(fā)展機會，于是欣然接受了。從那一天起，洛杉磯郊外油田面貌一每天地改觀了。由于油田盈虧與米勒收入有切身關(guān)系，她對這里一切運作都精打細算，對員工嚴(yán)加管理。她把多余人員遣散了，把閑置機械工具發(fā)揮最大效用，把整個油田作業(yè)進行一環(huán)扣一環(huán)安排和調(diào)節(jié)，減少了人力和物力揮霍。她自己也改進了工作辦法，幾乎每天走到工地檢查和督促工作，變化了過去那種長期坐在辦公室看報表管理辦法。

兩個月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回她高興極了，這里已找不著有揮霍現(xiàn)象了，這里產(chǎn)量和利潤都大幅度增長。這次嘗試，米勒從中得到潛能發(fā)揮和收入增長，而蓋蒂收入更是呈幾何級數(shù)增大，并摸索出一條用人之道。

保羅·蓋蒂其畢生經(jīng)營生涯中，對用人方面總結(jié)出四種類型評價和對策。她把員工分為四個類型：第一類，不肯受雇于人，寧愿冒風(fēng)險創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板，因而她們在當(dāng)雇員時，體現(xiàn)很出眾，為日后自我發(fā)展積蓄力量。第二類，雖然她們布滿了創(chuàng)意和干勁，但不肯自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板，她們較喜歡為別人工作，寧愿從自己出眾體現(xiàn)中，分享到所創(chuàng)造利潤。一流推銷員與公司高檔干部均屬此類別人員。第三類，不喜歡冒風(fēng)險，對老板忠心耿耿，認(rèn)真可靠，滿足于薪水生活。她們在安穩(wěn)收入之下，體現(xiàn)良好，但缺少前二類人冒險、進取與獨立工作精神。第四類，她們對公司盈虧漠不關(guān)懷，她們態(tài)度是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，凡事能湊合得過去就行了，反正她們關(guān)懷只有一件事，那就是準(zhǔn)時領(lǐng)到薪水。

保羅·蓋蒂以為第一類員工才干是突出，能用其所長，避其所短，可覺得公司發(fā)揮重大作用。怎么用其所長呢?可運用對待喬治·米勒那樣辦法，讓其在充分發(fā)揮自己才干中滿足她個人利益欲望，公司從中達到發(fā)展目的。如何避其所短呢?要么不再聘任她，讓其自我發(fā)展；要么有制約地使用她，即讓她在有施展個人愿望崗位獨立工作，讓她在獨立工作同步，為實現(xiàn)公司目的而出力。

對于第二類員工，是保羅·蓋蒂公司中流砥柱，她以各種辦法勉勵她們努力為本公司效勞，讓她們建立牢固公司歸屬感。

保羅·蓋蒂對待第三類員工也十分愛惜愛護，把她們安排在各級部門當(dāng)副手，逐漸提高她們生活待遇，設(shè)法穩(wěn)住這支基本隊伍。

對于第四類員工，保羅·蓋蒂規(guī)定各級管理人員對她們嚴(yán)加管理，促使她們端正態(tài)度，為公司發(fā)展多余力。有一次，蓋蒂聽到某家下屬公司報告狀況，懂得該公司很有發(fā)展?jié)摿?，但營運狀況很差，虧損嚴(yán)重。蓋蒂經(jīng)理解后找出癥結(jié)所在，就是這家公司3位高檔干部無成本與利潤觀念，她們完全屬于第四類人物。

為了變化這家公司面貌，蓋蒂略施小計。她在發(fā)薪之前，交待會計部門對那3位高檔干部薪水各扣5美元。她還吩咐會計部，若那3人有異議話，叫她們直接找老板。

果然不出蓋蒂所料，發(fā)薪L小時內(nèi)，那3人不約而同地跑來找蓋蒂理論。蓋蒂嚴(yán)肅地對她們說：“我已經(jīng)調(diào)查過公司財務(wù)報表，發(fā)現(xiàn)上年度有好幾筆不必要開支，導(dǎo)致公司好幾萬美元損失，但我沒有看見你們采用任何補救辦法。如今，你們每人薪水只但是少了5美元，卻急不可待地規(guī)定補救，這是怎么一回事?"

那3位高檔管理干部無話可答，聽完蓋蒂這番嚴(yán)肅教訓(xùn)后，很有領(lǐng)悟。有兩位不久研究出加強公司管理辦法，嚴(yán)格了成本與利潤核算觀念。另一位沒有改進體現(xiàn)，不久被辭退了。解決員工八個不要1、不要讓情緒主導(dǎo)：管理人普通在情緒激動時，批評和責(zé)罵員工。這是沒故意義，你想表達正面信息，壓根兒就表達不到。無可否認(rèn)，你憤怒是可以理解，但是，調(diào)節(jié)一下情緒后，才開始對員工譴責(zé)，效果會更加抱負(fù)。2．不要遲延解決：這點好像與第一點有矛盾，但絕對不是。管理人獲悉問題后，應(yīng)先冷靜下來，然后直接告訴員工問題所在。迅速解決紀(jì)律問題是很重要。你不告訴她問題所在，她會視為理所固然。諸多管理人都不敢直接與員工傾談，這樣是不行。3．不要只說“有問題”：管理人解決紀(jì)律問題，應(yīng)直接指出癥結(jié)所在，讓員工懂得她應(yīng)當(dāng)要改進地方。只說“你有問題”對員工沒有實際協(xié)助。4．不要用電話解決問題：請安排時間，與你員工面對面討論她問題，讓她懂得你是十分注重，你會發(fā)現(xiàn)這些時間是值得投資。5．不要“一步登天”：沒有一種人可以在短時間內(nèi)，除掉十個壞習(xí)慣。讓她專注一至兩個方面，從而做出改進，會收到比較良好效果。6．不要偏私：正如你規(guī)定你上司賞罰分明，你下屬同樣規(guī)定你不要偏擅自任。牢記不要在你公司營造不穩(wěn)定氛圍，也不要讓你員工對你投出不信任票。7．不要歧視：這是常識，不要拿員工個人狀況來針對她8．不要將自己塑造為不會出錯神：其實，任何人都會出錯，任何人均有惡習(xí)。在你批評員工時候，請盡量以協(xié)助她解決問題姿態(tài)，詳細與她討論。不要把自己塑導(dǎo)致不會出錯神，這樣，員工會更樂意聽取你意見。如何使員工越干越開心公司光靠優(yōu)厚薪金、穩(wěn)定福利，很難長期留住員工，讓員工為公司勤懇工作。只要想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才干較好地發(fā)展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開心呢？

賦予員工使命感使命感可以驅(qū)策人向前走。公司必要賦予員工使命感，鼓舞公司員工去接納公司概念，分享公司管理者感受及態(tài)度，認(rèn)同公司方向，并且去執(zhí)行。這樣員工就有也許在工作中更投入,更多地關(guān)懷公司成長，以至于時時敏感于每一種成本價格，為公司省錢。予以員工自由公司要敢于釋放員工能量與想象力。如果員工處在一種自由、不拘小節(jié)、有機會真正參加環(huán)境之中，她們將可以發(fā)揮更大能量。此外，還要讓員工對工作產(chǎn)生積極性。當(dāng)員工懂得公司成功有她們一份功勞時，就能激發(fā)她們積極性。反之，處處讓員工唯命是從，將會扼殺員工創(chuàng)造性,使員工像一部機器被動地、機械地工作。使員工開心開心是孕育創(chuàng)意土壤。給員工提供一種輕松工作環(huán)境，將使員工充分發(fā)揮其特長，把工作當(dāng)成樂趣。此外，在工作之余，公司應(yīng)適時開展豐富多采公司文化活動,增強員工歸屬感，融洽同事之間感情，從而達到留住人才，使員工越做越開心目.建立員工忠誠秘訣如今員工惱怒不已，才沒心思去承受一切呢！她們對將來事尖酸刻薄，對公司曾有那份獻身精神早已蕩然無存。

因而，如今要員工忠心耿耿、勤勤懇懇、創(chuàng)新立意，確是最讓公司費煞思量。那么，是不是員工失去了鐵飯碗，就不樂意有好體現(xiàn)了呢？不一定。管理顧問RobertSwain（斯溫）說：“那些最開明公司在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證予以她們工作保障，但會設(shè)法勉勵她們、協(xié)助她們成長、獎勵她們。這樣至少能給她們帶來一股工作激情和滿足感?！?/p>

如下是建立具備敬業(yè)精神忠誠員工隊伍7大秘訣。事實證明，這些方略能使人心惶惶員工隊伍絕處逢生。

設(shè)立高盼望值。斗志激昂員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果公司能不斷提出高原則目的，她們就會留下。新澤西一位管理顧問CraigSchneier（克雷格）說：“設(shè)立高盼望值能為那些富于挑戰(zhàn)有賢之士提供更多機會。留住人才核心是，不斷提高規(guī)定，為她們提供新成功機會。”

密歇根一家醫(yī)療設(shè)備公司，StrykerCorporation（編者譯：施薩克公司）深諳此道。該公司規(guī)定各部門利潤年增20%，毫無商量余地。“成功者喜歡這種環(huán)境，”該公司外科部人力資源副總裁BradleyBlack（布萊克）說，“人們都但愿留下，但愿獲勝。”

經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天據(jù)說

公司前程無量、第二天卻在報上讀到公司也許被兼并或賣掉更能摧毀

一種公司士氣。

解決辦法是，公開你帳簿。SpringfieldReManufacturingCorporation（編者譯：泉域公司）正是這樣做。該公司員工流失率不超過7%。公司行政總監(jiān)JackStack（斯塔克）說：“咱們每一種員工都能隨時查看公司損益表。這能讓她們明了她們對公司利潤有何影響，如一位需自行購買工作用品看門人能看到她支出如何影響了公司利潤變化。”

要是公司不想那么透明，也有諸多其他交流辦法。DaleCarnegie&ssociates（編者譯：卡內(nèi)基顧問公司）行政總監(jiān)StuartLevine（萊文）每6周就會給世界各地辦事處捎去錄像帶，錄下某些員工就公司方針向她提出問題，以及對公司某些詳細決策所規(guī)定解釋。

授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一種最響亮標(biāo)語，那也有其因素。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能公司。

至少惠普公司（Hawlett-Packard）是這樣以為。公司負(fù)責(zé)桌面電腦美國市場經(jīng)理MarkBorg（博格）說："對咱們來說，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出對的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指引角色?！?/p>

提供經(jīng)濟保障。諸多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因而只得自己為自己安排退休費用。她們當(dāng)前起就得需要人協(xié)助和鈔票。

諸多公司雖然不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工黃金年代給她們些鈔票或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）容許其員工拿出15%如下薪金投入一種存款籌劃，同步還容許員工半價購買等值于自己薪金4%公司股票。此外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，并且免收傭金?；裟犴f爾質(zhì)檢部副總裁AvineWeimerskirch（愛溫）說：“這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司股份。如果你是當(dāng)家作主，就與公司和公司將來休戚有關(guān)了?！?/p>

萊文以為，這能協(xié)助員工必定自我?！叭绻憷碡斢械溃湍芘囵B(yǎng)一批有高度自信心員工，”她說，“人們往往在感受到被關(guān)懷時候才會感到自信。她們但愿這種關(guān)懷能用金錢或無形方式表達。只要她們感到你在關(guān)懷她們，她們就會跟隨你，為你苦干?！?/p>

多表揚員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足她們但愿得到贊賞心理。康涅狄格州一家培訓(xùn)公司，Paradigmroup（編者譯：柏靈汀集團）總裁DennisMcCarrthy（丹尼斯）說：“你能向員工做最有力承諾之一就是，在她們工作出眾之際予以必定。”

霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監(jiān)MachaelBondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾種主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。此外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎（獎金1000美元）。

為什么要投入巨額獎金呢？愛溫說：“薪資只能幫補員工生活，，買不來員工忠誠。成就獎勵是滿足個人需要一種重要構(gòu)成某些。能勉勵員工熱情工作?！?/p>

輔導(dǎo)員工發(fā)展個人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶時候嗎？然而，稀里糊涂晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。因而，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經(jīng)理，來年是研究主任，五年后呢？誰懂得。

基本上，員工更樂意為那些能給她們以指引公司賣命?！傲糇∪瞬派喜呤牵吡υ诠纠锓鲋菜齻?，”AlliedVanLines（編者譯：埃利溫公司）銷售推廣部主管DebraSieckman（黛布拉）說道。她常在員工業(yè)績評估和尋常談話中問員工，她們心中有什么職業(yè)發(fā)展目的，然后就幫她們制定籌劃以到達目地。例如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理JourjaCoulter（庫爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司2,000名銷售員培訓(xùn)員，而不想作一位生產(chǎn)線主管?！坝谑?，我開始觀測她在約會中體現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她言談舉止是個十足教師樣，”她說，“這才是她至愛職業(yè)。因此咱們將她調(diào)到培訓(xùn)部。當(dāng)前，她負(fù)責(zé)所有銷售培訓(xùn)，工作十分出眾?！?/p>

教誨員工。在信息市場中，學(xué)習(xí)決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個經(jīng)濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。

一家促銷代理商，EinsonFreeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及課題有直接營銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)關(guān)于，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。

該公司行政總監(jiān)JeffreyMcIlnea（杰弗里）說：“咱們將公司收入2%投入各項教誨中去。員工對此表達歡迎，由于這是另一種收入形式。知識是放權(quán)另一種形式?！?/p>

惠普公司容許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費100%報銷，同步還主辦時間管理、公眾演講等各種專業(yè)進修課程，博格說：“咱們通過拓寬員工基本技能，使她們更有服務(wù)價值。有人具備很高技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。她們在這里能學(xué)到這些。也許有人來到咱們公司時并無大學(xué)文憑，但她們可以去讀一種，這樣就更具競爭實力了。咱們愿資助她們教誨。”用人之道領(lǐng)導(dǎo)者巧用人才就在于能針對不同人特點施展自己招數(shù)。

(1)用人之長，克人之短有效領(lǐng)導(dǎo)者對人任命和提拔都是以這個人能干什么為基本，用人不是為了克服人弱點，而是為了發(fā)揮人長處。德魯克說，誰想在一種組織中任用沒有缺陷人，這個組織最多是一種平平庸庸組織。誰想找各方面都好、只有長處沒有缺陷人，成果只能找到平庸人。強人往往有較突出特點，與人類既有博大知識、經(jīng)驗和能力相比，雖然是最偉大天才也有弱點。其實世界上是沒有“完人”。(2)敢用比自己強人美國鋼鐵大王卡內(nèi)基墓碑上刻著：“一位懂得選用比她本人能力更強人來為她工作人安息在這里?！笨▋?nèi)基之因此成為鋼鐵大王，并非由于她本人有什么了不起能力，而是由于她敢用比自己強人。她能看到并發(fā)揮她們長處。她曾說過：“把我廠房、機器、資金所有拿走，只要留下我人，4年后來又是一種鋼鐵大王。”那些生怕下級比自己強，怕別人超過自己、威脅自己，并采用一切手段壓制別人、抬高自己人，永遠不會成為有效領(lǐng)導(dǎo)者。(3)勉勵“沖突爭辯”，不問與否“跟我合得來”人才可貴就在于有主見、有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說，這對于決策者十分重要，“好決策，應(yīng)以互相沖突意見為基本”，而“不是從‘眾口一詞’中得來”。有效領(lǐng)導(dǎo)者從來不會問“她能跟我合得來嗎?”而是問：“她貢獻了什么?”也不會問“她不能做什么?”而是問“她干什么能干得出眾?”用人時，她們是要發(fā)當(dāng)前某個重要領(lǐng)域中有卓越才干人，而不是找在各方面都不錯人。(4)敢于重用年輕人年輕人最富有創(chuàng)造力。據(jù)記錄，人畢生中25—45歲是創(chuàng)造力最旺盛黃金時代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤她人，也毀了自己。帕金森所說領(lǐng)導(dǎo)人威信越高、在位時間越長就越難找到接班人“定律”就闡明了這個問題。一切成功領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。盡管年輕人經(jīng)驗局限性，但她們未必比資歷深長者懂得少。當(dāng)今世界科技迅猛發(fā)展，知識更新周期越來越短，信息溝通日益遼闊以便，這正是年輕人大顯身手環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學(xué)習(xí)、有業(yè)績年輕人，使其在最佳使用時間充分發(fā)揮作用。(5)注重個人素質(zhì)，更注重群體互補效應(yīng)無論做任何工作，都應(yīng)把“不同類型頭腦”結(jié)合起來，取長補短，互相增進，切忌把同一類型人才湊在一起。固然搭配時要慎重，否則，“互補”變成了“窩里斗”，就會產(chǎn)生負(fù)作用。(6)要有自己“獵才”者要在組織內(nèi)部設(shè)立人力資源開發(fā)部門，配備專門人才——“獵才”者。她們不但善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過各種渠道從組織外部“獵取”高素質(zhì)人才。選用人才應(yīng)遵守人才資源開發(fā)科學(xué)程序與辦法。(7)用人之忌政治思想品質(zhì)惡劣和沒有原則老好人，固然不能用。如下8種人不適當(dāng)使用。1.長時期什么工作都學(xué)不會干不好人。普通地，對于換了兩三個崗位，在哪個崗位都達不到規(guī)定者，應(yīng)堅決撤下來。2.專挑別人毛病，自己又不干實事人。3.撥弄是非，搞小動作人。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事局限性，敗事有余。4.個人利益第一，稍有不滿就悲觀怠工人。這種人沒有事業(yè)心和責(zé)任感，是個按酬付勞者，且胃口會越來越大。5.以自我為中心，很難合伙共事人。這種人雖也許有一定能力，但聽不得不批準(zhǔn)見，影響工作效率，影響團結(jié)。6.嫉妒心極強人。這種人時時緊張別人超越代替她，因而處處抬高自己，貶低同事，有時不擇手段，造謠中傷她人。7.兩面三刀，陽奉陰違人。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面順從，背過身去則以詆毀領(lǐng)導(dǎo)來取悅某些群眾。有成績攬在自己名下，出問題把責(zé)任上推下卸。8．阿議奉承，吹吹拍拍人。領(lǐng)導(dǎo)者一旦誤用這8種人，對事業(yè)以及對領(lǐng)導(dǎo)者本人都危害極大。因而，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，在用人時要廣泛聽取群眾意見，相信群眾眼光。成在用人，敗在用人。古往今來這方面事例極多，用人與決策同樣成為有效領(lǐng)導(dǎo)者重要職責(zé)?？梢哉f，能否掌握、運用好用人辦法與藝術(shù)，對提高領(lǐng)導(dǎo)效能、保證事業(yè)成功具備決定性作用商業(yè)領(lǐng)袖特性商業(yè)領(lǐng)袖必要有自己獨立人格。她們懂得如何運用自己影響力去變化這個世界。商業(yè)領(lǐng)袖必要創(chuàng)造出一種具備勉勵作用環(huán)境，富有創(chuàng)造性空間，非常自由工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得勉勵將直接與她們體現(xiàn)掛鉤。商業(yè)領(lǐng)袖最后目的非常明顯：她應(yīng)當(dāng)讓懷有不同事業(yè)抱負(fù)、不同家庭目的、不同經(jīng)濟規(guī)定員工去直接分享公司前景、信息、決策程序以及回報。

----當(dāng)面臨激烈國際經(jīng)濟競爭壓力時，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動一場波及全公司浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無生產(chǎn)力工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。只有承受巨大壓力經(jīng)理才有也許成為出眾商業(yè)領(lǐng)袖。

----商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導(dǎo)員工和公眾變化對公司態(tài)度，力求釋放出組織內(nèi)每一種階層情感能量。勉勵員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自身才干，找到自我實現(xiàn)感覺。

----商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常規(guī)定員工變化一點點，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。

----商業(yè)領(lǐng)袖們與其她偉大領(lǐng)導(dǎo)同樣，從來不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說："議會是國家領(lǐng)導(dǎo)，我只是她們代言人。"商業(yè)領(lǐng)袖們也應(yīng)當(dāng)這樣說："董事會是公司決策機構(gòu)，我只是各項決策執(zhí)行者。"盡管在尋常經(jīng)營過程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出。董事會則應(yīng)當(dāng)說："股東大會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，董事會只是股東大會代言人。"盡管許多重大決策是通過董事會討論決定。有功者賞，有才有德者仕。只有那些有才干和優(yōu)良品德人士才有資格身居要職。

----先進領(lǐng)導(dǎo)者擁有開放胸懷和性格，她們馬不斷蹄地在公司中走動，與人們接觸，她們不局限于已有普通渠道，她們并不道貌岸然，她們直接和人們交往，她們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己想法。

----商業(yè)領(lǐng)袖們不會被組織在變化中所體現(xiàn)出來暫時脆弱性而感到灰心喪氣。她們將樂于向人們陳述事實，這對她們將不會導(dǎo)致任何損害。由于她懂得人們遲早會理解事實真相。

----對于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造公司文化。由于從長遠看，指引人們行為一定只能是戰(zhàn)略和文化。明確價值觀內(nèi)容，耐心進行解釋；培訓(xùn)員工，使之接受價值觀，承認(rèn)價值觀價值，決心努力達到其規(guī)定；作為一種行為規(guī)范，樹立執(zhí)行過程中模范和典范，在更大范疇內(nèi)推廣。

----在日益強調(diào)個人創(chuàng)造21世紀(jì)，商業(yè)領(lǐng)袖們必要明白：大多數(shù)人想做出貢獻，并且會為自己所做貢獻感到自豪。但是，不完善組織給大多數(shù)人營造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護自己地盤，在經(jīng)營圈子內(nèi)搞公司政治。明智管理者應(yīng)當(dāng)清除道路上障礙，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性，釋放她們潛力和創(chuàng)造力。讓別人保住面子你可以贏得一場戰(zhàn)爭，但未必能贏得真正和平。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害那個人卻永遠不會把你忘掉。

華納梅克是費城一家大商店經(jīng)理。一次她到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺前站了許久卻沒有一種店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺一種角落里聊天，她們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種狀況后，并沒有大聲責(zé)罵店員們沒長眼睛，而是悄悄地走進柜臺親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買東西交給了售貨員去包扎，然后離開了商店。故事似乎并沒有完，但你應(yīng)當(dāng)能猜到這些只顧自己說笑店員完全象那些在車間里吸煙工人同樣，沒有怨恨地去改正了她們錯誤。由于她們上司在提示錯誤同步，使得她們保住了面子，她們也應(yīng)當(dāng)給上司面子，把自己工作做得更好。先約束自己，才干約束別人任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必要為某個組織不斷設(shè)定新目的，目的越崇高，領(lǐng)導(dǎo)者潛在形象就越偉大。然而，僅有目的還不夠，還要使目的帶來行動，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有效果，就不能算是一種有效領(lǐng)導(dǎo)者。事實上在多數(shù)狀況下，領(lǐng)導(dǎo)者成敗是以效果來衡量，而不是目的。

有位哲學(xué)家說得好，"推動帆船邁進，不是帆，而是看不見風(fēng)，風(fēng)從何來呢?"卓有成效領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織目的和個人需要完美地結(jié)合起來，從而產(chǎn)生出推動目的巨大動力，那么如何實現(xiàn)這樣一種完美結(jié)合呢?答案非常簡樸：恰如其分地運用勉勵與約束機制，正如肯尼·布蘭查德所主張：目的始發(fā)行動，而勉勵與約束維持行動。

顯然這是盡人皆知老生常談，然而這些顯而易見道理，并不那么顯而易見，而要真正去實行就更比咱們所想象困難得多，只有有效地應(yīng)用勉勵與約束手段，才干激發(fā)每個部屬都成為自己管理者，也只有在這種狀況下，你才干算是一種真正領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一種管理者。

可見，對勉勵與約束機制應(yīng)用水平不但是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)標(biāo)志，并且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者分水嶺。

先約束自己，才干約束別人

戴爾·卡耐基曾講過："批評是無益，由于它把一種人置于守勢，并且往往為了證明自己是對而奮起反抗；批評是危險，由于它會傷害一種人可貴自尊心，傷害她重要感，引起她怨恨。"因而，對體現(xiàn)不佳部屬進行批評，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實，更難或許還是你對自己控制，對你上司約束。

艾森·豪威是美國財經(jīng)界一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會主席、信托公司董事長以及許多大公司老板。當(dāng)別人問及她之因此成功因素時，她說："幾年來我始終有個習(xí)慣，就是把每天活動都記錄在一種小手冊里，星期天晚上是我獨用時間，家人不會為我安排事情。因而，我就運用那段時間做一周總反省，打開記事手冊，把一周來所有會議討論與拜訪等約會都仔細審查回憶一遍，然后問自己：'我是不是犯了什么錯誤?'，'該怎么做才對?''怎么做才干增進自己工作，''從錯誤經(jīng)驗中我學(xué)到了什么?'。固然，有時候這種反省會把我弄得非常不高興，驚訝發(fā)現(xiàn)自己失誤竟是那么多。可是，隨著日子過去，自己大多數(shù)短處逐漸被治服了，缺陷也愈來愈少，這種自我分析、自我反省修身工夫已經(jīng)呈現(xiàn)出了成果。"難怪她會在美國享有至高社會地位與權(quán)力。最有效勉勵是為自己勞動--員工持股勉勵員工股份制浮現(xiàn)后來，美國政府和國會不久就予以了大力支持，并為此制定了專門法律來加以勉勵和推廣，增進了職工持股籌劃發(fā)展，使得某些資本家積極把公司轉(zhuǎn)換為員工股份制公司，截至1987年終，全國已有9000多家公司100多萬職工向公司持股，其中絕大某些公司經(jīng)濟效益均有了明顯提高。

1.員工持股：對股份公司再創(chuàng)造股份制是美國經(jīng)濟重要構(gòu)成某些。但是，美國在發(fā)展股份公司時不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進取性，員工持股就是美國人對股份公司再創(chuàng)造，員工持股股份公司浮現(xiàn)，具備深刻背景。所謂員工持股，其形式各種各樣。其中一種就是本單位全體員工買下我司所有股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為公司所有者來參加公司經(jīng)營、管理和利潤分派一種股份制，從它基本特性來看，它帶有典型合伙經(jīng)濟之性質(zhì)，因而有人將它稱為"資本主義集體所有制"。2.凱爾索受到啟發(fā)路易斯·凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出"小額股票"，"大眾持股"基本上，提出了所謂"二元經(jīng)濟學(xué)"理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。這是人兩種基本權(quán)利。但是，原有舊制度將資本收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平，因而必要改革舊制度，新制度要保障勞動力資源廣泛運用和資本資源廣泛占有，從而創(chuàng)造公平機會。新制度核心就是使那些沒錢購買生產(chǎn)性資產(chǎn)勞動者通過持股來完畢資本信貸手段。詳細作法是：一方面，公司直接將股票交給員工持股籌劃委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得紅利逐年償還股票價值，所有償還后來，股票就屬于職工個人了。另一方面，成立員工持股籌劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購買公司股票，購買股票由該組織保管，隨著貸款償還，再按事先商定比例逐漸將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款所有償清后，員工則可以得到紅利。3為自己勞動50年代中期，凱爾索將其籌劃付諸運作，初次成功地將一家股份公司72%股權(quán)，在8年時間內(nèi)完畢了向職工轉(zhuǎn)移。這一成功舉措、贏得了美國各界廣泛贊揚和支持。1975年，美國民意測驗專家哈特通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國人有66%贊成"員工擁有公司大某些股份"。1978年，哈里斯民意測驗也表白，美國職工中有64%人覺得如果讓"所有員工平均分享公司利潤"，那么她們勞動生產(chǎn)率會更高。截止到1991年，美國員工持股公司已發(fā)展到15000個，參加員工持股工程員工達1200萬，占美國勞動者10%，員工持股擁有資產(chǎn)約為1000億美元。員工股份制之所在以美國如此受寵，重要是員工股份制根據(jù)理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧訒r，她們就會更好地工作；而員工為自己勞動核心是在法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在公司財產(chǎn)。因而，公司財產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有公司產(chǎn)權(quán)會產(chǎn)生更高效率。4.來自官方強勁"東風(fēng)"不可否認(rèn)，美國官方在推動員工股份制方面起了很大推動和增進作用。員工股份制浮現(xiàn)后來，美國政府和國會不久就予以了大力支持，并為此制定了專門法律來加以勉勵和推廣。其中，影響較大有參議員拉塞爾·朗提出，70年代中期通過《雇員占有公司股份財產(chǎn)籌劃》，1974年國會通過《就業(yè)退休收入保障法》、1975年《減稅法》、1981年《經(jīng)濟恢復(fù)所得稅法》和1984年《稅收改革法》等。它們都是以法律形式，倡導(dǎo)和勉勵社會各界向員工股份制公司委托機構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入所有負(fù)稅；同步還規(guī)定，銀行向員工股份制公司貸款，其50%利息收入免交所得稅：員工股份制公司股份在分紅時可免交公司稅等，自1991年以來，執(zhí)政者也積極履行減免稅政策，支持員工持股籌劃發(fā)展，當(dāng)前，美國已頒布25個聯(lián)邦法來勉勵員工持股，50個州中也有一半頒布了勉勵職工持股立法，美國人有1/5在玩股票，約1.3億人間接參加股市活動。員工持股制大大提高了美國公司經(jīng)濟效益，增進了生產(chǎn)力發(fā)展，同步，也為股份制注入了新生機和活力，使世界經(jīng)濟產(chǎn)生了強烈震蕩。喚起下屬"危機感"60年代末，加農(nóng)采用各種經(jīng)營，打入了計算機市場。它研制鍵盤式計算器試銷后獲得成功十分暢銷。但是好景不長，加農(nóng)在與"卡西歐"推出小型計算器競爭中連連敗北，它又改制新型計算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺少合理性，成果銷路不暢，又遇到第一次石油危機打擊，加農(nóng)浮現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉邊沿。

如何挽求頹勢?當(dāng)時在董事會中名列最后賀來提出：應(yīng)當(dāng)把危機告訴全體職工，讓她們懂得公司處在危險境地真相，喚起她們危機感，振奮起背水一戰(zhàn)士氣。這種危機感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時是產(chǎn)生不了。

加農(nóng)采納了她建議，向全體職工發(fā)出了危機警告。那些覺得身居大公司可以高枕無憂人緊張起來了。職工小組加強了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工尋常議論話題。賀來歸納了職工建議和方案，提出了"優(yōu)良公司設(shè)想"。這一設(shè)想旨在改革公司生產(chǎn)和科研體制，同步充分發(fā)揮職工積極性，使加農(nóng)在6年內(nèi)走向世界。領(lǐng)導(dǎo)易犯5個錯誤或許你是位不錯部門或公司領(lǐng)導(dǎo)，或許你是個業(yè)績不錯公司開辦人。但這也同樣意味著你也許會不小心掉入自我滿足漩渦中不能自拔，從而影響你領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營能力。

把地位看得比成果更重要

有時候，人們會很容易滿足于現(xiàn)狀，而不著眼于將來。做領(lǐng)導(dǎo)時間長了，往往會自然而然地生出某些優(yōu)越感來。解決事情時，面子或地位問題經(jīng)常使人減少對事件自身后果注意。對付這種錯誤辦法就是要公開明確自己業(yè)務(wù)目的。一旦你身邊人都能詳細精確地明白你目的或任務(wù)，你就很難用某些主觀或表面上理由來搪塞自已和別人。

比起員工責(zé)任感，你更注重自己受歡迎限度

在許多組織部門里，特別是某些小公司里，作為領(lǐng)導(dǎo)你雇傭自己喜歡人，自己有一攤管理工作，因此事實上你自己并沒有多少機會與外界接觸，你雇員成為你朋友，而當(dāng)你需要員工負(fù)起責(zé)任時，會發(fā)現(xiàn)礙于情誼，很難開口。要解決這個問題，必要發(fā)展你自己關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使自己不會太依賴于工作上發(fā)展起來情誼。這對公司和個人來講都是有益。

總是在等待進一步信息來作決策

失去決策機會比決策失誤更糟糕。要使自己不犯這種錯誤，可以給自己定一種明確最后時間界限，并且讓別人懂得，以逼迫你自己在最后期限前作出決定。

強調(diào)一致，不歡迎爭議

有許多主管不喜歡看到手下人為某件事爭執(zhí)，其實沒有惡意爭執(zhí)對產(chǎn)生建設(shè)性成果非常重要。如果你想讓人們像關(guān)懷自己家庭同樣來關(guān)懷公司，你就要容許她們有爭議，當(dāng)她們意見相左開始激動時，不要總是壓制她們。

只想贏得信任，盡量掩飾自己弱點

主管人士經(jīng)常會以為，如果員工能輕而易舉地向自己提出挑戰(zhàn)，那自己就會失去擁戴。但絕大多數(shù)公司中最成功領(lǐng)導(dǎo)之因此受人擁戴，因素就是人們曾看到過她最虛弱時刻。因此要敢于參加你不擅長活動，在那些場合，你也許不是專家或權(quán)威人士，但這絲毫不會減少人們對你信任。此外，還要故意識地多參加某些自己不是主角約會或組織，這一方面會增強你自信心和社會交往能力，另一方面也可以讓人更全面地結(jié)識和理解你。公司領(lǐng)導(dǎo)如何勉勵下屬領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實行勉勵是其永恒課題。公司領(lǐng)導(dǎo)與其她方面領(lǐng)導(dǎo)相比，其勉勵下屬方式辦法有重大差別，對于中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)者來說，又更具備特殊性。筆者通過大量調(diào)查研究，特別提請中華人民共和國公司領(lǐng)導(dǎo)者在勉勵下屬時必要注意如下八個方面：

一、要注意給下屬描繪“共同愿景”從基本面來觀測，公司“共同愿景”重要應(yīng)當(dāng)回答兩個方面問題：一是公司存在價值，這里不但僅涉及泛泛倫理判斷問題，更多關(guān)涉到公司所在行業(yè)發(fā)展趨勢以及公司自身在行業(yè)內(nèi)部發(fā)展趨勢問題，說通俗一點，這是一種戰(zhàn)略判斷問題。其二，公司“共同愿景”必要回答員工依存于公司價值。公司存在有價值并不代表公司中員工均有價值感。二、要注意用“行動”去昭示部下語言巨人、行動矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中比比皆是，此種做法乃公司領(lǐng)導(dǎo)之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)是上級行動。對公司領(lǐng)導(dǎo)來說，當(dāng)你但愿下屬做什么時，請拿出你自己示范行為來。

作為領(lǐng)導(dǎo)，固然不也許不“說”，卻更忌諱不“做”?！罢f”與“做”簡樸組合有五種，其示范作用各有不同：①說了，不做，負(fù)作用最大；②不說，不做，負(fù)作用次之；③不說，做了，有積極作用；④邊說，邊做，有較好示范作用；⑤做了，再說，示范作用次之。這五種基本狀態(tài)中，筆者倡導(dǎo)第④種“邊說，邊做”，其積極作用最大。做過程對領(lǐng)導(dǎo)者來說是一種理解真實狀況過程，對被領(lǐng)導(dǎo)者來說是一種被感召過程，在這一過程中“說”更有目性，更具指引性。

知名教誨家卡耐基曾說過這樣一句話：我年齡越大，就越不注重別人說些什么，我只看她們做了什么。中華人民共和國諺語也有“一種行動抵一萬句標(biāo)語”說法，這些樸素真理值得公司領(lǐng)導(dǎo)銘記。三、要注意善用“影響”方式影響方式是一種“必定”思維，它必定人主觀能動性，強調(diào)以人為本，承認(rèn)個性都會故意識地追求自身價值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其重要任務(wù)就是運用組織目的與自身人格魅力去感召她們，啟發(fā)她們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作原動力，從而產(chǎn)生巨大行動能量。持這種觀點公司領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最佳辦法就是放棄控制她們”觀點，其下屬工作積極性是相稱突出。

對公司領(lǐng)導(dǎo)來說，馬斯洛需要層次學(xué)說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用卻不多。如果用馬斯洛學(xué)說來分析以上狀況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類“多余人”，或者是為她人玩弄于股掌“小泥人”，每個人都但愿別人把自己當(dāng)作是“自尊人”、“價值動人”。由此咱們可以得出結(jié)論：勉勵重點應(yīng)當(dāng)放在“必定”上，正如哈佛大學(xué)專家康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有必定才是一種禮物?！彼摹⒁⒁馐跈?quán)后來信任

授權(quán)后來不信任下屬突出體現(xiàn)是授權(quán)后來再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只得靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又以為下屬無積極性，要推動，因而更加有干涉理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

公司領(lǐng)導(dǎo)者如果可以結(jié)識到授權(quán)后來充分信任不但對下屬極有好處，同步對領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少話，她就會積極積極地去充分放權(quán)。

授權(quán)后來充分信任等于給了下屬一種平臺、一種機會，給了其受尊重感覺，讓其有一種遼闊施展抱負(fù)空間。

授權(quán)后來充分信任對于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大好處：把事情簡樸化，有充裕時間去思考重大決策問題。

由此可知，人感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽視，只有信任她人者才會被信任，公司領(lǐng)導(dǎo)者如果可以設(shè)身處地想想，得出結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。五、要注意“公正”第一威力公正生“威”。普通來說，人們會尊敬態(tài)度強硬但公正領(lǐng)導(dǎo)人，而強硬只有與公正相伴，下屬才也許接受。中華人民共和國不少公司中領(lǐng)導(dǎo)者“公正”意識是相稱缺少。

公正意味著秩序上公正。如對員工獎懲要特別強調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有獎罰就是一種突出例子。

公正意味著制度面前人人平等。公正立足點是制度管人，而不是人管人。

公正強調(diào)讓事實說話，讓數(shù)字說話，注意精準(zhǔn)、有效。

公正是對公司領(lǐng)導(dǎo)人品格一種考驗。它一方面規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人品行端正。六、要注意溝通實質(zhì)性效果溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具備特殊意義：①溝通過程是爭取支持過程。領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者追隨與服從過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人下屬支持率必要高于70％，如果不大于60％則很危險，低于50％就是不合格；②溝通過程是汲取智慧過程。如好辦法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；③溝通是勉勵下屬最佳卻往往是最便宜方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不也許解決所有問題，但你給下屬感覺是必定——我很重要，我部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人以為是不重要呢？

由此可見，溝通過程中純語言功用是十分次要，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地注重從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)為下屬所歡迎溝通方式。

上司與下屬溝通竅門管理人要作有效領(lǐng)導(dǎo)，溝通能力是核心之一。如下為管理人與下屬溝通時，須建立技巧。1.將「影響員工」列入管理目的。

2.時常對員工卓越工作體現(xiàn)作故意義贊賞。

3.以輕松形式與員工交流。

4.探訪員工工作地方，在員工地方與她們會晤。

5.以開放心態(tài)征詢及聆聽員工意見，嘗試?yán)斫鈫T工立場。

6.與員工分享非機密資料，并諮詢她們意見。

7.停止打擊員工士氣行動或項目，并藉此來作一種學(xué)習(xí)機會。

8.聆聽占時間百分之八十；說話占百分之二十。

9.向員工收取她們留傳謠言，并作跟進。

10.置身於員工崗位中，加深對員工職責(zé)理解。

11.每次管理層會議召開後，都向員工提供關(guān)于資料。

12.詢問員工：「我與否已將我愿景、使命和目的清晰地列明？」

13.詢問員工：「我如何可以協(xié)助你工作？」

14.詢問員工：「甚麼因素會令咱們顧客更滿意或不滿？」

15.贊賞於眾人前；提點於個別中。

16.找尋每位員工長處。

17.每天環(huán)繞一種主題，積極與員工交談。

18.與生疏員工打開話匣子。

19.訂下每月與員工溝通目的。

20.間中與員工一起享用午餐，藉此機會建立彼此間信任。上下級之間交談技巧普通說來，人們在與自己同級別、同層次人發(fā)言時，體現(xiàn)比較正常，行為舉止都會比較自然、大方。但是，在與比自己地位高人交往時，就也許感到緊張；體現(xiàn)比較拘謹(jǐn)，并且自卑感強；相反，在與社會地位低于自己人發(fā)言時，就會體現(xiàn)得比較自如、自信，甚至比較放肆。

例如，有人在自己上級面前從不敢“妄言”，在同一科室也不多說話，可是在自己下級或所管班組面前發(fā)言時，則落落大方，侃侃而談。有則在普通人面前總是擺出一副能者架勢，可是一見到權(quán)威就顯得十分馴服和虔誠。

因而，上下級之間發(fā)言，上級要力求避免采用自鳴得意、命令、譴責(zé)、使役下級口吻說話，而是要放下架子，以平易近人方式對待下級。這樣，下級才會向你敞開心扉。談話是雙邊活動，只有感情上貫通，才談得上信息交流。

平等態(tài)度，除說話自身內(nèi)容外，還通過語調(diào)、語調(diào)、表情、動作等體現(xiàn)出來。因此，不要覺得是小節(jié)，純屬個人習(xí)慣，不會影響上下級談話。事實上，這往往關(guān)系到下級與否敢向你接近。此外，上級同下級談話時，要注重開場白作用。不妨與下級先扯幾句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。

上級同下級說話時，不適當(dāng)作否定表態(tài)：“你們這是怎么搞？”“有你們這樣做工作嗎？”

在必要刊登評論時，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。點個頭，搖個頭都會被人看作是上級“批示”而貫徹下去，因此，容易表態(tài)或過于絕對評價都容易失誤。

例如一位下級報告某改革實驗狀況，作為領(lǐng)導(dǎo)，只宜提某些問題，或作某些普通性勉勵：“這種實驗較好，可以多請某些人刊登意見?！薄澳銈儗碛辛顺晒?，但愿及時告訴咱們。”這種評論不涉及詳細問題，留有余地。

如上級以為下級報告中有什么不當(dāng)，表達更要謹(jǐn)慎，盡量采用勸告或建議性措詞：“這個問題能不能有別看法，例如……”“但是，這是我個人意見，你們可以參照?！薄敖ㄗh你們看看近來到一份材料，看看有什么啟發(fā)？”這些話，起了一種啟發(fā)作用，積極權(quán)仍在下級手中，對方容易接受。

下級對上級說話，則要避免采用過度膽小、拘謹(jǐn)、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾態(tài)度發(fā)言，變化誠惶誠恐心理狀態(tài)，而要活潑、大膽和自信。

下級跟上級說話，成功與否，不只影響上級對你觀感，有時甚至?xí)绊懩愎ぷ骱颓俺獭?/p>

跟上級說話，要尊重，要慎重，但不能一味附和。“抬轎子”、“吹喇叭”等等，只能有損失自己人格，卻得不到注重與尊敬，倒很也許引起上級反感和輕視。

在保持獨立人格前提下，你應(yīng)采用不卑不亢態(tài)度。在必要場合，你也不必膽怯表達自己不同觀點，只要你從工作出發(fā)，擺事實，講道理，領(lǐng)導(dǎo)普通是予以考慮。

還應(yīng)當(dāng)理解上級個性。上級固然是領(lǐng)導(dǎo)，但她一方面是一種人。作為一種人，她有她性格、興趣，也有她語言習(xí)慣等。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必要理解清晰，不要以為這是“迎合”，這正是運專心理學(xué)一種學(xué)問。

此外，與上級談話還要選取有利時機。

上級一天到晚要考慮問題諸多。因此，假若是個人瑣事，就不要在她埋頭解決大事時去打擾她。你應(yīng)當(dāng)依照自己問題重要與否，去選取恰當(dāng)時機反映。如何恰當(dāng)對下屬發(fā)號施令如果你是老板或是一名管理人員，你一種重要職責(zé)就是給員工或?qū)傧掳才胖概晒ぷ?。如何保證自己命令和批示精確無誤并讓員工切實遵循執(zhí)行，高效地完畢任務(wù)呢？一、語調(diào)恰當(dāng)。下達指令語調(diào)應(yīng)謙遜有禮、溫和而不失嚴(yán)肅，這比頤指氣使或屈尊俯就態(tài)度更容易讓人接受，也更能讓人將工作做得更好。例如不要對員工說“我當(dāng)前就要你做這件事。”而應(yīng)當(dāng)說“當(dāng)前你能抽點時間解決這件事嗎？你懂得，這件事很急。”但也不要哀求員工：“這件事實在無人可做，只有靠你幫我了。”二、任務(wù)明確。向員工提出工作規(guī)定期，應(yīng)當(dāng)明確自己需要什么，以及什么時候需要，同步也要讓員工明白自己要完畢任務(wù)和規(guī)定達到原則。指定完畢期限也要明確一點，例如“請在下周一此前將解決方案呈交上來?！薄靶瞧谌锌蛻羟皝韰⒂^，請各部門作好準(zhǔn)備工作。”三、檢查監(jiān)督。定期檢查和監(jiān)督員工工作進度是必要，但不要沖進員工辦公室劈頭蓋臉地問：“怎么還沒有完畢？”而應(yīng)采用一種和藹態(tài)度，親切地拍拍對方肩頭，以示勉勵。經(jīng)常詢問員工工作進展或有什么困難，既可勉勵員工又可及時理解自己指派任務(wù)完畢得如何了。洞察下屬跳槽前兆如果你幸運地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定員工隊伍，你就不會因下屬突然辭職而費時費力地去解決新員工招聘及培訓(xùn)等有關(guān)事宜。但，人各有志，若有朝一日你下屬故意要離開公司，你可千萬別最后一種懂得。作為一名主管，一定要透過觀測下屬平日行動有所察覺。

前兆1．該名員工一段時間內(nèi)不時接聽私人電話。接聽電話時候該名員工大多會小心翼翼地看看四周，談話重點內(nèi)容別人普通是聽不清晰，由于她可不想在未找到新工作前就被炒魷魚。但是，頻繁地接聽電話也有也許是由于該員工的確有些私人事務(wù)要解決，而她又不想讓公司人懂得。因此，你也別猜測過頭了。前兆2．病假是最有也許應(yīng)聘借口。由于找工作經(jīng)常要去應(yīng)聘，所如下屬會常請病假，其實她不是真生病，而是裝病去應(yīng)聘。休假期是另一類也許去應(yīng)聘時間。該員工每年本來選定某個月份休假，但她突然變化了這種習(xí)慣。前兆3．情緒180度大轉(zhuǎn)變。該員工向來與管理階層有較為密切溝通，敢于公開表白自己意見，但近來她卻三緘其口，保持低姿態(tài)。這種情緒低落狀態(tài)極有也許由于她正好心事重重。作為主管，無論因素何在，你均有必要表達一下關(guān)懷。前兆4．會議上沉默不語。在以往會議上，你下屬從來諸多意見，但是，在近來會議上，她卻默不作聲，因素極有也許是她不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在咱們周邊。作為一名主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時采用辦法或加以挽留或安排接替人手，以保證公司正常運作。達韋尼和哈梅爾：如何當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)代全球最富影響力管理大師彼德·圣吉書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并持續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財星》雜志譽其為改造個人和公司教父。本文選自彼德智業(yè)——《第五項修煉》解讀之一，將有助于你通過故意識地克服自身個性與能力局限性，便于你選取最能使你脫穎而出人生之路。

在當(dāng)代公司制度下，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢。公司所有者普通不直接參加經(jīng)營管理，由董事會任命總經(jīng)理委以代理人重任。總經(jīng)理任務(wù)就是統(tǒng)籌兼顧股東、工人、供應(yīng)商、顧客、政府和社會利益在市場中成功競爭。

總經(jīng)理要高瞻遠矚，不畏風(fēng)險，氣魄宏大，才智超群，敢于重金聘任人才，并委以重任。對于那些有才干但沒有機會發(fā)揮年輕人要大膽地用。但是權(quán)力下放并不等于放棄權(quán)力，管理不是放任自流，聽之任之。對人對事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功，一切以成果為重。

總經(jīng)理最藝術(shù)性特點是具備遠見，敢想敢為。她具備遠大抱負(fù)，布滿信心，她能用這種抱負(fù)勉勵別人，讓別人跟自己走。她魅力就在于能用抱負(fù)勉勵人，并使別人擁有與自己同樣信心、熱情和干勁，投入到實現(xiàn)抱負(fù)奮斗之中。

過去公司學(xué)院學(xué)究們板著臉講管理，一本正經(jīng)地辦公司，使公司管理成為了主管手中利刃，總讓人感到呆板