高技術(shù)戰(zhàn)略與管理技術(shù)戰(zhàn)略

高技術(shù)戰(zhàn)略與管理技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理1、技術(shù)戰(zhàn)略的重要性技術(shù)創(chuàng)造產(chǎn)品的特殊性技術(shù)進(jìn)步降低生產(chǎn)成本新的產(chǎn)品或工藝的改進(jìn)可以造成技術(shù)領(lǐng)先

…………技術(shù)在企業(yè)中的作用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第2頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理在企業(yè)制訂戰(zhàn)略計(jì)劃的整個(gè)步驟中，技術(shù)因素可能扮演這樣幾種角色：

被動(dòng)地反應(yīng)計(jì)劃，成為計(jì)劃中的一個(gè)要素技術(shù)在管理者眼中，與其他資源一樣，都是被用來(lái)把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為資本并抵抗風(fēng)險(xiǎn)的要素。e.g.CT設(shè)備剛面市時(shí)，GE醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)部通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)狀況的深入分析，發(fā)現(xiàn)由EMI公司推出的新式CT掃描設(shè)備對(duì)GE在X光設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位構(gòu)成了威脅。為了應(yīng)對(duì)這一局面，GE決定采用快速跟進(jìn)超越策略，動(dòng)用所需的各種資源，技術(shù)資源即是被首要調(diào)動(dòng)的。GE醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)部?jī)H提供了一部分技術(shù)，研制CT所需的大部分技術(shù)資源都來(lái)自該事業(yè)部的外部。第3頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理

主動(dòng)引導(dǎo)計(jì)劃形成與被動(dòng)反應(yīng)型相反的是，在主動(dòng)參與模式中，技術(shù)經(jīng)常被企業(yè)主動(dòng)用來(lái)形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種模式需要一個(gè)已經(jīng)存在的市場(chǎng)和一個(gè)潛在的市場(chǎng)，使企業(yè)可以創(chuàng)造性地把技術(shù)與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起。e.g.1985年，4位來(lái)自RPI(RensselaerPolytechnicInstitute)的研究生創(chuàng)辦MapInfo，開發(fā)了一個(gè)可在PC上以任何比例顯示任何類型地圖，并將地圖與數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)起來(lái)的軟件。以往類似的功能只能由小型機(jī)或大型主機(jī)系統(tǒng)完成，而相關(guān)軟件通常都在5萬(wàn)美元以上。MapInfo采用搶占市場(chǎng)策略中的快速滲透市場(chǎng)的子策略，將產(chǎn)品的價(jià)格定位于令人吃驚的低價(jià)750美元，使得大部分PC用戶都能夠買得起。89年，其用戶已遍及26個(gè)國(guó)家。該公司目前是NASDAQ上市公司，2000年的產(chǎn)值為2億美元。第4頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略引擎e.g.日本的“Bonzai樹”對(duì)企業(yè)而言，當(dāng)技術(shù)位置舉足輕重時(shí)，技術(shù)便會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)者。第5頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理技術(shù)為一種能力(capabilities)，戰(zhàn)略形成是社會(huì)學(xué)習(xí)的過(guò)程；組織能力決定組織在戰(zhàn)略形成過(guò)程中對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的發(fā)掘、選擇及保留，而戰(zhàn)略執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)又成為決定組織吸收能力的主要影響因素。Burgelman&

Rosenbloom戰(zhàn)略、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)三者配合是技術(shù)密集企業(yè)成長(zhǎng)的重要決定因素。技術(shù)密集企業(yè)是否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而成功，在于其對(duì)事業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)的管理能力之有無(wú)。Snow&

Ottensmeyer在事業(yè)戰(zhàn)略層次，如何將技術(shù)戰(zhàn)略與環(huán)境、結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三者互相聯(lián)結(jié)，乃是過(guò)去文獻(xiàn)所忽略之領(lǐng)域。Spital&Bickford技術(shù)戰(zhàn)略是決定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略未來(lái)方向的主要驅(qū)策力(dirivingforce)，而環(huán)境、結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三者之互動(dòng)關(guān)系，是達(dá)成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)之關(guān)鍵因素。Ansoff第6頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理2、技術(shù)戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略是指對(duì)于整個(gè)組織而言有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的規(guī)劃或行動(dòng)路線。技術(shù)戰(zhàn)略就是對(duì)整個(gè)組織而言有全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的技術(shù)規(guī)劃。

第7頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理技術(shù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。技術(shù)戰(zhàn)略是企業(yè)在正確地分析自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，所做出的企業(yè)開發(fā)與應(yīng)用技術(shù)的總體目標(biāo)部署，以及相應(yīng)的謀劃和根本對(duì)策。技術(shù)戰(zhàn)略決定和統(tǒng)率企業(yè)的技術(shù)的具體行為。戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)第8頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理它要回答：Whichdistinctivetechnologicalcompetenciesandcapabilitiesarenecessarytoestablishandmaintaincompetitiveadvantage?Whichtechnologiesshouldbeusedtoimplementcoreproductdesignconceptsandhowshouldthesetechnologiesbeembodiedinproducts?Atwhatlevelshouldtheorganizationinvestintechnologydevelopment?Shouldtechnologiesbesouredinternallyorexternally?Whenandhowshouldnewtechnologybeintroducedtothemarket?Howshouldtechnologyandinnovationbeorganizedandmanaged?第9頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理技術(shù)戰(zhàn)略為功能性戰(zhàn)略，其由一組達(dá)成事業(yè)目標(biāo)的手段組成，并定義組織長(zhǎng)期技術(shù)的變革。8.Weiss(1989)技術(shù)戰(zhàn)略是企業(yè)用來(lái)發(fā)展、制造與運(yùn)輸其產(chǎn)品與服務(wù)的一套已包含理論上與實(shí)際上的知識(shí)、技巧及技術(shù)。7.Burgelman&Rosenbloom(1989)技術(shù)戰(zhàn)略是指取得、應(yīng)用與管理公司所需的知識(shí)、能力的政策規(guī)劃及過(guò)程。5.Ford(1989)技術(shù)戰(zhàn)略乃是公司能夠有效地投資公司的技術(shù)資源以達(dá)成持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而在處理公司的技術(shù)戰(zhàn)略時(shí)必須考慮三個(gè)層次的問(wèn)題。4.Skinner(1985)技術(shù)戰(zhàn)略為對(duì)以下三個(gè)問(wèn)題的選擇，1).產(chǎn)品多元化或是專業(yè)化戰(zhàn)2).產(chǎn)品導(dǎo)向或是工藝導(dǎo)向戰(zhàn)3).技術(shù)發(fā)展的定位應(yīng)選擇作技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者或是追隨者。4.Sherer(1982)技術(shù)戰(zhàn)略為設(shè)定技術(shù)目標(biāo)與主要技術(shù)方法，以達(dá)組織技術(shù)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的決策模式。3.Andrew(1980)技術(shù)戰(zhàn)略包括：在產(chǎn)品、工藝或支持活動(dòng)的技術(shù)發(fā)展與展開。2.Adler(1989)：技術(shù)戰(zhàn)略包括技術(shù)的取得、技術(shù)的利用(exploitation)，與技術(shù)的管理。1.Clarke,Ford,&Saren(1989)：第10頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理指出兩種不同的戰(zhàn)略型態(tài)：1.反應(yīng)性戰(zhàn)略：依據(jù)顧客的需求或競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)而采取行動(dòng)。這些行動(dòng)可以是：(1)反應(yīng)顧客對(duì)創(chuàng)新的需求；(2)模仿競(jìng)爭(zhēng)者的新產(chǎn)品；(3)發(fā)展與改良競(jìng)爭(zhēng)者的創(chuàng)新，雖不是首創(chuàng)卻是較佳；(4)防御性質(zhì)的改良本身產(chǎn)品或發(fā)展出新產(chǎn)品。2.主動(dòng)性戰(zhàn)略：尋求預(yù)測(cè)或預(yù)期環(huán)境的變化。而可能的行動(dòng)為：(1)以研發(fā)單位的領(lǐng)先技術(shù)成果為基礎(chǔ)；(2)技術(shù)上不一定是創(chuàng)舉，但創(chuàng)新的活動(dòng)具有高度的風(fēng)險(xiǎn)；(3)創(chuàng)新是來(lái)自于購(gòu)買新產(chǎn)品或是別家公司；(4)以行銷為基礎(chǔ)而預(yù)測(cè)的產(chǎn)品創(chuàng)新。13.Urban&Hauser認(rèn)為技術(shù)戰(zhàn)略在任何一個(gè)事業(yè)戰(zhàn)略中所扮演的基本角色系在回答三個(gè)基本問(wèn)題：(1).在未來(lái)，公司應(yīng)發(fā)展什么事業(yè)；(2).這些事業(yè)在公司的定位為何；(3).為了達(dá)到預(yù)期的事業(yè)目標(biāo)，需要什么樣的研發(fā)、制造與行銷能力的配合。12.Betz技術(shù)戰(zhàn)略指企業(yè)利用技術(shù)資源以達(dá)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程。11.Rieck&Dickson(1993)技術(shù)戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的現(xiàn)象，可將之視為市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、技術(shù)環(huán)境、事業(yè)戰(zhàn)略與公司績(jī)效的函數(shù)。10.William(1992)所謂技術(shù)戰(zhàn)略指在期望的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，經(jīng)由持久性技術(shù)優(yōu)勢(shì)以達(dá)成組織目標(biāo)的方法。9.Stacey(1990)第11頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)地位技術(shù)發(fā)展軌道3、技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的整合第12頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理

技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)？過(guò)程技術(shù)開發(fā)？產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略or第13頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理技術(shù)地位追求技術(shù)領(lǐng)先地位？處于技術(shù)跟隨地位？產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略or通過(guò)重要的產(chǎn)品創(chuàng)新和過(guò)程創(chuàng)新，降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造成本，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的低成本通過(guò)模仿、回避初始研究開發(fā)費(fèi)用，避免開創(chuàng)者的失敗風(fēng)險(xiǎn)和損失，達(dá)到降低成本的目標(biāo)開發(fā)出提高附加值的獨(dú)特產(chǎn)品以及從事提高產(chǎn)品附加值的其他創(chuàng)新學(xué)習(xí)領(lǐng)先者經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到或接近領(lǐng)先者技術(shù)水平，利用市場(chǎng)和其他經(jīng)營(yíng)資源優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品特性和服務(wù)系統(tǒng)適合買主需要第14頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理分析確認(rèn)科學(xué)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)內(nèi)外正在發(fā)展著的技術(shù)變革潛力。確認(rèn)需要變革的關(guān)鍵技術(shù)。決定關(guān)鍵技術(shù)的獲取方式。評(píng)估企業(yè)技術(shù)能力和實(shí)施技術(shù)變革所需資源的調(diào)用能力。技術(shù)發(fā)展軌道確定了技術(shù)開發(fā)的選擇和技術(shù)地位的選擇之后，下一步就要確定技術(shù)發(fā)展的軌道，即具體戰(zhàn)略。要考慮的因素第15頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理4、技術(shù)戰(zhàn)略的決定因素內(nèi)部環(huán)境技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略活動(dòng)組織因素技術(shù)發(fā)展行業(yè)因素外部環(huán)境生成機(jī)制綜合性機(jī)制第16頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理企業(yè)的技術(shù)發(fā)展一個(gè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略根植于它的技術(shù)資源和能力發(fā)展的歷史；同時(shí)也受到行業(yè)技術(shù)發(fā)展水平和趨勢(shì)的影響。行業(yè)技術(shù)發(fā)展的水平和趨勢(shì)具有相對(duì)的獨(dú)立性。在制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的時(shí)候，應(yīng)該特別注意“S”曲線及其影響的分析。第17頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理行業(yè)因素影響的分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)的制度和政策新技術(shù)商業(yè)化所需要的各種資源主導(dǎo)性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者制造技術(shù)采用新技術(shù)可能帶來(lái)的收益行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形成和執(zhí)行行業(yè)發(fā)展其他社會(huì)因素等第18頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理戰(zhàn)略行動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)該具有很強(qiáng)的針對(duì)性，是在競(jìng)爭(zhēng)中生成的。因此技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定很大程度上取決于行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)，尤其是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。第19頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理企業(yè)的組織因素技術(shù)和行業(yè)因素從企業(yè)外部對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇提供了指引，而企業(yè)內(nèi)部的組織因素則是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇的內(nèi)部決定因素，而且是更加重要方面。企業(yè)的內(nèi)部組織因素決定了企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和把握機(jī)會(huì)的能力。第20頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理“理性主義”學(xué)派“漸進(jìn)主義”學(xué)派如何制定技術(shù)戰(zhàn)略：“理性主義”學(xué)派以安索夫（Ansoff）和波特（Porter）為代表人物。SWOT分析： 優(yōu)勢(shì)Strength

缺陷Weakness 機(jī)會(huì)Opportunity 威脅Threat線性模式：分析－決策－行動(dòng)“漸進(jìn)主義”學(xué)派以明茨伯格（Mintzberg）為代表人物。完全了解環(huán)境的復(fù)雜性和變化是不可能的，因此成功的實(shí)踐者一般不會(huì)采用“理性主義”倡導(dǎo)的戰(zhàn)略，而是在SWOT分析的基礎(chǔ)上，理解與調(diào)整戰(zhàn)略，同時(shí)自覺(jué)地尋求獲得新信息。試錯(cuò)、探索性學(xué)習(xí)……第21頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理技術(shù)能力觀點(diǎn)5、技術(shù)戰(zhàn)略的主要類型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀點(diǎn)第22頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀點(diǎn)

將規(guī)模密集產(chǎn)業(yè)的廠商分為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理追隨者、創(chuàng)新追隨者與邊際廠商四類，其所采行之技術(shù)戰(zhàn)略可分為：1.工藝創(chuàng)新、2.堅(jiān)持中庸、3.產(chǎn)品發(fā)展或創(chuàng)新等三種類型。3.Baba(1989)1.成本最低化戰(zhàn)略：以既有技術(shù)來(lái)大量生產(chǎn)、降低成本，并不進(jìn)行長(zhǎng)期性技術(shù)研究。2.銷售最大化戰(zhàn)略：以既有產(chǎn)品在既有市場(chǎng)上進(jìn)行最大程度的滲透，作產(chǎn)品與工藝技術(shù)的改良。3.產(chǎn)品性能最大化：注重新產(chǎn)品與新市場(chǎng)，以研究為導(dǎo)向。2.Ayres(1969)依進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)將戰(zhàn)略分成四種，并主張技術(shù)戰(zhàn)略應(yīng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合：1.領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)戰(zhàn)略：應(yīng)有強(qiáng)有力的研究發(fā)展項(xiàng)目、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力與能冒風(fēng)險(xiǎn)，在特定產(chǎn)品市場(chǎng)上成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。2.追隨領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：很強(qiáng)的研究發(fā)展資源為基礎(chǔ)，具當(dāng)市場(chǎng)開始成長(zhǎng)時(shí)能迅速反應(yīng)的能力。3.應(yīng)用工程戰(zhàn)略：以在成熟市場(chǎng)修改產(chǎn)品迎合顧客需求為基礎(chǔ)，沒(méi)有研究，只有少許創(chuàng)新性的發(fā)展，隨時(shí)注意不失去以擁有的市場(chǎng)，致力于提高制造效率。4.模仿戰(zhàn)略：以制造效率、成本控制與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)，把創(chuàng)新留給其它公司進(jìn)行，不從事發(fā)展工作。1.Ansoff&Steward(1967)第23頁(yè),共30頁(yè)，2024年2月25日，星期天技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)管理技術(shù)能力觀點(diǎn)

分析技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略時(shí)，依技術(shù)環(huán)境的偵測(cè)與企業(yè)技術(shù)定位，劃分成七種技術(shù)戰(zhàn)略型態(tài)：1.技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略、2.技術(shù)花車戰(zhàn)略(bandwagon)：即迅速模仿、采用、購(gòu)買突破之技術(shù)、3.成本數(shù)量戰(zhàn)略、4.專家戰(zhàn)略、5.技術(shù)復(fù)合戰(zhàn)略：自行發(fā)展技術(shù)能力，并以其為企業(yè)相關(guān)多角化的技術(shù)基礎(chǔ)、6.技術(shù)研究授權(quán)者戰(zhàn)略、7.技術(shù)創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)略：將技術(shù)售予其它的企業(yè)以獲取適當(dāng)利潤(rùn)，供企業(yè)設(shè)立與成長(zhǎng)之需。2.Eschenbach&

Geistauts(1987)1.攻擊型：研究發(fā)展密集，高度投入基本研究，對(duì)搶第一甚感興趣。2.防御型：既不搶第一，也不落人后，研究發(fā)展支出可與攻擊型同樣高，但著重應(yīng)用研究，改良別家公司的創(chuàng)新。3.模仿型：對(duì)抄襲別家已成功的創(chuàng)新感興趣，研究發(fā)展費(fèi)用低，著重降低生產(chǎn)成本與低發(fā)展成本，追求比領(lǐng)先者之價(jià)格更低。4.依賴者：擔(dān)任別家公司附屬的角色，例如接受委托制造，無(wú)研究發(fā)展支出亦無(wú)創(chuàng)新，只在配合委托公司之要求時(shí)，才可能會(huì)改變產(chǎn)品。5.傳統(tǒng)型：在競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)都不要求調(diào)整現(xiàn)況時(shí)，不改變產(chǎn)品戰(zhàn)略，研究發(fā)展不存在，工藝相當(dāng)成熟。6.機(jī)會(huì)主義：尋找市場(chǎng)利基，提供其所需產(chǎn)品，廾著重管理，技術(shù)其次。管理者不斷尋找機(jī)會(huì)進(jìn)入新市場(chǎng)，對(duì)現(xiàn)有作業(yè)維持嚴(yán)格控制。1.Freeman(1974)第24