項目終止與收尾課件

項目終止與收尾一些項目會到達(dá)項目周期的終點、形成項目產(chǎn)品，一些項目會中途夭折；但對所有項目都要做好收尾工作；即便對沒有“善終”的項目，也必須有“善終”的項目管理工作。

大量的項目會提前終止下列問題可以協(xié)助人們考慮項目是否應(yīng)該提前終止的問題：項目是否仍然符合公司的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)？項目是否仍然能夠加強公司的優(yōu)勢或/和彌補公司的劣勢？項目是否與其它相關(guān)項目重復(fù)、沖突？公司高級管理人員是否仍然支持項目？公司的人財物資源是否仍然足以支持項目？公司各有關(guān)部門是否仍然支持項目？大量的項目會提前終止項目在技術(shù)、經(jīng)濟、財務(wù)方面是否仍然可行？項目團隊是否仍然能夠完成項目工作任務(wù)？繼續(xù)實施項目的利益是否大于相關(guān)的成本？外部環(huán)境的變化是否對項目的實施產(chǎn)生了實質(zhì)性的影響

提前終止的項目不等于失敗的項目。提前終止的項目沒有能夠生產(chǎn)出所要求的項目產(chǎn)品，從項目產(chǎn)品方面講是失敗的。但是，由于項目管理人員不能合理預(yù)測和控制的各種情況千變?nèi)f化，項目的提前終止并不一定是項目管理工作的失誤引起的，所以不一定意味著項目管理工作的失敗。其實，能夠盡早發(fā)現(xiàn)項目需要提前終止的情況，在經(jīng)搶救無效之后及時終止項目，正是優(yōu)秀的項目管理能力的體現(xiàn)，是項目經(jīng)理必須具備的基本能力之一。

項目終止不僅是要結(jié)束各項工作、解散項目團隊，而且要結(jié)束各主要項目關(guān)系人在項目上的關(guān)系，以免以后出現(xiàn)不必要的矛盾。即便是各項目關(guān)系人之間的關(guān)系一時不能完全結(jié)束，也必須認(rèn)真做一個總結(jié)，把項目結(jié)束后各項目關(guān)系人之間的關(guān)系限定在一個范圍內(nèi)。

項目成功標(biāo)準(zhǔn)在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成一次性事業(yè)（項目）；滿足項目關(guān)系人對項目的期望。衡量項目成功的難處對什么是合理的時間、成本、質(zhì)量和范圍沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)，在各個項目上差別較大；各項目關(guān)系人不僅對項目有不同的甚至矛盾的期望，而且有些期望是沒有明顯表達(dá)出來的，他們并不一定清楚自己的期望是什么；更有甚者，他們的期望可能會隨著時間的變化而發(fā)生變化。悉尼歌劇院：成功或失敗的項目？1957年1月設(shè)計招標(biāo)結(jié)束，1959年3月開始施工，原計劃4年時間建成；實際直到1973年才完工。成本超支太多，以至于澳大利亞新南威爾士州政府決定停止向設(shè)計者付款，并使他被迫在項目完工之前撤離工地，并在36年內(nèi)沒有重返澳大利亞（直到2002年）。項目成功項目成功：項目產(chǎn)品成功+項目管理成功。在項目剛結(jié)束時，人們用“項目效率”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目的成功程度；在項目結(jié)束后的一段時間（比如幾個月）內(nèi)，人們更看重項目滿足既定的技術(shù)和功能要求的程度（第二個標(biāo)準(zhǔn)）；在項目結(jié)束后相當(dāng)長一段時間（比如一、二年）后，項目對企業(yè)經(jīng)營的作用比較明顯地表現(xiàn)出來了，人們就更看重第三個標(biāo)準(zhǔn)；而在項目完工后很長時間（比如三、四年，甚至更長）后，項目對企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的長遠(yuǎn)意義可以顯現(xiàn)出來了，人們就更看重第四個標(biāo)準(zhǔn)。慶祝項目成功項目成功完成后，必須要有一個對項目工作的認(rèn)可，包括正式的和非正式的。不僅要對項目團隊的工作進(jìn)行鑒定，而且要對其中的每一個成員進(jìn)行鑒定。由于項目的臨時性，項目團隊解散后許多成員要參加新的項目的工作。他們在以前項目上的工作表現(xiàn)和成就，是他們?nèi)〉眯碌墓ぷ鞯闹匾A(chǔ)。所以，