企業(yè)“卓越”的心理基礎(chǔ)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)“卓越”的心理基礎(chǔ)(職場經(jīng)驗)優(yōu)秀業(yè)績背后的原因是什么？這個所有商業(yè)問題的最終源頭一直困擾著我們。多年來，我們始終尋求著答案，從《追求卓越》、《基業(yè)長青》到《從優(yōu)秀到卓越》，專家學(xué)者們孜孜不倦、始終如一。嚴(yán)峻的形勢逼迫我們?nèi)ふ宜^的“靈丹妙藥”，希望憑借哪本書提出的“五個關(guān)鍵”、“六個步驟”之類的“秘訣”而快速成功，所以一看見“秘訣”、“捷徑”之類的字眼，我們就蠢蠢欲動。相應(yīng)地，管理學(xué)界（目前已經(jīng)擴(kuò)大到了眾多與管理多少有點關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域）每年都要推出幾百本“揭秘”卓越企業(yè)的書籍，以及為眾多商界精英寫的傳記，另外一些書則教你怎么新招迭出、怎么想個萬全之策、怎么建立跨國企業(yè)、怎么讓競爭對手無關(guān)緊要……遺憾的是，有了這些所謂“訣竅”、“秘笈”，成功的卻不多見。

當(dāng)人們還在為尋找優(yōu)秀業(yè)績的成因而癡迷時，瑞士洛桑國際管理學(xué)院（IMD）教授羅維森（PhilRosenzweig）的《光環(huán)效應(yīng)》（TheHoleEffect）無疑是一本醍醐灌頂?shù)淖髌?。該書的目的是：“糾正流毒于商業(yè)世界的某些錯誤觀點，幫助讀者適度質(zhì)疑所讀內(nèi)容，培養(yǎng)提問能力以及批判的思維，略加修剪人們根深蒂固的幻想和溫柔的希望?！痹摃闹行乃枷胧牵骸拔覀儗ι虡I(yè)的許多看法受到了假象的蒙蔽?！痹摃媱澖鉀Q的問題不是“優(yōu)秀業(yè)績背后的原因是什么？”而是“為什么業(yè)績優(yōu)秀的原因難以琢磨？”

嚴(yán)格來說，《光環(huán)效應(yīng)》不是一本探討商業(yè)之道和管理之術(shù)的書，而是一本深刻揭示商業(yè)理論叢林真實生態(tài)的書。商業(yè)理論已經(jīng)形成了一個龐大的產(chǎn)業(yè)，它的生產(chǎn)與傳播從來都不單純，而是牽扯了太多利益關(guān)系。但這個產(chǎn)業(yè)中很少有人坦率地指出其中復(fù)雜的糾葛，因為每個人都不想砸掉自己的飯碗（有點“潛規(guī)則”的味道）。因此，敢于說真話的羅維森教授反而成為一個少見的勇士。他指出那些口口聲聲宣稱揭示成功秘訣或發(fā)跡道路的商業(yè)書籍，雖然自稱科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、思維縝密、研究細(xì)致，其實不過是編編故事，因此“不過就是說書人的水準(zhǔn)”。對讀者來說，學(xué)習(xí)先進(jìn)的觀念固然重要，但更重要的是培養(yǎng)批判性思維能力，及將可靠和不可靠的發(fā)現(xiàn)區(qū)分開的鑒別力。

“一榮俱榮，一損俱損”的光環(huán)效應(yīng)

第一次世界大戰(zhàn)期間，美國心理學(xué)家愛德華。桑代克（EdwardThorndike）進(jìn)行了上級軍官如何評價下屬的研究。在一次調(diào)研中，他要求軍官從智力、體力、領(lǐng)導(dǎo)力、性格等方面給手下士兵的素質(zhì)評分。結(jié)果讓他大吃一驚。在軍官們眼中，一些士兵似乎是“優(yōu)等兵”，無論哪方面都優(yōu)于常人，而另一些則是各方面都不盡人意的“差等兵”。軍官們似乎一致認(rèn)為相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射擊百發(fā)百中、內(nèi)務(wù)優(yōu)良、多才多藝。桑代克稱這種現(xiàn)象為“光環(huán)效應(yīng)”（thehaloeffect），它的涵義是：人們在判斷人或事物時，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”兩部分。當(dāng)一個人或事物被列入“好的”部分時，一切好的品質(zhì)便會傾向性地加在這個人或這件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列為“不好的”部分時，負(fù)面的品質(zhì)也都是它的，即“厭惡和尚、恨及袈裟”。光環(huán)效應(yīng)的實質(zhì)就是把事物各種相互獨立的、沒有必然聯(lián)系的特征予以疊加，統(tǒng)統(tǒng)賦予認(rèn)知的對象。畢竟對大多數(shù)人來說，區(qū)別事物不同的特質(zhì)不是件容易事，將它們都混為一談倒是常見的趨勢。在心理上創(chuàng)造并保持一幅連貫統(tǒng)一的圖景，有助于降低認(rèn)知失調(diào)（cognitivedissonance）。這符合格式塔學(xué)派（Gestaltschool）的一個基本觀點“完形”，即人們傾向于把事物知覺為一個相互聯(lián)系的整體。但是光環(huán)效應(yīng)很可能形成人們對事物“一榮俱榮、一損俱損”的認(rèn)識偏差，下面的幾個案例就充分展示了光環(huán)效應(yīng)對公眾認(rèn)識的影響。

對思科來說，1999年它風(fēng)光的時候，媒體的描述是：以顧客為中心；濃郁的企業(yè)文化；卓越的收購能力；超凡的領(lǐng)導(dǎo)人。但是2001年思科的經(jīng)營出現(xiàn)困境時，諸如《財富》之類的媒體就大肆批評它在上述各個方面都做得不好，“以前的贊美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收購能力”被截然不同地描述成為“收購狂”。只要思科業(yè)績優(yōu)良，股價不斷刷新紀(jì)錄，經(jīng)理、記者、專家、大師都會說這些全部得益于思科善于聆聽顧客的想法、企業(yè)文化富有凝聚力、戰(zhàn)略英明。反之，“空中樓閣”一旦消失，觀察家就立馬調(diào)轉(zhuǎn)口風(fēng)，得出截然相反的結(jié)論。

對ABB來說，當(dāng)它一切都順風(fēng)順?biāo)臅r候，媒體都稱贊它的企業(yè)文化中有膽識、敢作為的精神。長篇累牘的分析都贊賞這種精神，并把它歸結(jié)為ABB成功的原因之一?？偛冒蛢?nèi)維克被形容成“眼界清晰、溝通得力、信心十足、極具個人魅力、有遠(yuǎn)見”的一個人。一旦公司停滯不前、不再增收、越來越多的顧客提出索賠要求時，人們再看ABB野心勃勃的戰(zhàn)略增長計劃的眼光就不同了，此時ABB被說成是沖動、沒腦子。巴內(nèi)維克則被形容成“傲慢、控制欲強(qiáng)烈、聽不進(jìn)批評、待人相當(dāng)粗魯”的一個人。ABB形勢大好，人們就說它復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵，是全球化和本土化的“超現(xiàn)代融合”，是靈活機(jī)動的“富勒球型”結(jié)構(gòu)。但ABB業(yè)績表現(xiàn)不盡人意時，它的問題則被媒體歸結(jié)為“無中心管理結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致部門間的溝通不暢，矛盾不斷”。沒有一篇文章指出ABB的組織方式有什么地方改變了，還是一樣的組織方式，不同的只是我們現(xiàn)在注重的是它的缺陷。如果我們觀察這十幾年來描寫巴內(nèi)維克的文章，我們也不難發(fā)現(xiàn)，對他的敘述基本上前后一致。沒有證據(jù)表明他有絲毫改變，所謂的改變不過是根據(jù)公司業(yè)績做出的推斷。形容贏家就是“自信”，形容輸家就是“自大”。

2001年，微軟處于多事之秋。當(dāng)時它被指控有“掠奪行為”，而且大法官托馬斯。杰克遜要求將微軟拆分。這些事情與誠信領(lǐng)導(dǎo)沒什么聯(lián)系，但人們猛烈抨擊蓋茨，認(rèn)為正是他頑固不化，才使得微軟和政府陷入沒必要的“雙輸”對峙之中，只要蓋茨有一點策略和遠(yuǎn)見，這一切本可避免。到了2003年，一些塵埃落定，微軟已無拆分之虞，人們就開始了對蓋茨的大肆吹捧，蓋茨被描述成一位“雄才大略、作風(fēng)強(qiáng)硬、毫不退讓、明智、有遠(yuǎn)見、講誠信”的商業(yè)領(lǐng)袖。僅僅幾個月后的2004年初，微軟遭到新一輪集體訴訟，于是公眾眼中微軟的形象立刻變成了“粗魯好斗、恃強(qiáng)凌弱、技不如人時就使用不公平的競爭手段”，蓋茨重新被描述成一個“頑固不化、脾氣不好、時不時以身試法的草莽匹夫”。

2001年秋，“9.11事件”之后不久，布什總統(tǒng)的整體支持率陡然升高。這并非意料之外，因為恐怖事件使得美國民眾和總統(tǒng)緊密團(tuán)結(jié)在了一起。但是美國民眾對布什經(jīng)濟(jì)政策的支持率竟然也從47%上升到60%，這就很有點意外了。因為，我們沒理由相信他的經(jīng)濟(jì)政策在短短幾周之內(nèi)會突然有所改善。原因就在于美國民眾給他們的總統(tǒng)套上了光環(huán)，因此對他的全部策略都大加贊許。在很多人看來，承認(rèn)他們的總統(tǒng)在國防上做得不錯，經(jīng)濟(jì)上卻有些失策總有點別扭，倒是認(rèn)為他兩方面都成績斐然比較好接受。好景不長，2005年10月，公眾反對伊拉克戰(zhàn)爭的情緒日益高漲，“卡特里娜”颶風(fēng)的襲擊又余波未平，“內(nèi)外夾攻”使得布什的總體支持率從當(dāng)年8月的41%下降到10月的37%.有意思的是，在每項具體問題的民意調(diào)查中，布什的得分也都相應(yīng)下降：經(jīng)濟(jì)政策從8月的37%下降到10月的32%；伊拉克問題從38%下降到32%；反恐問題從54%下降到46%.當(dāng)被問到他們認(rèn)為布什有沒有領(lǐng)導(dǎo)才能時，只有45%的人認(rèn)為有，而8月時這項指標(biāo)卻是54%.法國社會心理學(xué)家古斯塔夫。勒龐（GustaveLeBon）在名著《烏合之眾》中寫到：“群體在智力上總是低于孤立的個人，但是從感情及其激起的行動這個角度看，群體可以比個人表現(xiàn)得更好或更差，這全看環(huán)境如何。一切取決于群體所接受的暗示具有什么性質(zhì)?！绷_森維毫不客氣地指出，在光環(huán)效應(yīng)中，對公眾進(jìn)行暗示、進(jìn)一步擴(kuò)大公眾認(rèn)識偏差的，正是被稱為“無冕之王”的媒體。大多數(shù)時候媒體扮演的角色僅僅是見風(fēng)使舵，企業(yè)/商業(yè)領(lǐng)袖風(fēng)光的時候就大唱贊歌，企業(yè)/商業(yè)領(lǐng)袖稍有問題就落井下石。

光環(huán)效應(yīng)的心理基礎(chǔ)：知覺捷徑

社會心理學(xué)家埃利奧特。阿倫森（EliotAronson）發(fā)現(xiàn)，與其說人是理性的動物，還不如說是喜歡找合理解釋的動物。我們需要合理的解釋，我們希望周圍的世界都有道理可說，我們喜歡那種洞悉一切的感覺，我們喜歡一個說得過去的解釋所帶來的安慰。例如，將企業(yè)的衰敗歸因于CEO的問題，就要比歸因于偶然因素更讓人滿意。這種方法固然容易，卻無法提供管理組織的任何啟示。

更深層次地探究我們喜歡尋找解釋的原因，就在于我們認(rèn)識事物時會遵循某些“知覺捷徑”—更快地形成對事物的認(rèn)識，更大程度地降低認(rèn)知失調(diào)。畢竟沒有人喜歡認(rèn)識事物之前首先“洗腦”，以形成對事物的客觀、公正的認(rèn)識。也沒有人喜歡一直迷惑不解，不管給出的理由是否正確，總要比沒有理由地糊涂要好。除了光環(huán)效應(yīng)，以下的幾種知覺方式同樣歪曲了人們對事物的認(rèn)識。

選擇性知覺。即人們往往根據(jù)自身的興趣、態(tài)度、經(jīng)驗和背景有選擇性地接收觀察對象的信息并做出判斷。例如，如果你的興趣是“找茬兒”，再優(yōu)秀的企業(yè)你也能挑出一大堆毛?。环粗?，再差勁的企業(yè)你也能挑出一大堆的優(yōu)點。因此，企業(yè)是否優(yōu)秀，很大程度上取決于你是“向上看”還是“向下看”。你的經(jīng)驗同樣會影響你對事物的判斷，如果你了解很多500強(qiáng)企業(yè)，那么你對國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)可能會不屑一顧。因此，企業(yè)是否優(yōu)秀，很大程度上同樣取決于你是“對比看”還是“孤立看”。

假設(shè)相似性。人們可能會有意或無意地將自己喜愛的特點歸因到其他人或事物身上。例如，上級往往喜歡符合自己“口味”的下屬，而下屬也往往“上有所好，下必甚焉”。我們?nèi)绻矚g企業(yè)做善事，那就會更青睞慈善活動做得好的企業(yè)，盡管企業(yè)內(nèi)部發(fā)不了工資、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、腐敗之風(fēng)盛行。對于那些不做什么慈善活動，以節(jié)省大部分的費用讓利于社會的企業(yè)，我們則可能會指指點點。我們?nèi)绻矚g那些經(jīng)商世家出身的商業(yè)領(lǐng)袖，就很可能會把那些白手起家的企業(yè)家視做“土包子”、“暴發(fā)戶”。

刻板模式。與光環(huán)效應(yīng)相反，刻板模式是以事物所在群體的特征為基礎(chǔ)來判斷個體的特征。比如，我們可能不清楚一種新產(chǎn)品好不好，但如果它是一家口碑很好的企業(yè)生產(chǎn)的，我們自然而然就會推斷它質(zhì)量一定很好。招聘面試的時候，從二三流學(xué)校畢業(yè)的普通學(xué)生即使回答和名牌大學(xué)的高材生相比絲毫不差，聽上去似乎也總要愚鈍些，這是因為我們有了先入之見（當(dāng)然，用信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論來解釋，名牌大學(xué)高材生工作后表現(xiàn)優(yōu)秀的概率要更大一些）?？贪迥Ｊ降牧硪环N表現(xiàn)方式，就是觀察者用靜止的觀點，而不是發(fā)展的觀點看待事物。如《儒林外史》中描寫范進(jìn)“進(jìn)學(xué)”之后，想進(jìn)一步考取舉人，他岳父胡屠戶就嘲笑他不是舉人的材料，罵他“像你這尖嘴猴腮，也該撒泡尿自己照照；不三不四，就想尋天鵝屁吃”。

一些企業(yè)就充分利用了光環(huán)效應(yīng)“一兩撥千斤”的正面作用進(jìn)行經(jīng)營。如對傳統(tǒng)的“木桶理論”進(jìn)行顛覆實施非平衡營銷，即先實現(xiàn)重點突破（對顧客滿意度影響較大的因素首先進(jìn)行改進(jìn)），謀求先強(qiáng)大、后規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。畢竟“顧客認(rèn)為我們是怎樣的”比“我們實際是怎樣的”更為重要，因此企業(yè)無需以最優(yōu)惠的價格向顧客提供最佳品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，也無需是各方面俱佳的“全能冠軍”。還有些企業(yè)并不完全按照西方的營銷理論進(jìn)行運作，而僅僅在某一方面（如渠道運作、廣告宣傳、終端促銷等）做到極致，最終也能大獲成功。還有些管理者側(cè)重于打造企業(yè)的聲譽，因為它能極大地影響公眾對企業(yè)及其產(chǎn)品的看法和評價。

光環(huán)效應(yīng)引申出的八種錯覺

除光環(huán)效應(yīng)之外，羅森維還指出了由光環(huán)效應(yīng)引申出的八種最常見的錯覺。這些錯覺若不是光環(huán)效應(yīng)本身，就是光環(huán)效應(yīng)和其他謬誤的結(jié)合體。它們減弱了數(shù)據(jù)的質(zhì)量，降低了我們清醒思考的能力，使我們找不出影響公司業(yè)績的真正因素。

錯覺一：因果聯(lián)系。許多研究將兩件事可能的相關(guān)關(guān)系歸納為因果關(guān)系，但正如心理學(xué)家埃德溫。洛克（EdwinLocke）強(qiáng)調(diào)的：“關(guān)聯(lián)或許能間接影射因果聯(lián)系的假說，但絕不能作為科學(xué)的證據(jù)。單憑關(guān)聯(lián)什么問題也說明不了?！绷_森維用一個故事說明了這一點：南太平洋一些小島上住著一些未開化的土著。二戰(zhàn)期間，盟軍的飛機(jī)在這些小島周轉(zhuǎn)物資。這些土著看到飛機(jī)降落到地面，卸下來一包包的好東西。戰(zhàn)后，飛機(jī)自然不再來了，土著們很懷念舊日的好時光，于是他們弄了些類似跑道的東西，兩邊還點上火，蓋了間小茅屋，派人坐在那里，頭上綁了兩塊椰殼假裝是耳機(jī)，插了根竹子假裝是天線，以為這就等于控制塔里的領(lǐng)航員了——然后他們等待、等待飛機(jī)降落，結(jié)果肯定是等不到飛機(jī)的。羅森維諷刺某些暢銷書是“草包族科學(xué)”，因為它們雖然披著科學(xué)的外衣，但預(yù)言能力不過就像土著頭上的一幅椰殼耳機(jī)。

錯覺二：單一解釋。很多研究都將優(yōu)秀的業(yè)績歸結(jié)于一項特定因素，比如濃郁的企業(yè)文化、卓越的領(lǐng)導(dǎo)或者顧客導(dǎo)向。但實際上很多因素是緊密糾纏在一起發(fā)揮作用的，而單一因素的作用常常被夸大了。因此，管理者不僅應(yīng)該知道哪些因素對成功最有用，更應(yīng)該知道各種因素是如何相互作用的，有時對后者的了解會使管理者明白，某些因素只有在特定組織才能被“激活”，其他組織并不能模仿。

錯覺三：關(guān)注勝者。眾多的學(xué)者都在做“事后諸葛亮”，但我們更需要的是“未卜先知”，這需要深入研究失敗者為何失敗、平庸者為何平庸。如果只是找些成功的企業(yè)分析它們的共同點，而沒有那些不成功的公司做對比，那永遠(yuǎn)也找不出公司出色的原因。另外，“一個有遠(yuǎn)見的智者和一個糊涂的賭徒之間的區(qū)別，常常是結(jié)果揭曉之后才分得出”。因此，從“事前”而不是“事后”分析成功企業(yè)的抉擇，才是更有意義的。例如，我們都認(rèn)為戴爾的直銷策略聰明無比，殊不知這是戴爾在傳統(tǒng)銷售渠道不勝枚舉的挫敗之后才開始嘗試的策略。

錯覺四：縝密研究。商業(yè)作家斯坦利。賓（StanleyBing）指出：“管理界人士對科學(xué)都有些癡迷，原因不外乎我們竭力要將世界本質(zhì)上并無章法的感覺降到最低。我們憎惡世界其實掌握在一群瘋狂魯莽的人手中，而驅(qū)使他們的只有貪婪、需求、將權(quán)力和利益最大化的欲望這種感受。在這樣一個世界里，自然科學(xué)的莊嚴(yán)肅穆讓人安心?！币虼?，眾多的學(xué)者都聲稱自己的研究是多么地縝密細(xì)致并且避免了前人的缺陷。但是，在羅森維看來，這些研究都有一個致命的缺陷沒有避免，那就是數(shù)據(jù)的可靠性。如果數(shù)據(jù)質(zhì)量不好，數(shù)據(jù)的數(shù)量和研究方法的復(fù)雜程度都將毫無意義。

錯覺五：長盛不衰。麥肯錫開展的關(guān)于企業(yè)創(chuàng)立、存活、覆滅的研究清楚地表明，企業(yè)界的“黃金國”、表現(xiàn)永遠(yuǎn)優(yōu)秀的公司從未存在過。所有業(yè)績優(yōu)秀的公司長期發(fā)展后都趨于平庸，長盛不衰的藍(lán)圖誘人卻不切實際。即使是最受人敬重、最優(yōu)秀的公司在爭取生存的過程中，也不能向股東保證自己能長期表現(xiàn)強(qiáng)勁。追求長盛不衰的夢想可能將我們的注意力從要贏得眼前的戰(zhàn)斗上轉(zhuǎn)移開，而真正的長盛不衰其實可以被理解成很多短期成功被串聯(lián)到一起。因此，企業(yè)的做法應(yīng)該是“步步為營”，而不是“一步登天”。

錯覺六：絕對業(yè)績。公司的業(yè)績是相對的而非絕對的，因此我們不僅僅是要把事情做好，而且要比競爭對手做得更好。但我們往往被絕對業(yè)績假象所迷惑，忽視了成敗都發(fā)生在競爭環(huán)境中。眾多理論也錯誤地暗示企業(yè)只要遵循某條簡單的規(guī)則就能有好業(yè)績，而無須顧及競爭對手會采取什么行動。另外，來自于消費者需求變化、技術(shù)進(jìn)步等方面的風(fēng)險也會使企業(yè)戰(zhàn)略的實施風(fēng)險重重。

錯覺七：本末倒置。我們很多時候只考慮成功的公司堅持的是什么戰(zhàn)略，而失敗公司又采取什么戰(zhàn)