這樣的組織很糟糕

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！這樣的組織很糟糕(職場經(jīng)驗)也許在不知覺中，我們正身陷于一個糟糕的組織——這種組織缺乏內(nèi)部溝通、過分關注細節(jié)、嚴重浪費時間、制度形同虛設、公司政治泛濫、工作價值模糊、庸才和偽文化充斥，于是，我們逐漸被動變差，激情被扼殺，理想被消耗，或許歷經(jīng)掙扎，卻往往發(fā)現(xiàn)仍在原地踏步。有效識別并找到癥結(jié)才能跳將出來，這有助于我們透過負面的現(xiàn)象和行為進行反思，并加以規(guī)避，奠定個人突破和組織變革的基礎。

一、糟糕的組織具有如下特點：

1、缺乏溝通：糟糕的組織是缺乏溝通的，組織內(nèi)部的成員總是各做各的，相互之間勉強維持著松散的關系，他們拒絕溝通、自以為是，甚至不愿意參與到組織的正常工作中來，內(nèi)部成員對組織的認同度十分有限，所謂的溝通和協(xié)調(diào)和不過是相互指責和推卸責任，部門與部門之間更是壁壘森嚴，對大多數(shù)組織成員來說，沒有組織目標的概念，個人目標也模糊不清。

2、過分關注細節(jié)：糟糕的組織很是強調(diào)細節(jié)，甚至將一些細節(jié)性的東西當成改變組織現(xiàn)狀的救命稻草，管理者也傾向于運用權力對所有工作進行控制，“細節(jié)決定成敗”是他們常掛在嘴邊的圣經(jīng)，但這種對細節(jié)的強調(diào)通常是在沒有明確大方向基礎上的小題大做，造成了管理的復雜而沒有實效。

3、浪費別人的時間：糟糕的組織經(jīng)常發(fā)生“急事”，這些“急事”并不是真的急，而是很多組織成員沒有整體意識、將個人工作的重要性凌駕于他人之上，也是工作缺乏規(guī)劃性的表現(xiàn)，“急事”打亂了別人的工作進程，是對別人時間的浪費，使組織內(nèi)耗增加，使沖突不斷發(fā)生；另外，糟糕的組織往往特別喜歡開會，這些會議總是能有很多名目，好像也開得理所當然，但多半不解決什么問題，很多時候還會造成與會者認識的進一步混亂。

4、沒有規(guī)矩：制度是用來執(zhí)行的，糟糕的組織不是沒有紙面上的制度，而是沒有將這些制度執(zhí)行下去（越是沒有規(guī)矩的組織，其形式上的規(guī)矩往往越多），逾越制度之外會被美其名曰“特事特辦”，于是全都變成“特事”，全都“特辦”起來，在組織中，人的作用要比制度的作用大，所以就沒人遵守什么制度，或者表面上遵守，背地里卻想盡辦法鉆空子。

5、公司政治大行其道：糟糕的組織等級森嚴、敵我分明，個人或小集團的利益要遠高于組織利益，經(jīng)常發(fā)生由于資源分配或推卸責任引發(fā)的不同利益集團的互相傾軋，身處這樣的組織中往往因為要面對其中紛繁復雜的爭斗而身心疲憊，但它卻著實給組織內(nèi)部成員灌輸了超常的生存”智慧”，這種“智慧”是如何進行權力斗爭，如何通過虛假的承諾和表面功夫獲得晉升，如何避免承擔責任和如何打擊異己，盡管這些“智慧”是如此的無聊和齷齪，卻還是有人樂此不疲并將其視為常態(tài)。

6、無價值與無效率的工作：糟糕的組織看上去往往是忙碌的，但這背后是組織成員對遠到不可分解的目標的迷茫和對工作本身所能產(chǎn)生多大價值的疑惑，在這種狀態(tài)下的工作所能產(chǎn)生的價值和工作效率是可想而知的，于是，對組織成員來說，工作僅僅是謀生的手段，很少有人希望以現(xiàn)實的工作成就個人人生的更高價值（這種狀態(tài)多半也參雜了相當?shù)臒o奈），安于現(xiàn)狀變得理所當然，得過且過也就成了基本的信條。

7、“親才”才是“人才”：糟糕的組織中存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。

8、偽文化：糟糕的組織到處都是口號式的偽文化，這些偽文化沒有起到規(guī)范人的行為和統(tǒng)一價值觀的作用，當然也沒有多少人相信，整個組織的核心價值觀都是虛假的，文化也當然就蛻變成了用來撐門面的可有可無的裝飾品，只做表面文章、敷衍了事是這種偽文化的直接影響力表現(xiàn)，它還會封鎖個人的價值觀，進而影響組織的性格，使組織的外部形象逐漸矮小、猥瑣起來。

二、糟糕的組織會使其內(nèi)部成員被動變差：

身在糟糕的組織中，想優(yōu)秀都難，更何談卓越。馬克思說，生產(chǎn)支配心理，糟糕的組織的工作氛圍和工作方式會對組織內(nèi)的成員造成不良影響，把人也變糟糕，無論你是多么的無奈，都無法改變被同化的現(xiàn)實——身處糟糕的組織中，我們說什么、做什么都象被置于了一個早已經(jīng)設好的圈囿里，很難跳出去，糟糕組織的行為方式，思維習慣會在我們身上或多或少的打下烙印，久而久之，我們的思維模式、行為習慣也就會跟著改變。身處這種糟糕的組織中的時間越久，被動變差的可能性就越大，因為你不糟糕起來就會被別人視為異類，于是我們就逐漸成為了拒絕改變的糟糕的一部份，這對我們個人的職業(yè)發(fā)展是相當有害的，試想，當我們以權力斗爭為出發(fā)點考慮問題、以推托搪塞來處理工作，以平平之力來艱難應對新的挑戰(zhàn)的時候，我們還會有多少發(fā)展的空間呢？繼續(xù)下行可能是我們唯一的選擇和不得不面對的結(jié)果，而組織也只能在糟糕中逐漸走向死亡。

三、透視糟糕的組織——讓糟糕成為我們改變的動力：

糟糕的組織讓人整日惶惶不安，無所事事，其自身更艱難生存并會逐漸陷入困境。就身處糟糕組織中的個人來說，盡早脫離或許是一種選擇，但這并不能為我們個人的成長帶來多少價值，我們應透視并抓住糟糕組織特征背后的關鍵點，將糟糕作為我們改變的動力，反思并加以規(guī)避，找到方法、進行積極的改變，謀求組織變革和獲得個人能力突破發(fā)展的效果。

首先，糟糕的組織不一定是從建立之初就呈現(xiàn)出糟糕狀態(tài)的，而更多的是在缺乏戰(zhàn)略指針的情況下逐漸偏離了正常的運行軌跡，進而導致目標不清、職能失靈及文化變異，因此，戰(zhàn)略問題是導致組織糟糕的最關鍵原因，這不是一個泛泛的口號或目標就能解決的，而是要制定符合組織現(xiàn)狀及發(fā)展、平衡內(nèi)部資源與外部環(huán)境的切實可行的戰(zhàn)略，是將戰(zhàn)略分解為戰(zhàn)術，是將企業(yè)目標與部門目標、個人目標有效結(jié)合起來的可執(zhí)行與不斷改進提升的方向和方案。只有戰(zhàn)略前提才是組織改變糟糕狀態(tài)和避免再次陷入糟糕的基礎，也只有聚焦戰(zhàn)略才能讓我們清晰地認識糟糕組織諸多表象下的癥結(jié)，以進行有效的規(guī)避和改變。

其次，沒有邊界是組織變糟糕的主要短板，戰(zhàn)略之后就應該設置邊界，它是組織行為的底線，是必須遵守的游戲規(guī)則，一方面，它為目標的達成提供保障，使組織能夠在一個基本的框架內(nèi)行為發(fā)展；另一方面，它由內(nèi)部的規(guī)范及整合組織資源演化為組織向外的競爭能力，如果組織內(nèi)部沒有游戲規(guī)則就很難形成合力，也就很難適應外部市場的游戲規(guī)則并根據(jù)這些規(guī)則做出正確的市場反應，這將使組織的生存狀態(tài)進一步惡化，其反作用于組織內(nèi)部也更容易導致糟糕的情況發(fā)生。

最后，糟糕的組織不是一天形成的，其改變也當然不是一蹴而就的事情，它需要一個漸進的變革過程，我們要從建立緊迫感開始，以對問題的認識為突破點，找到問題的根源，并在組織內(nèi)部溝通變革的必要性，設置變革的步驟和目標（包括短期目標和長期目標，）積極實踐、執(zhí)行、修正、固化，達成最終的變革，造就組織從糟糕到優(yōu)秀、甚而卓越的飛躍。對于身處糟糕組織中的個人來說，能夠積