組織激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與應(yīng)用

組織激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與應(yīng)用前言組織需要激勵(lì)什么；組織需要付出什么?什么樣的環(huán)境讓組織成員感到被獎(jiǎng)賞或懲罰。激勵(lì)：人們與其工作相關(guān)的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)。01

短期激勵(lì)關(guān)于短期激勵(lì)短期激勵(lì)基于一段特定時(shí)期內(nèi)（通常為12個(gè)月）的業(yè)績(jī)狀況而變動(dòng)支付的薪酬需要重新“賺取”將員工個(gè)人的薪酬收入與個(gè)人、部門(mén)與公司業(yè)績(jī)緊密關(guān)聯(lián)起來(lái)短期激勵(lì)可以引導(dǎo)員工行為，關(guān)注特定的績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合支持企業(yè)文化和行為變革吸引和保留高績(jī)效員工降低薪酬成本短期激勵(lì)的類(lèi)型現(xiàn)金分紅進(jìn)步共享團(tuán)隊(duì)激勵(lì)個(gè)人激勵(lì)即時(shí)激勵(lì)現(xiàn)金分紅（CashProfitSharing）和適用情況員工分享非延期的、來(lái)自部分利潤(rùn)的獎(jiǎng)金。通常此類(lèi)獎(jiǎng)金來(lái)自于超過(guò)以往業(yè)績(jī)或預(yù)算的部分優(yōu)點(diǎn)有助于團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)易于衡量和理解鼓勵(lì)以公司的財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向缺點(diǎn)影響利潤(rùn)的因素可能超出相關(guān)人員或公司的控制衡量指標(biāo)（利潤(rùn)）太宏觀(guān)容易導(dǎo)致過(guò)分的短期行為/決策短期激勵(lì)的類(lèi)型√公司規(guī)模小—層級(jí)少（從最高級(jí)到最低級(jí)）√部門(mén)間的合作需要物質(zhì)刺激√需要較多的溝通努力√激勵(lì)計(jì)劃需要基于短期時(shí)間表基礎(chǔ)上完成√是最初級(jí)的激勵(lì)方案現(xiàn)金分紅舉例公司會(huì)在每個(gè)財(cái)政年度末計(jì)算其營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)銷(xiāo)售收入人工成本商業(yè)成本辦公室成本財(cái)務(wù)及一般成本----=營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)現(xiàn)金分紅企業(yè)-員工用于激勵(lì)的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)企業(yè)分紅員工分紅0-5%100-0$20,000$20,000$-5-10%90-10$50,000$45,000$5,00010-15%80-20$80,000$64,000$16,00015-20%65-35$150,000$97,500$52,00020%+50-50$300,000$150,000$50,000進(jìn)步共享（GainSharing）和適用情況員工分享一部分在預(yù)定規(guī)則或公式下由提高生產(chǎn)效率或節(jié)約成本帶來(lái)的價(jià)值如：送貨員所送貨物，每超出目標(biāo)1噸，可獲得25元獎(jiǎng)金優(yōu)點(diǎn)能夠把激勵(lì)與員工可影響的績(jī)效目標(biāo)緊密相聯(lián)同時(shí)適用于成本中心或利潤(rùn)中心可把員工的注意力引至過(guò)程管理缺點(diǎn)方案設(shè)計(jì)過(guò)程較冗長(zhǎng)設(shè)置合理的標(biāo)準(zhǔn)較難績(jī)效水平的提高對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響較難衡量適用情況√適用于生產(chǎn)線(xiàn)√生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)清晰且可衡量√經(jīng)營(yíng)環(huán)境適度穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（GroupIncentives）和適用情況相對(duì)于預(yù)定目標(biāo)而言的增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，對(duì)一個(gè)小型或大型的團(tuán)隊(duì)給予可變獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效/行為，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作文化目標(biāo)一般是能被觀(guān)察到并受團(tuán)隊(duì)控制的通常被公司認(rèn)為是較為有效的計(jì)劃缺點(diǎn)公司內(nèi)各部門(mén)的目標(biāo)并不一定是公平的較難確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與公司總體目標(biāo)保持一致需要花時(shí)間制定合適的目標(biāo)可能在公司未達(dá)標(biāo)時(shí)，仍需支付團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金適用情況√團(tuán)隊(duì)/部門(mén)更趨向于獨(dú)立而不是整合的√各團(tuán)隊(duì)/部門(mén)的績(jī)效結(jié)果要求明確√團(tuán)隊(duì)環(huán)境適度穩(wěn)定

√很少的團(tuán)隊(duì)間交換√注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效改進(jìn)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)舉例：獨(dú)立分層業(yè)務(wù)目標(biāo)激勵(lì)方案范例優(yōu)點(diǎn)所有人都可以參加關(guān)注長(zhǎng)期利益整合雇員和股東的利益缺點(diǎn)訂立部門(mén)目標(biāo)可能比較困難可能會(huì)助長(zhǎng)“單干”行為不一定能自我控制第1層可能無(wú)法獲得利潤(rùn)獨(dú)立的分層結(jié)構(gòu)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)單元/部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估小組/個(gè)人團(tuán)隊(duì)激勵(lì)舉例：非獨(dú)立的分層激勵(lì)方案優(yōu)點(diǎn)全員參加各級(jí)績(jī)效與激勵(lì)的聯(lián)系緊密各級(jí)之間的合作增強(qiáng)缺點(diǎn)復(fù)雜可能打擊團(tuán)隊(duì)積極性獨(dú)立的分層結(jié)構(gòu)公司級(jí)的績(jī)效結(jié)果（決定第二層的獎(jiǎng)金池）事業(yè)部/部門(mén)的績(jī)效結(jié)果（決定第三層的獎(jiǎng)金池）團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效結(jié)果團(tuán)隊(duì)激勵(lì)舉例：非獨(dú)立分層方案操作案例運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)獎(jiǎng)金池基本工資總額的2%到10%BUBU營(yíng)銷(xiāo)HR財(cái)務(wù)時(shí)間成本質(zhì)量安全性時(shí)間成本質(zhì)量安全性銷(xiāo)售額費(fèi)用客戶(hù)滿(mǎn)意客戶(hù)服務(wù)營(yíng)運(yùn)效率營(yíng)運(yùn)效率第1層公司總體獎(jiǎng)金池的大小取決與公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況第2層

部門(mén)的獎(jiǎng)金池取決于各部門(mén)的績(jī)效達(dá)成程度團(tuán)隊(duì)激勵(lì)舉例：業(yè)績(jī)計(jì)分卡方案優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)了員工貢獻(xiàn)與“整體”業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的重要聯(lián)系有助于在公司各組織間層疊關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)缺點(diǎn)不一定能自我控制需要相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)學(xué)習(xí)建立和維護(hù)可能相當(dāng)復(fù)雜衡量標(biāo)準(zhǔn)A20%衡量標(biāo)準(zhǔn)B40%衡量標(biāo)準(zhǔn)C20%衡量標(biāo)準(zhǔn)D20%100%結(jié)合使用財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶(hù)和人員發(fā)展方面的績(jī)效指標(biāo)需將團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)與公司的關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合團(tuán)隊(duì)激勵(lì)舉例：項(xiàng)目/里程碑式獎(jiǎng)金方案的范例優(yōu)點(diǎn)無(wú)需授權(quán)本地支持自我控制缺點(diǎn)范圍過(guò)于狹窄成員可能不愿意加入項(xiàng)目從最低的等級(jí)開(kāi)始激勵(lì)完全針對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)成果為一線(xiàn)經(jīng)理提供設(shè)計(jì)和必要的執(zhí)行支持（比如，激勵(lì)手冊(cè)）不能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)更新和循環(huán)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)舉例：項(xiàng)目小組的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)案例（研發(fā)人員）項(xiàng)目小組的業(yè)績(jī)周期覆蓋長(zhǎng)達(dá)12個(gè)月的完成時(shí)間表獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)建立在以下4個(gè)等級(jí)上，這取決于員工在項(xiàng)目活動(dòng)中擔(dān)任的職責(zé)，比如：核心成員把精力完全投入到項(xiàng)目中，起到核心的領(lǐng)導(dǎo)作用普通成員把精力完全投入到項(xiàng)目中，起支持性作用共享成員間或投入項(xiàng)目的工作-仍然有“日常”工作重大貢獻(xiàn)人員對(duì)項(xiàng)目作出過(guò)短期的、有價(jià)值的貢獻(xiàn)目標(biāo)獎(jiǎng)金10，000目標(biāo)獎(jiǎng)金5，000目標(biāo)獎(jiǎng)金2，500額外的10%的獎(jiǎng)金池團(tuán)隊(duì)激勵(lì)舉例：項(xiàng)目小組的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)案例（研發(fā)人員）接近指標(biāo)理想指標(biāo)超出指標(biāo)延遲天數(shù)提前天數(shù)60天30天實(shí)際績(jī)效結(jié)果時(shí)間要求（33.3%的權(quán)重）模型成本與項(xiàng)目評(píng)估實(shí)際績(jī)效結(jié)果模型成本與項(xiàng)目評(píng)估下降100%附加50%超過(guò)5%低于5%成本要求（33.3%的權(quán)重）下降100%附加50%項(xiàng)目評(píng)估委員會(huì)整體評(píng)估實(shí)際績(jī)效結(jié)果項(xiàng)目評(píng)估委員會(huì)整體評(píng)估低于要求下降100%附加50%高于要求質(zhì)量要求（33.3%的權(quán)重）設(shè)立0%的獎(jiǎng)勵(lì)基金設(shè)立100%的獎(jiǎng)勵(lì)基金設(shè)立150%的獎(jiǎng)勵(lì)基金獎(jiǎng)金池水平個(gè)人激勵(lì)（IndividualIncentive）和適用情況在績(jī)效周期開(kāi)始之初，即對(duì)個(gè)人的目標(biāo)獎(jiǎng)金水平根據(jù)預(yù)定的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行約定。此類(lèi)目標(biāo)管理類(lèi)型的激勵(lì)通常用于專(zhuān)業(yè)人員，如銷(xiāo)售、操作工人、工程師和高級(jí)主管等。優(yōu)點(diǎn)績(jī)效目標(biāo)可受個(gè)人控制的側(cè)重于個(gè)人績(jī)效的成功通常個(gè)人參與績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，加強(qiáng)個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的意愿對(duì)個(gè)人的績(jī)效/行為有高度影響缺點(diǎn)需要大量的監(jiān)督管理工作需要有效的績(jī)效管理體系可能較難將個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與公司/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致如激勵(lì)無(wú)法區(qū)分個(gè)人績(jī)效的高低，激勵(lì)效果將無(wú)法實(shí)現(xiàn)可能當(dāng)公司/團(tuán)隊(duì)沒(méi)有達(dá)標(biāo)時(shí)，仍需支付個(gè)人激勵(lì)適用情況√要求結(jié)果清晰且相對(duì)穩(wěn)定的√有時(shí)間用于監(jiān)督管理、培訓(xùn)和輔導(dǎo)√強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效改善√團(tuán)隊(duì)主要由愿意貢獻(xiàn)的個(gè)人組成個(gè)人激勵(lì)舉例：個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金實(shí)力事先約定個(gè)人績(jī)效績(jī)效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)獎(jiǎng)金達(dá)標(biāo)情況獎(jiǎng)金比率獎(jiǎng)金支付金額A25%1,5003-達(dá)標(biāo)100%1,500B25%1,5005-卓越150%1,725C25%1,5005-卓越150%1,725D25%1,5002-良好50%750合計(jì)5,700即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)（SpotAward）和適用情況為卓越的成功表現(xiàn)或行為而給予有限的一部分員工/團(tuán)體的實(shí)時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)點(diǎn)所獲得的認(rèn)同與公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)/文化息息相關(guān)聚焦卓越的業(yè)績(jī)/行為強(qiáng)化業(yè)績(jī)文化可用于獎(jiǎng)勵(lì)非常規(guī)的、一次性的成就缺點(diǎn)通常即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)則較為寬泛，較難保證跨部門(mén)/團(tuán)隊(duì)的一致可能會(huì)在公司其他部門(mén)引起不平的爭(zhēng)議可能沒(méi)有事先約定評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和流程，員工無(wú)法知道如何才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而容易認(rèn)為取決于主管意志適用情況√獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)易于衡量√獎(jiǎng)勵(lì)流程顧及了最大程度的公平與平等√提倡公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)的氛圍短期激勵(lì)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素及適用范圍&公司層獎(jiǎng)金總盤(pán)計(jì)提方法短期激勵(lì)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素及適用范圍公司層獎(jiǎng)金總盤(pán)計(jì)提方法關(guān)鍵要素公司層獎(jiǎng)金總盤(pán)計(jì)提方法目標(biāo)獎(jiǎng)金額度績(jī)效杠桿績(jī)效權(quán)重支付公式獎(jiǎng)金分配機(jī)制獎(jiǎng)金支付頻率自上而下：預(yù)先設(shè)定與公司財(cái)務(wù)結(jié)果相聯(lián)的計(jì)算公式自下而上：公司目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金總盤(pán)=Σ（公司所有任職者目標(biāo)獎(jiǎng)金）混合方式：自上而下+自下而上由公司管理層根據(jù)當(dāng)年績(jī)效結(jié)果決定適用范圍誰(shuí)可以參加短期激勵(lì)方案？人員細(xì)分業(yè)務(wù)單元、崗位等級(jí)、崗位性質(zhì)、地區(qū)特色雇傭狀態(tài)雇傭日期、服務(wù)年限、全職/兼職、正式/臨時(shí)、試用期績(jī)效狀態(tài)違紀(jì)處分是否已參與其它獎(jiǎng)金方案離職/退休處理目標(biāo)獎(jiǎng)金比例目標(biāo)獎(jiǎng)金比例是指目標(biāo)獎(jiǎng)金金額與基本工資的比值不同性質(zhì)崗位任職者的業(yè)績(jī)好壞與其所應(yīng)得的獎(jiǎng)金數(shù)額關(guān)聯(lián)程度有著很大的不同，通常情況下：一線(xiàn)人員（直接業(yè)務(wù)人員，如銷(xiāo)售人員）對(duì)業(yè)績(jī)的直接影響最大；二線(xiàn)（間接業(yè)務(wù)人員）次之；三線(xiàn)（職能支持人員）最低級(jí)別越高的人員，其對(duì)公司業(yè)績(jī)的直接影響也越大相對(duì)而言，對(duì)業(yè)績(jī)影響程度越大的人員，起短期激勵(lì)占總現(xiàn)金收入的比例應(yīng)越高高管50-100%部門(mén)高級(jí)管理層30-50%一般管理層20-40%大區(qū)/事業(yè)部管理層35-70%初級(jí)管理層/專(zhuān)業(yè)人員10-20%員工8-10%目標(biāo)獎(jiǎng)金——全球趨勢(shì)目標(biāo)獎(jiǎng)金（相當(dāng)于基本工資的百分比）績(jī)效杠桿及示例超過(guò)部分可能來(lái)自于運(yùn)氣或大環(huán)境組織文化不鼓勵(lì)“暴富”防止業(yè)績(jī)欺詐鼓勵(lì)多做多得超過(guò)需要更多努力計(jì)劃能夠自給自足兩者結(jié)合強(qiáng)制封頂分段加速封頂+階段加速績(jī)效杠桿乘數(shù)是指不同績(jī)效等級(jí)所對(duì)應(yīng)的實(shí)際獎(jiǎng)金與目標(biāo)獎(jiǎng)金的比值。它將崗位任職者最終獲取的短期激勵(lì)實(shí)際金額與各級(jí)績(jī)效結(jié)果直接聯(lián)系起來(lái)績(jī)效杠桿設(shè)計(jì)得越大，其短期激勵(lì)金額浮動(dòng)的幅度越大企業(yè)設(shè)計(jì)師和自己的績(jī)效杠桿乘數(shù)，需要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)模式和薪酬策略，以及財(cái)務(wù)狀況。通常，績(jī)效杠桿往往會(huì)在整個(gè)短期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的過(guò)程中不斷進(jìn)行調(diào)整，以最終適合企業(yè)的實(shí)際情況績(jī)效杠桿示例利用績(jī)效分布來(lái)確定臨界點(diǎn)門(mén)檻值80%目標(biāo)值100%上限120%概率績(jī)效分布績(jī)效目標(biāo)達(dá)成率100%60%門(mén)檻值80%目標(biāo)值100%上限/封頂120%目標(biāo)獎(jiǎng)金%超過(guò)值加速績(jī)效目標(biāo)達(dá)成率AB封頂績(jī)效杠桿——績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)目標(biāo)達(dá)成的可能定義績(jī)效門(mén)檻值/最低值（在絕大多數(shù)情況下應(yīng)該完成）90%績(jī)效門(mén)檻值通?？梢詮臍v史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿數(shù)據(jù)等方面得到參考績(jī)效門(mén)檻值往往和最低績(jī)效獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起鼓勵(lì)在即使目標(biāo)很難達(dá)成的情形下，也要付出最大努力目標(biāo)值（期望達(dá)成的結(jié)果）60%目標(biāo)值用來(lái)表明對(duì)任職者的期望只有在目標(biāo)值達(dá)成或超過(guò)的情況下，才可以啟動(dòng)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)金計(jì)劃優(yōu)秀績(jī)效/績(jī)效最高值（對(duì)績(jī)效的最高期望）20%為任職者設(shè)置一個(gè)用以激勵(lì)其全力以赴的目標(biāo)績(jī)效最高值往往和高水平的獎(jiǎng)金計(jì)劃相關(guān)聯(lián)最佳的績(jī)效就意味著最高的獎(jiǎng)金水平績(jī)效權(quán)重示例&獎(jiǎng)金支付公式員工組成公司團(tuán)隊(duì)個(gè)人集團(tuán)高管100%--大區(qū)負(fù)責(zé)人50%30%20%事業(yè)部負(fù)責(zé)人30%50%20%高級(jí)經(jīng)理30%30%40%一般經(jīng)理20%20%60%普通員工20%20%60%績(jī)效權(quán)重示例獎(jiǎng)金支付公式公司績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人績(jī)效+或×+或×獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金分配機(jī)制示例獎(jiǎng)金分配步驟方案一方案二①確定公司目標(biāo)獎(jiǎng)金總盤(pán)預(yù)算目標(biāo)獎(jiǎng)金總盤(pán)=Σ公司所有任職者目標(biāo)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金總盤(pán)=Σ公司所有任職者目標(biāo)獎(jiǎng)金②實(shí)際的獎(jiǎng)金分配對(duì)各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，決定各部門(mén)的實(shí)際獎(jiǎng)金總盤(pán)各部門(mén)根據(jù)部門(mén)獎(jiǎng)金總盤(pán)和個(gè)人績(jī)效結(jié)果，對(duì)部門(mén)內(nèi)的人員進(jìn)行獎(jiǎng)金分配人力資源部對(duì)全公司人員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行匯總，根據(jù)個(gè)人獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行實(shí)際的獎(jiǎng)金分配方案特點(diǎn)將部門(mén)和個(gè)人的利益緊密結(jié)合由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人根據(jù)獎(jiǎng)金分配指導(dǎo)原則，將部門(mén)的獎(jiǎng)金總盤(pán)分配給其下屬員工員工獎(jiǎng)金的多少完全與其個(gè)人的績(jī)效有關(guān)，與部門(mén)的表現(xiàn)好壞關(guān)系較小由人力資源部整體負(fù)責(zé)獎(jiǎng)金的計(jì)算，公司領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)分配結(jié)果進(jìn)行整體的審核和平衡實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金總額不能超過(guò)目標(biāo)獎(jiǎng)金總盤(pán)。如實(shí)發(fā)總額低于目標(biāo)獎(jiǎng)金總盤(pán)，多余的獎(jiǎng)金可以由公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)一步的分配部門(mén)總盤(pán)調(diào)整系數(shù)μ1方案一：部門(mén)獎(jiǎng)金計(jì)算公司獎(jiǎng)金總盤(pán)01部門(mén)績(jī)效（等級(jí)系數(shù)）部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金綜合部門(mén)獎(jiǎng)金總盤(pán)個(gè)人獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)μ2個(gè)人績(jī)效（等級(jí)系數(shù)）個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金02方案一：獎(jiǎng)金分配流程部門(mén)獎(jiǎng)金總盤(pán)計(jì)算各部門(mén)應(yīng)分配的獎(jiǎng)金總額部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金總額部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)各部門(mén)獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)μ1公司獎(jiǎng)金總盤(pán)各部門(mén)應(yīng)分配的獎(jiǎng)金總和各部門(mén)獎(jiǎng)金實(shí)際總額各部門(mén)應(yīng)分配的獎(jiǎng)金總額各部門(mén)獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)μ1特優(yōu)優(yōu)良中差1.61.2510.750根據(jù)各部門(mén)的評(píng)估結(jié)果，決定其獎(jiǎng)金系數(shù)方案一：部門(mén)獎(jiǎng)金計(jì)算部門(mén)總經(jīng)理獎(jiǎng)金和部門(mén)可分配績(jī)效獎(jiǎng)金總盤(pán)的計(jì)算（部門(mén)總經(jīng)理績(jī)效獎(jiǎng)金由公司單獨(dú)計(jì)算，從部門(mén)總盤(pán)子中扣除）注：部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效得分與部門(mén)績(jī)效高度相關(guān)個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算個(gè)人績(jī)效預(yù)算獎(jiǎng)金個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)個(gè)人獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)μ2部門(mén)可分配績(jī)效獎(jiǎng)金總盤(pán)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金總盤(pán)預(yù)算總和個(gè)人績(jī)效實(shí)際獎(jiǎng)金個(gè)人績(jī)效預(yù)算獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)μ2方案一：個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算績(jī)效等級(jí)參考人數(shù)比例獎(jiǎng)金獲得比例1分門(mén)檻值5%50%目標(biāo)獎(jiǎng)金2分部分完成15%80%目標(biāo)獎(jiǎng)金3分完成目標(biāo)60%100%目標(biāo)獎(jiǎng)金4分超額完成目標(biāo)15%120%目標(biāo)獎(jiǎng)金5分大大超越目標(biāo)5%150%目標(biāo)獎(jiǎng)金部門(mén)內(nèi)人員的具體分配方式由各部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)示例方案一：部門(mén)獎(jiǎng)金計(jì)算舉例公司整體獎(jiǎng)金總盤(pán)為500萬(wàn)A部門(mén)目標(biāo)獎(jiǎng)金總額為100萬(wàn)，部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分為優(yōu)，獎(jiǎng)金系數(shù)為1.25各部門(mén)根據(jù)其績(jī)效評(píng)分和目標(biāo)獎(jiǎng)金總額，得各部門(mén)應(yīng)分配的獎(jiǎng)金總額為600萬(wàn)假設(shè)：A部門(mén)應(yīng)分配的總額=100萬(wàn)×1.25=125萬(wàn)各部門(mén)獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)μ1=500萬(wàn)/600萬(wàn)=0.83A部門(mén)獎(jiǎng)金的實(shí)際總額=125萬(wàn)×0.83=104萬(wàn)方案一：個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算舉例A部門(mén)各個(gè)員工根據(jù)其績(jī)效評(píng)分和目標(biāo)獎(jiǎng)金總額，得出部門(mén)內(nèi)個(gè)人應(yīng)分配獎(jiǎng)金總和為110萬(wàn)員工A目標(biāo)獎(jiǎng)金為10萬(wàn)，其績(jī)效評(píng)分為4分，獎(jiǎng)金系數(shù)為1.2員工B目標(biāo)獎(jiǎng)金為8萬(wàn)，其績(jī)效評(píng)分為3分，獎(jiǎng)金系數(shù)為1假設(shè)：?jiǎn)T工A個(gè)人應(yīng)分配的獎(jiǎng)金=100,000×1.2=120,000個(gè)人實(shí)際獎(jiǎng)金=120,000×0.95=114,000員工B個(gè)人應(yīng)分配的獎(jiǎng)金=80,000×1.0=80,000個(gè)人實(shí)際獎(jiǎng)金=80,000×0.95=76,000個(gè)人獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)μ2=104萬(wàn)/110萬(wàn)=0.95方案二：獎(jiǎng)金分配流程公司獎(jiǎng)金總盤(pán)績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金分配比例的關(guān)系個(gè)人績(jī)效（等級(jí)系數(shù)）個(gè)人目標(biāo)獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金分配過(guò)程由人力資源部總體負(fù)責(zé)，人力資源部將對(duì)全公司所有人員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行匯總，根據(jù)個(gè)人獎(jiǎng)金分配方案進(jìn)行實(shí)際的獎(jiǎng)金分配公司領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)員工的績(jī)效評(píng)分、獎(jiǎng)金分配結(jié)果進(jìn)行整體的審核和平衡，以確保全公司內(nèi)部的公平和公正性方案二：獎(jiǎng)金計(jì)算方式績(jī)效等級(jí)參考人數(shù)比例獎(jiǎng)金獲得比例1分門(mén)檻值5%50%目標(biāo)獎(jiǎng)金2分部分完成15%80%目標(biāo)獎(jiǎng)金3分完成目標(biāo)60%100%目標(biāo)獎(jiǎng)金4分超額完成目標(biāo)15%120%目標(biāo)獎(jiǎng)金5分大大超越目標(biāo)5%150%目標(biāo)獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算以不超出公司獎(jiǎng)金總盤(pán)為基礎(chǔ)，如實(shí)發(fā)總額低于獎(jiǎng)金總盤(pán)，多余的獎(jiǎng)金可以由公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)一步的分配示例方案一：個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算舉例員工A目標(biāo)獎(jiǎng)金為10萬(wàn)，其績(jī)效評(píng)分為4分，獎(jiǎng)金系數(shù)為1.2員工B目標(biāo)獎(jiǎng)金為10萬(wàn)，其績(jī)效評(píng)分為5分，獎(jiǎng)金系數(shù)為1.5假設(shè)：?jiǎn)T工A個(gè)人獎(jiǎng)金=100,000×1.2=120,000員工B個(gè)人獎(jiǎng)金=100,000×1.5=150,000獎(jiǎng)金的支付過(guò)程獎(jiǎng)金支付頻率選擇一個(gè)合適的獎(jiǎng)金方案合理的獎(jiǎng)金支付頻率應(yīng)考慮：業(yè)務(wù)周期激勵(lì)效果人才保留效果行政操作復(fù)雜度市場(chǎng)通行操作典型頻率為：年度、半年度、季度、月度具有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資獎(jiǎng)金必須具備一定的激勵(lì)性管理層和員工共同認(rèn)可的目標(biāo)目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性和可行性簡(jiǎn)單并清晰與商業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系成功的關(guān)鍵是與員工進(jìn)行充分的溝通一個(gè)好的高效的績(jī)效獎(jiǎng)金方案能為企業(yè)帶來(lái)如下好處：加強(qiáng)公司文化和核心價(jià)值觀(guān)加強(qiáng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行澄清角色與職責(zé)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作激勵(lì)和保留高績(jī)效的員工如果員工感覺(jué)到他們的努力能夠得到回報(bào)，他們就會(huì)給予相應(yīng)的付出，與此相反，一個(gè)好的方案如果缺乏溝通，則可能失去員工的支持，從而影響方案發(fā)揮效力從方案一開(kāi)始就需要與員工進(jìn)行持續(xù)的溝通，并持續(xù)循環(huán)銷(xiāo)售人員基薪比例基薪可以參照市場(chǎng)確定，但關(guān)鍵點(diǎn)還是在于獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)人員激勵(lì)常見(jiàn)的三種模式模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用條件高底薪+低提成人員流失率低，穩(wěn)定性強(qiáng)缺點(diǎn)是成本較高，容易造成養(yǎng)人而業(yè)務(wù)產(chǎn)出不高的局面①單件產(chǎn)品金額較大，并且具有一定的技術(shù)含量，銷(xiāo)售周期長(zhǎng)②主要借助公司的品牌或資源銷(xiāo)售例：信息系統(tǒng)服務(wù)公司咨詢(xún)公司等低底薪+高提成企業(yè)將生存壓力傳遞給了銷(xiāo)售人員有利于激發(fā)銷(xiāo)售人員的潛力員工生活沒(méi)有保障，穩(wěn)定性較差初創(chuàng)企業(yè)，需要解決生存壓力產(chǎn)品（或服務(wù)）不是很復(fù)雜，銷(xiāo)售周期短需要激勵(lì)業(yè)務(wù)人員發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性中底薪+中提成業(yè)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)難點(diǎn)在于獎(jiǎng)金部分薪酬杠桿設(shè)計(jì)、以及獎(jiǎng)金差異化設(shè)計(jì)是主要考慮的點(diǎn)303070加速形：獲得單位業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)相對(duì)困難；額外增加的業(yè)績(jī)帶來(lái)極佳的利潤(rùn)；希望拉開(kāi)薪酬差距減速型：獲得單位業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)相對(duì)容易；希望避免意外收獲（特別收入）；額外增加的業(yè)績(jī)不能帶來(lái)額外利潤(rùn)；期望提供相近的薪酬待遇目標(biāo)獎(jiǎng)金底薪TypicalPayoutCurvePerformancetoGoalSlope目標(biāo)6030703xor2:12xor1:1績(jī)效完成情況可根據(jù)產(chǎn)品的種類(lèi)、售價(jià)、或?yàn)楫a(chǎn)品計(jì)算點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行差異化A產(chǎn)品線(xiàn)B產(chǎn)品線(xiàn)薪酬銷(xiāo)售業(yè)績(jī)示例：項(xiàng)目銷(xiāo)售業(yè)績(jī)比例獎(jiǎng)金比例產(chǎn)品A4%產(chǎn)品B2%對(duì)于高績(jī)效表現(xiàn)者所給予的獎(jiǎng)酬機(jī)會(huì)研發(fā)人員的特征決定了其激勵(lì)方式有別于其它職能人員研發(fā)人員的典型性格創(chuàng)造性工作自主獨(dú)立性追逐技術(shù)前沿成就意識(shí)強(qiáng)蔑視權(quán)威需求個(gè)性化多元化流動(dòng)意識(shí)團(tuán)隊(duì)工作特征通過(guò)外部市場(chǎng)對(duì)標(biāo)和訪(fǎng)談分析研發(fā)人員的薪酬水平和結(jié)構(gòu)是否反映人才戰(zhàn)略需要、工作特性及價(jià)值導(dǎo)向關(guān)注問(wèn)題人才戰(zhàn)略是什么？薪酬體系是否支持優(yōu)秀人才的獲得和保留？不同研發(fā)類(lèi)人員的薪酬水平和結(jié)構(gòu)是否符合其工作性質(zhì)？不同的薪酬水平和結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)公司的價(jià)值導(dǎo)向和對(duì)研發(fā)長(zhǎng)短期的平衡？研發(fā)人員薪酬研發(fā)人員薪酬基礎(chǔ)研發(fā)應(yīng)用研發(fā)研發(fā)管理研發(fā)成果特征核心技術(shù)，商業(yè)產(chǎn)品的應(yīng)用平臺(tái)，單項(xiàng)重大技術(shù)的創(chuàng)造性突破具體商業(yè)產(chǎn)品的延伸、改進(jìn)及開(kāi)發(fā)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃、管理一般時(shí)間框架與價(jià)值體現(xiàn)3-5年長(zhǎng)期戰(zhàn)略性有效1-2年中期差異化影響持續(xù)進(jìn)行技術(shù)適用范圍大，通用中/低，某些項(xiàng)目專(zhuān)用薪酬策略以基于能力的固定薪酬為主注重個(gè)體研發(fā)人員的績(jī)效以基于所屬研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效為主薪酬組成比例依據(jù)不同職能類(lèi)型的研發(fā)人員的特點(diǎn)設(shè)計(jì)差異化的薪酬組成基于團(tuán)隊(duì)的浮動(dòng)薪酬

基于能力的固定薪酬

基于個(gè)人的浮動(dòng)薪酬

在設(shè)計(jì)浮動(dòng)部分，需要考慮獎(jiǎng)勵(lì)的目的是什么短期激勵(lì)是否有效？是否合理衡量員工的貢獻(xiàn)？是否能有效差異？短期激勵(lì)是否有助于公司技術(shù)深度的培養(yǎng)？是否有助于公司的商業(yè)發(fā)展？而這之間的平衡關(guān)系如何？不同類(lèi)型的研發(fā)人員（基礎(chǔ)研發(fā)和應(yīng)用研發(fā)）的短期激勵(lì)重點(diǎn)是什么？這些激勵(lì)計(jì)劃的掛鉤指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)什么？與公司整體績(jī)效、事業(yè)部績(jī)效、新產(chǎn)品表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系如何？關(guān)注問(wèn)題建立有效的薪酬總額確定機(jī)制部分國(guó)際券商人力成本投入占營(yíng)業(yè)收入數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為主的國(guó)際券商券商結(jié)構(gòu)E-TradeAmeritrad嘉信理財(cái)人力成本/營(yíng)業(yè)收入19%19.41%37.60%業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以投資銀行業(yè)務(wù)為主的國(guó)際券商券商名稱(chēng)高盛美林摩根雷曼人力成本/營(yíng)業(yè)收入44%49%42%49%

平均占比為46%國(guó)內(nèi)券商人力成本投入占營(yíng)業(yè)收入數(shù)據(jù)國(guó)際券商的總?cè)斯こ杀九c公司營(yíng)業(yè)收入之間存在很強(qiáng)的比例關(guān)系業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)偏經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的國(guó)際券商，人力成本投入占營(yíng)業(yè)比重通常接近19%業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以投行業(yè)務(wù)為主的券商，人力成本投入占營(yíng)業(yè)收入的比例平均在46%，此比例遠(yuǎn)高于以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為主的券商國(guó)內(nèi)券商以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和自營(yíng)為主，人力成本占比的趨向與國(guó)外經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)類(lèi)公司極為接近對(duì)A公司的啟示薪酬成本與證券公司的營(yíng)業(yè)收入（實(shí)際即為其經(jīng)營(yíng)規(guī)模）成一定的比例關(guān)系薪酬成本與證券公司營(yíng)業(yè)收入的比例很大程度上決定于其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)A公司薪酬總額確定機(jī)制的建立需要充分考慮其未來(lái)的業(yè)務(wù)模式建立有效的薪酬總額確定機(jī)制：對(duì)于證券公司的三種薪酬總額確定的參考模式×A%×B%×C%計(jì)算精確，與公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，起到真正激勵(lì)作用計(jì)算復(fù)雜，需要花較大的精力深入了解公司運(yùn)營(yíng)

相對(duì)簡(jiǎn)單易行，操作方便，同時(shí)對(duì)公司的整體激勵(lì)導(dǎo)向結(jié)合較為緊密對(duì)各業(yè)務(wù)線(xiàn)缺乏針對(duì)性的激勵(lì)導(dǎo)向簡(jiǎn)單易行，計(jì)算方便比較粗略，不一定正確反映公司的業(yè)務(wù)模式與發(fā)展?fàn)顩r缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)市場(chǎng)對(duì)標(biāo)模式一：總收入比例確定法模式二：收入利潤(rùn)占比與目標(biāo)總薪酬相驗(yàn)證模式三：人力規(guī)劃確定法根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向確定未來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分解各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)人員的需求變化得出對(duì)固定薪酬及福利總額的要求根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)線(xiàn)的特點(diǎn)制定各業(yè)務(wù)線(xiàn)以及職能部門(mén)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)提方式最終確定總體薪酬的計(jì)提機(jī)制，并在年終根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)與行業(yè)景氣評(píng)估人力資本回報(bào)，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)總額進(jìn)行調(diào)整確定根據(jù)A公司的行業(yè)地位，參照行業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)固定起薪與福利成本占營(yíng)業(yè)收入的比例，確定固定薪酬與福利的人工成本按照公司預(yù)計(jì)利潤(rùn)水平及獎(jiǎng)金對(duì)利潤(rùn)占比制定公司的整體獎(jiǎng)金確定機(jī)制以人均目標(biāo)整體薪酬（包括固定、浮動(dòng)薪酬與福利）為基礎(chǔ)驗(yàn)證薪酬總額確定機(jī)制的正確性年度獎(jiǎng)金以公司整體業(yè)績(jī)水平并加上行業(yè)調(diào)整因素由董事會(huì)確定，并根據(jù)各部門(mén)的業(yè)績(jī)向下分配根據(jù)A公司的行業(yè)地位，參照行業(yè)薪酬成本占營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)的比例，以此為基礎(chǔ)計(jì)算薪酬總額，年末再根據(jù)實(shí)際收入和利潤(rùn)及行業(yè)情況進(jìn)行調(diào)整年初預(yù)算描述業(yè)務(wù)線(xiàn)1收入業(yè)務(wù)線(xiàn)2收入業(yè)務(wù)線(xiàn)3收入預(yù)算總薪酬成本年末根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)、考核指標(biāo)、行業(yè)情況進(jìn)行調(diào)整模式二的薪酬總額確定機(jī)制預(yù)算總收入預(yù)算稅前收入業(yè)務(wù)線(xiàn)1收入業(yè)務(wù)線(xiàn)2收入業(yè)務(wù)線(xiàn)3收入×A%×B%×C%薪酬市場(chǎng)對(duì)標(biāo)年終實(shí)際利潤(rùn)＋年初預(yù)算固定薪酬與福利成本固定薪酬與福利成本市場(chǎng)對(duì)標(biāo)獎(jiǎng)金總額預(yù)算年終實(shí)際獎(jiǎng)金總薪酬成本公司整體目標(biāo)薪酬總額*由于模式一相對(duì)簡(jiǎn)單，因此不進(jìn)行詳細(xì)解釋按各部門(mén)的目標(biāo)獎(jiǎng)金額及績(jī)效往下分解根據(jù)公司業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成，行業(yè)經(jīng)濟(jì)周期對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)作出調(diào)整各種利潤(rùn)水平的測(cè)算市場(chǎng)對(duì)標(biāo)比例個(gè)體目標(biāo)薪酬總額公司人員結(jié)構(gòu)驗(yàn)證修訂模式三：以人力規(guī)劃及業(yè)務(wù)線(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃為基礎(chǔ)確定薪酬總額經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)自營(yíng)業(yè)務(wù)投行業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)后臺(tái)支持業(yè)務(wù)＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄＄營(yíng)業(yè)部收入×計(jì)提比例×考核系數(shù)投資收益×計(jì)提比例×行業(yè)系數(shù)投行業(yè)務(wù)×計(jì)提比例×考核系數(shù)管理費(fèi)收入×計(jì)提比例×考核系數(shù)其他收入×計(jì)提比例×考核系數(shù)公司稅前利潤(rùn)×計(jì)提比例×考核系數(shù)+固定薪酬與福利總成本獎(jiǎng)金總額預(yù)算各類(lèi)不同人員的平均固定薪酬與福利成本考量年終實(shí)際業(yè)績(jī)與人力資本回報(bào)比率，做出最終修正根據(jù)公司年終整體利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)線(xiàn)各業(yè)務(wù)線(xiàn)收入（或管理資產(chǎn)規(guī)模）變化人員結(jié)構(gòu)變化（人才定位，來(lái)源）各業(yè)務(wù)線(xiàn)年度獎(jiǎng)金計(jì)提方式中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制方式和簡(jiǎn)要實(shí)施步驟02內(nèi)容提要一、中長(zhǎng)期激勵(lì)的方式二、中長(zhǎng)期激勵(lì)方案的實(shí)施步驟三、案例分析好處：做法：杜絕短期行為增強(qiáng)凝聚力，提高積極性吸引并留住優(yōu)秀人才提高企業(yè)的決策水平降低股東與經(jīng)營(yíng)者之間的代理風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)分享計(jì)劃員工持股計(jì)劃（ESOP）股票期權(quán)計(jì)劃（ISO或ESO）中長(zhǎng)期激勵(lì)的概念本質(zhì)上：為了使員工關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：便于操作，對(duì)于離職人員的權(quán)利處理簡(jiǎn)單靈活性好，可視需要隨時(shí)擴(kuò)大受益范圍規(guī)范性差，員工的信任感較差往往被視為短期行為，長(zhǎng)期激勵(lì)效果不明顯員工利潤(rùn)分享計(jì)劃類(lèi)似于員工持有“干股”，享有企業(yè)分紅權(quán)。員工持股計(jì)劃（ESOP

）是指公司內(nèi)部員工（個(gè)人出資）認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，通常委托公司工會(huì)持股會(huì)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。ESOP為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件。員工持股計(jì)劃有多種非標(biāo)準(zhǔn)的做法。員工持股計(jì)劃股份性質(zhì)股份來(lái)源購(gòu)股資金來(lái)源持有形式收益方式退出機(jī)制相關(guān)法律注冊(cè)變更實(shí)股大股東轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股市場(chǎng)回購(gòu)現(xiàn)金貸款員工獎(jiǎng)金折扣免費(fèi)贈(zèng)與個(gè)人持有、代表持有、持股會(huì)分紅、股票轉(zhuǎn)讓轉(zhuǎn)讓、公司回購(gòu)公司法(注冊(cè)時(shí))、交易法規(guī)(回購(gòu)時(shí))、其它需要虛擬股(PS)虛構(gòu)，按需要配置--個(gè)人持有分紅、售予公司回購(gòu)合同法不需要干股按需要配置--個(gè)人持有分紅補(bǔ)償，自動(dòng)失效合同法不需要虛擬股：不是真實(shí)意義上的股票，股票只是作為一種計(jì)價(jià)基礎(chǔ)來(lái)實(shí)

現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)作用。通常通過(guò)契約的方式來(lái)進(jìn)行。員工持股計(jì)劃的種類(lèi)員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)享有股東權(quán)益，對(duì)應(yīng)于實(shí)有資產(chǎn)，享有表決權(quán)長(zhǎng)期的、牢固的利益共同體員工的榮譽(yù)感、凝聚力強(qiáng)涉及的法律、法規(guī)嚴(yán)格，且目前還不完善，操作復(fù)雜；可能影響企業(yè)上市，需要事先籌劃提出解決問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)讓小組分別根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)提出解決問(wèn)題的方案討論并綜合這些解決方案。對(duì)各方案排序01虛擬股、干股等形式02實(shí)股股票期權(quán)計(jì)劃在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒(méi)有任何的現(xiàn)金收益，行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。股票期權(quán)持有人可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。時(shí)間股價(jià)行權(quán)價(jià)P0行權(quán)日市場(chǎng)價(jià)Ptt0t收益股票期權(quán)是公司給予員工的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的員工可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格（事先約定的）購(gòu)買(mǎi)本公司股票，這個(gè)購(gòu)買(mǎi)的過(guò)程稱(chēng)為行權(quán)（Exercise）。股票期權(quán)提供激勵(lì)獲受人努力工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化獲受人行權(quán)獲得價(jià)差收益公司的股票價(jià)格上升股票期權(quán)計(jì)劃（ISO）（注意：價(jià)差收益來(lái)自公司股價(jià)的上升，對(duì)于上市公司，標(biāo)準(zhǔn)的ISO成為“公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買(mǎi)單”，可大大降低企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)。）股票期權(quán)的類(lèi)別股票性質(zhì)股票來(lái)源定價(jià)模式購(gòu)股資金收益方式退出機(jī)制相關(guān)法律上市影響實(shí)股--上市注冊(cè)預(yù)留、大股東轉(zhuǎn)讓、回購(gòu)市場(chǎng)、內(nèi)部現(xiàn)金、貸款差價(jià)二級(jí)市場(chǎng)公司法(注冊(cè)時(shí))、交易法規(guī)(回購(gòu)時(shí))、其它--實(shí)股--非上市注冊(cè)預(yù)留、大股東轉(zhuǎn)讓市場(chǎng)、內(nèi)部現(xiàn)金、貸款差價(jià)/分紅回購(gòu)公司法(注冊(cè)時(shí))、其它有影響虛擬股票虛構(gòu)，按需要市場(chǎng)/內(nèi)部--差價(jià)/分紅回購(gòu)、自動(dòng)失效合同法極少影響虛擬股票期權(quán)計(jì)劃（PSOP）公司性質(zhì)具體形式定價(jià)模式收益方式對(duì)上市的影響上市溢價(jià)收入型市場(chǎng)型：與市價(jià)掛鉤內(nèi)部型：差價(jià)--股利收入型--分紅--非上市溢價(jià)收入型內(nèi)部型：機(jī)構(gòu)評(píng)估、與財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)掛鉤計(jì)算差價(jià)股利收入型--分紅虛擬股票期權(quán)計(jì)劃（PSOP）操作要點(diǎn)確定獲授人范圍確定期權(quán)額度確定計(jì)劃實(shí)施期限（總體上：長(zhǎng)期性，分年度推出額度，分年度執(zhí)行）確定定價(jià)模型每年從利潤(rùn)中提取一定比例的金額，建立行權(quán)基金建立薪酬與考核委員會(huì)，監(jiān)督執(zhí)行07薪酬與考評(píng)委員會(huì)監(jiān)控全過(guò)程，并進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)06首次執(zhí)行：簽署文件，登記有關(guān)權(quán)益05評(píng)定受益人的相關(guān)份額01確定中長(zhǎng)期激勵(lì)的目的和原則02調(diào)研以選定合適的激勵(lì)方案：了解企業(yè)特點(diǎn)、了解員工對(duì)激勵(lì)方式的傾向。包括閱讀公司資料、面談、問(wèn)卷03確定受益對(duì)象范圍，測(cè)算激勵(lì)強(qiáng)度（如：股權(quán)/期權(quán)數(shù)量、目標(biāo)收益等）04方案細(xì)化，定出制度中長(zhǎng)期激勵(lì)方案實(shí)施步驟08建立薪酬與考評(píng)委員會(huì)，建立或調(diào)整考評(píng)體系是否做到內(nèi)部公平01公平性是否是受益人感興趣的，強(qiáng)度是否合適02激勵(lì)性是否能牽引員工產(chǎn)生企業(yè)所需要的行為，持續(xù)為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期利益03牽引性包括指標(biāo)選取、目標(biāo)設(shè)定、檢查與反饋等。它是“公平性、激勵(lì)性、牽引性”的保證，同時(shí)也提供一種壓力、約束機(jī)制04有效的考評(píng)體系中長(zhǎng)期激勵(lì)方案實(shí)施的關(guān)鍵成功因素案例分析1、員工持股計(jì)劃：聯(lián)想的成功做法

聯(lián)想上市公司（香港）（100％）公眾股和香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司（39.2％）

聯(lián)想控股集團(tuán)（60.8％）中科院（65％）

聯(lián)想員工（35％）原始創(chuàng)業(yè)人（15人，35％）第二批創(chuàng)業(yè)者（160人，20％）未來(lái)骨干員工（45％）1998年，聯(lián)想更名為聯(lián)想集團(tuán)（控股）公司，成為香港聯(lián)想的最大股東。同時(shí)，中科院和科院擁有聯(lián)想65％股權(quán)、聯(lián)想自身占35％的股權(quán)。1999年，聯(lián)想在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計(jì)劃，分掉聯(lián)想集團(tuán)所擁有的35％。1993年，確定按照中科院占20％、計(jì)算所占45％、聯(lián)想自身占35％的股權(quán)比例分紅，從1995年起實(shí)施。1997年，TCL集團(tuán)與惠州市簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營(yíng)合同：從創(chuàng)建開(kāi)始到1996年的3億多元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，TCL創(chuàng)業(yè)者不得有任何異議。此后，TCL凈資產(chǎn)如果年增長(zhǎng)率超過(guò)10%，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份獎(jiǎng)勵(lì)給管理層或者以?xún)?yōu)惠價(jià)購(gòu)買(mǎi)。如果增長(zhǎng)達(dá)不到10%，則管理層會(huì)受到相應(yīng)的處罰。2001年與改制前的1996年比，TCL的國(guó)有資產(chǎn)由凈資產(chǎn)3億多元增值了4倍。另一方面，管理層從授權(quán)經(jīng)營(yíng)得到的一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)部分購(gòu)買(mǎi)了一定股權(quán)，同時(shí)，使用認(rèn)股權(quán)購(gòu)買(mǎi)了(近兩年投入了1億多元)一定股權(quán)，管理層股權(quán)大幅增加。2002年4月16日，被命名為“阿波羅登月計(jì)劃”的改制行動(dòng)在TCL成功實(shí)施，李東生與其團(tuán)隊(duì)合法分享了TCL集團(tuán)資產(chǎn)的25%，總價(jià)值4億元。通過(guò)此次改制，TCL集團(tuán)在產(chǎn)權(quán)上實(shí)現(xiàn)了多元化，股權(quán)結(jié)構(gòu)如下：以?xún)糍Y產(chǎn)16億元、總股本16億股計(jì)算，惠州市政府持股40.97%，TCL管理層持股25%；同時(shí)，TCL集團(tuán)引入了五大戰(zhàn)略投資者，它們通過(guò)現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)的方式，共同持有TCL集團(tuán)18.38%的股權(quán)；其余股權(quán)(15.65%)由非管理層、非戰(zhàn)略投資者的原有其他股東持有。2、TCL集團(tuán)——管理層收購(gòu)（MBO）案例分析案例分析2000年10月，江蘇春蘭集團(tuán)拿出集體資產(chǎn)總額的1／4，即約12個(gè)億的股份賣(mài)給本公司職工。主要的激勵(lì)對(duì)象是“四高”，即高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員、高級(jí)管理人員、高級(jí)科技人員、中高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員。數(shù)量分別為160萬(wàn)、80萬(wàn)、50萬(wàn)、50萬(wàn)股。對(duì)于職工則是90年以前進(jìn)廠(chǎng)的可購(gòu)買(mǎi)10萬(wàn)股，90年以后進(jìn)廠(chǎng)的可購(gòu)買(mǎi)8萬(wàn)股。資金上困難戶(hù)可以以股票質(zhì)押方申請(qǐng)貸款以及用以后每年分紅償還貸款和利息。分紅權(quán)的設(shè)置為員工購(gòu)買(mǎi)股份的同時(shí)以1：1的比例再贈(zèng)與分紅權(quán)。在員工持股的同時(shí)，目前公司管理人員是實(shí)行年薪制。3、春蘭集團(tuán)的員工持股計(jì)劃案例分析公司為了對(duì)內(nèi)部職工形成有效的激勵(lì)和約束，實(shí)行了職工虛擬持股制度。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的驗(yàn)證，得到了公司高層的認(rèn)可，于是實(shí)施了進(jìn)一步的計(jì)劃：4、東方通信的員工持股計(jì)劃增發(fā)股權(quán)。去年9月公司又推出增發(fā)5800萬(wàn)流通A股的計(jì)劃，并加以實(shí)施，為公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。成立控股公司。由浙江東方通信集團(tuán)有限公司工會(huì)（占95％）和杭州東信實(shí)業(yè)有限公司（占5％）共同投資設(shè)立浙江東信控股有限公司。受讓法人股。去年6月，浙江東方通信集團(tuán)有限公司將所持有的部分國(guó)有法人股3600萬(wàn)股，轉(zhuǎn)讓給浙江東信控股有限公司。此舉使得東信集團(tuán)工會(huì)間接成為東方通信股份有限公司的大股東，為職工持股市場(chǎng)化奠定了基礎(chǔ)。