向精細(xì)化管理要利潤

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！向精細(xì)化管理要利潤(職場經(jīng)驗)“金融危機(jī)對于企業(yè)來說是一個很好的擴(kuò)張機(jī)會。”青島建設(shè)集團(tuán)股份有限公司總裁丁洪斌說。在去年12月召開的集團(tuán)工作會議上，丁洪斌將青建股份2009年的發(fā)展目標(biāo)定為增長30%以上，即由2008年60多億元的營業(yè)收入增長到2009年80億元，整個青建集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)則定為增長20%以上，由2008年的134億元，預(yù)期增長至2009年的160億元。

在全球金融危機(jī)的背景下，丁洪斌的增長底氣來自于青建集團(tuán)從2007年開始實施的“藍(lán)海”戰(zhàn)略，以及青建在建筑施工行業(yè)首創(chuàng)的直接管理模式。藍(lán)海戰(zhàn)略的實施使得青建將主要精力投入到發(fā)展亞非等地區(qū)的海外市場——2008年，青建在海外市場獲得了200%的增長，這為青建集團(tuán)30%的年增長做出了巨大貢獻(xiàn)。

“現(xiàn)在國內(nèi)建筑施工行業(yè)的平均利潤率是3%，而青建的利潤率在5%左右?！鼻嘟瘓F(tuán)信息中心主管王繼安說。按照青建2008年修訂的新1123計劃，青建集團(tuán)到2010年將使凈資產(chǎn)收益率不低于10%，這意味著其必須進(jìn)一步提升利潤率。青建集團(tuán)認(rèn)為，通過獨特的直接管理模式，可以令其在行業(yè)整體利潤微薄的情況下，獲得更高的利潤率。

2008年，王繼安將青建的精細(xì)化管理模式構(gòu)建于一套新開發(fā)的項目管理系統(tǒng)之上，青建的管理層可以通過IT系統(tǒng)及時獲得全球18個國家22家分支機(jī)構(gòu)的一線生產(chǎn)數(shù)據(jù)，對財務(wù)、采購、人工等成本實現(xiàn)精細(xì)化管理。

從分包制轉(zhuǎn)向直接管理

在青建股份總經(jīng)濟(jì)師張碩原眼里，青建集團(tuán)的主業(yè)工程建筑行業(yè)的“利潤像刀片一樣薄”。為了提升盈利水平，在實力雄厚的國字頭大企業(yè)和體制靈活的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之間尋找市場空間，青建確立了高品質(zhì)管理、低成本競爭的策略，即通過高品質(zhì)的施工質(zhì)量爭取訂單，通過優(yōu)化管理來降低成本，提升效益。而從2008年開始的信息化工程，為青建的精細(xì)化管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

國內(nèi)的建筑施工企業(yè)在項目管理上大多采用項目分包模式，他們拿下一個基建項目后，自己提取2%~5%不等的管理費，然后將整個項目分解成不同的小項目，分包給不同的分包商，由分包商組織勞工完成施工。“這種管理模式留給建筑企業(yè)的利潤空間相對比較小，而且管理容易失控，施工質(zhì)量和項目安全難以保證?！睆埓T原說。

在本世紀(jì)初，隨著建筑施工行業(yè)的競爭越來越激烈，青建的管理層發(fā)現(xiàn)，原本建筑行業(yè)通用的管理分包模式獲得的利潤并不足以支持自身發(fā)展，于是決定一改傳統(tǒng)的項目管理模式，進(jìn)行項目的直接管理。這種模式最早在青建海外分公司的項目中推行，目前青建在海外的500

多名勞工全部自己招聘自己管理，一線管理人員通過上級的項目組等組織架構(gòu)，向總部匯報一線信息，提供總部用以支持決策的數(shù)據(jù)。

和項目分包模式相比，直接管理模式更容易保證施工質(zhì)量和進(jìn)行成本管理。在項目分包模式下，因為工人而出現(xiàn)的施工質(zhì)量問題，青建只能找承包方的管理人員來解決，而且項目材料都由承包方來采購，也占去了一部分利潤?！拔覀儚娜珖鞯卣衅竸诠?，將他們根據(jù)不同的工序編成木工班、瓦工班、鋼筋工班等，派我們的班組長去實施直接管理，這樣可以使我們的管理成本降到最低，而使整體利潤得到相應(yīng)的增長?！睆埓T原說。青建曾經(jīng)做過調(diào)查，采用直接管理模式比項目分包模式能帶來2%~3%的成本節(jié)省。

目前青建正在嘗試將這種直接管理的模式引入國內(nèi)，對工人、施工器具、材料等建筑相關(guān)資源通過管理優(yōu)化實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

為了配合項目管理模式，青建從2006年下半年開始編制了30多套保障制度，覆蓋了項目管理的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場管理、成本等各個環(huán)節(jié)，并于2007年開始通過試點在集團(tuán)內(nèi)部推廣。不過，管理層很快發(fā)現(xiàn)，單有制度是不行的，要把整個項目管理模式有效地運作起來，必須由信息系統(tǒng)來支撐?！皼]有IT平臺的支撐，精細(xì)化管理根本無從做起?！睆埓T原說。

當(dāng)時，青建對海外項目的管理審批要經(jīng)過跨國界的漫長過程。在一些非洲落后地區(qū)的項目，因為當(dāng)?shù)氐耐ㄐ挪槐悖芾硇畔⒖偸窃陔娫捇騻髡胬?，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)經(jīng)過幾個國家才能傳回青島總部?！斑\氣好的時候，一件事情幾天就能講清楚，運氣不好的時候，信息傳達(dá)需要一個多月，經(jīng)常使我們貽誤商機(jī)。”

2008年，青建在用友NC系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，與用友合作開發(fā)項目管理系統(tǒng)，形成全球一體化的集成信息平臺，整個項目管理平臺使項目管理的方方面面信息同財務(wù)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)形成互聯(lián)互通，形成高效集成的信息管理模式。

在一些亞非國家的青建施工基地，辦公區(qū)已被拉進(jìn)了網(wǎng)線，安置好了臺式機(jī)，班組長一級的員工每天將項目現(xiàn)場發(fā)生的所有費用，如人工費、材料費、機(jī)械機(jī)具費等，通過系統(tǒng)錄入后直接傳回總部，供分公司、事業(yè)本部、總部等上面的各個管理層級查看。這使青建集團(tuán)可以對遠(yuǎn)在非洲的項目進(jìn)行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題馬上處理。“這種直接管理模式能給每個項目帶來占總價3%~5%的成本節(jié)省。”張碩原說。目前青建位于全球18個國家的22個分支機(jī)構(gòu)全部采用直接管理的模式，以爭取利潤最大化。

直接管理模式在海外獲得成功后，青建計劃通過IT平臺將其移植到國內(nèi)市場?，F(xiàn)在，青建為了保證項目質(zhì)量，派駐了大量管理人員進(jìn)駐施工現(xiàn)場，“隨著系統(tǒng)運行起來之后，我們將逐步把國外的直接管理模式引入國內(nèi)的項目管理?！?/p>

在項目分包模式下，分包隊通常不會提供所有的數(shù)據(jù)，既使在合同中簽署了相關(guān)數(shù)據(jù)，最后企業(yè)總部也可能拿不到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，或者僅僅掌握匯總數(shù)據(jù)，沒有明細(xì)項目的數(shù)據(jù)，不利于建筑企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化的管理和成本分析。而在直接管理模式下，施工現(xiàn)場班組長一級的管理人員都由青建派駐，只要當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)施不受限制，信息部門就會在現(xiàn)場設(shè)置電腦，由管理人員在一線錄入數(shù)據(jù)，這樣，總部對各項數(shù)據(jù)都了解得一清二楚。

目前，青建已在幾個項目中試點了全承包的直接管理模式，所有工人都由青建自己招聘和管理，“直接管理模式對于提升青建建筑施工主業(yè)的利潤率非常有幫助?！蓖趵^安認(rèn)為。

向管理要利潤

配合海外戰(zhàn)略調(diào)整，青建集團(tuán)在組織架構(gòu)上也進(jìn)行了相應(yīng)的變革，進(jìn)一步強(qiáng)化了旗下原有的房建事業(yè)本部、基建事業(yè)本部、勞務(wù)事業(yè)本部的管理職能，另外根據(jù)發(fā)展海外市場的戰(zhàn)略規(guī)劃，成立海外事業(yè)本部。這些事業(yè)本部重新整合下屬各分公司，面向市場配置資源。

“事業(yè)本部以后會發(fā)展成子集團(tuán)，這樣實際上我們的管理層級增加了，通常情況下會帶來審批環(huán)節(jié)增加，管理效率下降，但我們要通過系統(tǒng)中的流程設(shè)計，令管理扁平化，抵消由管理層級增加帶來的不利影響?！蓖趵^安說。

通過管理系統(tǒng)，集團(tuán)總裁可以直接監(jiān)控到具體的項目。為了提升效率，系統(tǒng)中管理流程做了很多優(yōu)化。比如以前需要十幾個人審批的流程，現(xiàn)在大多在系統(tǒng)中指定一兩個責(zé)任人去進(jìn)行審批，審批結(jié)果抄送給其他的管理人員查閱，基于管理系統(tǒng)之上的審批層級的精簡，有效地提升了青建的決策效率。“怎樣放權(quán)是一種管理的藝術(shù)，我們通過系統(tǒng)來執(zhí)行?！?/p>

事業(yè)本部的強(qiáng)化進(jìn)一步引發(fā)了青建的管理層職能重新分工，在以前，總部將所有權(quán)力集中在手中，而現(xiàn)在總部則主管投資、人力資源和戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營職能主要由事業(yè)本部來執(zhí)行。管理分工的重新梳理，有利于青建進(jìn)行資源整合，并且向產(chǎn)業(yè)上下游延伸價值鏈等。

青建的利潤率從行業(yè)平均的3%提升到5%，正是來自于精細(xì)化管理。整個建筑產(chǎn)業(yè)鏈中，青建擅長于做基建和土建施工，這是各環(huán)節(jié)中人員最密集、工序最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，對管理的精細(xì)化要求很高。而建筑企業(yè)應(yīng)收賬款通常占營業(yè)額20%~30%的比例，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，一旦相關(guān)企業(yè)拖欠施工款，就會給企業(yè)帶來非常大的資金風(fēng)險。

除了通過系統(tǒng)管理施工現(xiàn)場的人財物外，青建還通過系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)主的合同付款情況。青建的合約管理設(shè)計了很多細(xì)節(jié)，比如每個工程的付款比例和期限都在系統(tǒng)中一目了然，一旦出現(xiàn)項目沒有按期付款，系統(tǒng)就會預(yù)警，提醒相關(guān)部門及時處理。這種預(yù)警功能對于青建管理自己的自有資金使用情況也同樣有效，這幫助青建盤活了資金，避免資金閑置或造成呆壞賬的風(fēng)險。

系統(tǒng)的應(yīng)用對于改進(jìn)青建的施工質(zhì)量也有重大意義。以前質(zhì)檢部門通過工地的質(zhì)量檢驗之后，手工撰寫報告再報送上級部門?，F(xiàn)在這些質(zhì)檢人員每天從工地回來后，都在電腦上錄入檢查過程，所有信息將自動歸結(jié)到系統(tǒng)中的質(zhì)量管理模塊中，形成動態(tài)的質(zhì)檢報告，各級質(zhì)檢部門隨時通過查看這些數(shù)據(jù)來對施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控?！耙郧绊椖恳欢?，總部或事業(yè)本部的質(zhì)量管理部門跑都跑不過來，現(xiàn)在只要打開系統(tǒng)就能看到整個工地質(zhì)量管理的情況，管理效率的提高也會帶來收益的增加?！睆埓T原認(rèn)為管理部門的效率得到了很大的提升。

為了配合在海外市場的高速擴(kuò)張，王繼安領(lǐng)導(dǎo)信息部門做了大量的調(diào)研，從千差萬別的不同項目中梳理出項目實施時不變的和可變的要素，配合制度的制定，建立了一個系統(tǒng)快速復(fù)制的管理體系。這使得從2007年到2008年一年時間內(nèi)，青建就將下屬的幾百個管理項目迅速納入統(tǒng)一管理平臺?！拔覀円院蟮睦硐霠顟B(tài)是一個項目開始時，需要多少人財物，系統(tǒng)自動可以分析出來，并完成資源配置?！蓖趵^安說。

從去年開始，應(yīng)建設(shè)部對特級建設(shè)企業(yè)的要求，