讓顧客成為你的資產(chǎn)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！讓顧客成為你的資產(chǎn)(職場經(jīng)驗)傳統(tǒng)的企業(yè)中，財務都是用枯燥的的數(shù)字來表明企業(yè)的資產(chǎn)和贏利能力。市場占有率、銷售額、品牌滲透率等指標雖然能夠明確的表現(xiàn)出企業(yè)在競爭中的位置。但是在顧客經(jīng)濟時代，以顧客為導向的市場模式，并沒有讓顧客在企業(yè)的財務表中進行展現(xiàn)，企業(yè)也無法判斷賴以生存的顧客到底能夠給企業(yè)帶來多少價值。

傳統(tǒng)的會計方式，只能是按照企業(yè)實務資產(chǎn)的方式進行記帳。通過資產(chǎn)負債表、盈虧平衡表和損益表來查看企業(yè)的盈利狀況。但是，企業(yè)所有的營銷活動都是為了獲取利潤，而利潤的來源在于吸引和保持顧客，顧客購買價值的大小決定了企業(yè)獲利能力的多少。所以顧客購買價值決定了企業(yè)的盈利能力，這就要求企業(yè)把顧客作為重要的資產(chǎn)要素來重新評估自身的資產(chǎn)價值。

傳統(tǒng)的會計體系不能算出這個價值（顧客權(quán)益不同于通過聚焦于個別顧客和解釋顧客維系和流失所計算出來的現(xiàn)值或者現(xiàn)金流轉(zhuǎn)貼現(xiàn)）原因在于：

第一，這些體系不能區(qū)別顧客的相對價值。源于新顧客的盈利和源自老顧客以及更有價值顧客的盈利常常混在一起，或者那些高成本低贏利的顧客和低費用高成本的顧客混在一起。企業(yè)總經(jīng)理和財務總監(jiān)能夠得到總數(shù)和平均數(shù)，但是那些關(guān)于特殊顧客盈利和費用的大量信息卻被那些平均數(shù)所掩蓋。

第二，無力跟蹤過程成本。一些公司跟蹤每個顧客的毛利潤。更難跟蹤是像那些包括于銷售、廣告和服務顧客方面的并發(fā)的“線下成本”。公司追蹤每個顧客都有的由逾期付款或者特殊存貨產(chǎn)生的資本成本，或者與失敗有關(guān)的成本（例如流失，逾期交貨），也是困難的。兩個顧客可以提供同樣的毛利潤，但如果一個買得很少，需要頻繁的服務和逾期付款的話，那么他是無利潤的。

第三，會計體系傳遞了對信息反饋的洞察力。他們計算過去交易的總數(shù)。

顧客對企業(yè)而言是具有財務價值的。但是沒有精確的衡量方法，企業(yè)就無法洞悉顧客需求和價值變化，企業(yè)品牌可持續(xù)性就受到威脅，企業(yè)的盈利就無法保證。企業(yè)營銷人員也應該明白在做營銷預算的時候，總是要用具體的財務信息描述，但是財務具有的那些銷售額、盈利率、回款率等不能描述出顧客作為企業(yè)資產(chǎn)增值或是貶值、以及創(chuàng)造價值過程。

品牌資產(chǎn)是否能夠增加企業(yè)資產(chǎn)？

“品牌資產(chǎn)”它量化了對品牌價值直覺上的認知。它結(jié)合了兩個品牌力——與購買者一致的力，對現(xiàn)有顧客和期望顧客的感知的力。它提供了一種品牌戰(zhàn)中把公司分為失敗者和成功者的方法。

品牌資產(chǎn)本質(zhì)上是一個品牌的價值是由扣除一個等價的普通商品預期的收入的年度稅后凈利潤乘以貼現(xiàn)率，其中貼現(xiàn)率用以反映品牌力量或換言之品牌影響市場能力，消費特許經(jīng)營權(quán)的穩(wěn)定性，在技術(shù)變革下仍保持需求的能力，以及支持溝通的能力。由于品牌資產(chǎn)作為一種企業(yè)投資，投入大量的廣告、促銷、人員費用、管理費等，這些成本的付出若是用品牌資產(chǎn)來衡量就沒有辦法清晰的在企業(yè)的財務報表中體現(xiàn)，并由于衡量的方法缺乏一致性，影響到了戰(zhàn)略的執(zhí)行。

品牌資產(chǎn)和企業(yè)盈利沒有直接的聯(lián)系。美國寵物在線公司（P）利用它著名的短期木偶品牌打造而擁有具有巨大的品牌資產(chǎn)。但是企業(yè)確并不盈利，最終破產(chǎn)。國外很多企業(yè)，如東方航空(行情股吧)，依培納(Ipanatoothpaste），Heathkit，Marathonchocolatebars，Cellnet，奧茲莫比爾(Oldmobile)還有更多的公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌權(quán)益，但后果是他們最終破產(chǎn)了。中國的90年代很多新興的企業(yè)如愛多、秦池、三株也有很強的品牌資產(chǎn)，但是也最終走上了不歸之路。

品牌資產(chǎn)其實最重要的缺點在于扣除了品牌的直接受眾：顧客。但品牌資產(chǎn)與顧客不相關(guān)。顧客基于價值、服務、價格或其他的利益點去購買，但從沒有基于兩個產(chǎn)品相對的品牌資產(chǎn)來購買。

因此，衡量品牌的重要要素，顧客也是為企業(yè)利潤直接貢獻者，將應該成為企業(yè)真正的資產(chǎn)。企業(yè)所有的固定設(shè)備，人員和管理活動都是為了顧客而服務的。因此，顧客才是企業(yè)的真正資產(chǎn)。企業(yè)資產(chǎn)的大小，由顧客決定。顧客所帶來價值的大小，決定了企業(yè)資產(chǎn)的大小。

顧客權(quán)益：衡量企業(yè)顧客資產(chǎn)的新工具

世界質(zhì)量管理之父愛德華茲·戴明（EdwardsDeming）指出質(zhì)量改進可以產(chǎn)生忠誠的顧客。反過來，忠誠的顧客帶來了更多的市場份額、更高的利潤、更高的股價、更多的有效勞動力。在二十世紀九十年代早期，《哈佛商業(yè)評論》首次提出的顧客權(quán)益有一個普遍認可的定義：顧客終身價值隨時間折舊。這個價值由現(xiàn)在和未來的顧客贏利率以及像推崇和口碑這樣的無形利益產(chǎn)生。顧客權(quán)益包含愿意重復購買的那種忠誠和主動原諒不可避免的錯誤的那種信任。像知識產(chǎn)權(quán)和聲譽一樣，雖然在資產(chǎn)負債表中不能找到顧客權(quán)益，但是它是有價值的。它也將是衡量企業(yè)資產(chǎn)大小的重要方式。

顧客權(quán)益對品牌維系來說是有利的。本質(zhì)上，顧客權(quán)益由與顧客有關(guān)的總贏利的總數(shù)減去所有相關(guān)的產(chǎn)品、服務和其他成本計算得來。如果公司能夠分開贏利、費用和現(xiàn)金流，以便每個季度對每個季度的比較，那么由顧客來分開贏利、費用和現(xiàn)金流難道不是更加有意義嗎？來自于顧客對顧客的利潤和損失的分析難道不是比季度對季度的分析更加有價值嗎？

顧客權(quán)益開始于初次銷售的盈利。隨著時間的流逝，更多的盈利來自于額外的銷售、更低的服務現(xiàn)有顧客的成本。額外的收入來自于推薦或者口碑營銷。雖然推薦營銷可能最初比較少，但是他們在這種關(guān)系維系下的后來時間里變得重要起來。

這些盈利是累積的。當然隨著顧客摩擦盈利會減少，但是根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》所述，由于維系顧客增加的盈利的存在，盈利的減少并不像顧客減少的那么多。

顧客權(quán)益比品牌權(quán)益有眾多的優(yōu)勢。當品牌權(quán)益是產(chǎn)品導向時，顧客權(quán)益體現(xiàn)出本質(zhì)上是顧客而不是產(chǎn)品是利潤的來源這么一個事實。不像品牌權(quán)益，顧客權(quán)益集中于長期價值的創(chuàng)造而不是短期的銷售交易。當旁觀者的眼中看到的是復雜的品牌權(quán)益計算時，任何人都能算出顧客權(quán)益。

計算顧客權(quán)益所需要的是每個公司已經(jīng)或者應該算出的數(shù)字。這些數(shù)字包括盈利、顧客獲得成本（或營銷成本）、商品或服務成本和維系比例。理想的情況下公司也應該跟蹤領(lǐng)先者和顧客生命周期。他們也應該能夠決定特殊產(chǎn)品或服務的盈利。

通過合計盈利減去相關(guān)成本再加上維系比例，公司能夠決定每個顧客的長期價值，決定適當?shù)姆账?。由于其計算的容易性，從公司?nèi)部和銷售各個環(huán)節(jié)都能理解顧客權(quán)益。如果員工知道每個流失的顧客都象征著損失686美元長期盈利的話，就更容易理解所說的重要性和影響力。與此對比，碼頭搬運工認為相當于468

美元的品牌權(quán)益是多少呢？

國外很多有意識的公司已經(jīng)注意到顧客權(quán)益的重要性。澳大利亞重型機械托運人（SkeltonTomlinson）意識到一些顧客所耗費的比他們所價值的更多。這個公司提高了無利潤顧客的非機械費用，其他的無利潤顧客賬號也被賣了，反而使得贏利上升到8200

美元。

做好顧客權(quán)益使公司可以使得企業(yè)贏利增加。自從1999年來，美國佳實公司盈利上升到20

美元，凈利潤提高了98%。其管理者布拉德·斯凱爾頓(BradSkelton)說：“我根據(jù)規(guī)模是無價值的，而利潤是有價值的這個準則來經(jīng)營我的公司。”

顧客權(quán)益代表著一個有效力的循環(huán)。顧客權(quán)益使公司集中于顧客維系，顧客維系引導顧客買得更多以及更頻繁的買商品。因為賣給現(xiàn)有顧客花費的更少，所以成本更低而贏利提高。美國零售商希爾斯(Sears)也開始考慮“誰是我們最有價值的顧客”而不是“我們最有價值的品牌是什么”。

通過量化忠誠和顧客維系的影響，顧客權(quán)益增加了企業(yè)資產(chǎn)價值。它傳遞了一種在財務決策制定時以顧客為導向的觀點。它給如服務、創(chuàng)新和忠誠那樣的難以用電子數(shù)據(jù)表測量的重要的無形事物提供了一個投資的理由。另外，顧客權(quán)益表明了關(guān)系的價值，幫助區(qū)分顧客，使公司聚焦于顧客而不是產(chǎn)品或市場份額。

一個美國汽車經(jīng)銷商組織（PriceAutomotiveGroup），通過低于行業(yè)平均水平30%的單位銷售成本來支撐顧客維系，來取代大部分汽車經(jīng)銷商基于顧客獲得的促銷模式，Price主要采用依靠直銷和有助于提高社區(qū)忠誠度的和諧及利益的品牌維系策略。

顧客權(quán)益的優(yōu)勢包括：

（1）、讓企業(yè)“財源滾滾”：忠誠顧客不成比例地比那些新顧客更有價值。

麥肯錫估計一個現(xiàn)有顧客每個季度贏利是一個新顧客的兩倍，重復購買的顧客10%的增長可以帶來9.5%的贏利增長。這個贏利來自于擁有低的銷售成本的顧客的額外購買。賣給一個新顧客所需努力是賣給一個舊顧客所需努力的4倍。另外的贏利來源是相關(guān)的商品購買——交叉銷售或者更改價值的商品購買——升級銷售。現(xiàn)有顧客的服務成本更低。行業(yè)研究顯示維系一個顧客的成本是獲得顧客的成本的20%～25%。高贏利的信用卡巨人美國第一資本金融公司(CapitalOne)一直聚焦于顧客權(quán)益。估計平均顧客獲得成本是55美元，但是顧客權(quán)益比500美元還多。另外一個結(jié)果，每年10%～30%平均顧客流失比例能夠減少大約17%的年利潤。

（2）、讓企業(yè)“有的放矢”：不是每一個顧客所創(chuàng)造的都是等價的。高贏利顧客的贏利是那些低贏利顧客贏利的6～10倍。顧客的價值不總是由規(guī)模決定。通常規(guī)模最大的顧客有最昂貴的服務費用，有更長的銷售周期以及更低的邊際利潤。美國金融服務公司美國富達資產(chǎn)管理公司(FidelityInvestments)發(fā)現(xiàn)它有10%的那些資產(chǎn)超過2

美元的“個人存取”顧客是不賺錢的。知道哪些顧客是不賺錢的，可以明顯地提高顧客獲得性商業(yè)活動的投資回報。通過區(qū)分高贏利顧客，一般贏利顧客和無贏利顧客，顧客權(quán)益不僅幫助促進最優(yōu)顧客的維系而且提高了目標前景。讓營銷活動“有的放矢”。顧客權(quán)益能夠顯示獲得一個顧客要花費多少。那些注重銷售額或者市場份額的企業(yè)，由于對顧客消耗太多成本而失敗。顧客權(quán)益也表明維系一個顧客的投資是多少，或者必須提高多少價格才能保持盈利，這就可以讓企業(yè)對癥下藥。

（3）、讓企業(yè)“目光凝聚”：以往企業(yè)的活動都是分散的，但是通過顧客權(quán)益的動態(tài)管理，這些可以表明，那些顧客是忠誠和贏利性。這就使企業(yè)營銷活動從吸引顧客購買轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾蚊嫦蝾櫩途S