2024年人力資源規(guī)劃知識點全面梳理

·行為科學(xué)理論為依據(jù)·著重強調(diào)人的因素·權(quán)變思想·行為科學(xué)理論為依據(jù)·著重強調(diào)人的因素·權(quán)變思想(一)組織設(shè)計理論的內(nèi)涵組織理論包括組織設(shè)計理論，組織理論與組織設(shè)計理論在外延上是不一樣的?！ゑR克思·韋伯、亨利·法約爾·行政理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)靜態(tài)組織設(shè)計理論：研究組織的體制(權(quán)、責(zé)動態(tài)組織設(shè)計理論：在靜態(tài)理論的基礎(chǔ)上，加入了人的原因，加進(jìn)了種問題(如：協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、鼓勵制度、人員配置及培訓(xùn))(二)組織設(shè)計的基本原則(5個原則)1、任務(wù)與目的的原則(最基本原則);企業(yè)組織設(shè)計的主線目的，是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)的。管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系親密的部門歸類，成立各個子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負(fù)責(zé)3、有效管理幅度的原則(體目前逐層匯報),管理幅度的大小同管理層級的多少呈反比關(guān)系。這一原則規(guī)定在進(jìn)行4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則(不一樣層級人員，權(quán)限不一樣樣);企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)利集中，又要5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則(組織構(gòu)造圖的變或不變):穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則規(guī)定組織設(shè)計時，既要保(一)多維立體組織構(gòu)造形成三類重要的管理組織機構(gòu)體系按職能劃分的專業(yè)參謀(二)模擬分權(quán)組織構(gòu)造是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)而言的，人為地把企業(yè)提成許多“組織單位”,賦予他們盡量大的(三)分企業(yè)與總企業(yè)，分企業(yè)在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。(四)子企業(yè)與母企業(yè)(五)企業(yè)集團1、企業(yè)集團的構(gòu)造圖(略)(1)依托型組織職能機構(gòu)，依托型組織職能機構(gòu)是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職(2)獨立性組織職能機構(gòu)，獨立型組織職能機構(gòu)是指在各組員之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負(fù)(3)智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)企業(yè)和專業(yè)中心(決策征詢委員會、戰(zhàn)略研究部、信息企業(yè)),搜集、整頓、儲存有關(guān)信息資(4)非常設(shè)機構(gòu)(抽調(diào)人員建立的臨時性工作機構(gòu))選模式——>劃部門(定責(zé))——>組織構(gòu)造設(shè)置(分崗位)——>優(yōu)化組合——>適時調(diào)整1、應(yīng)充足考慮企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目的、信息溝通這4方面的影響原因，選擇最佳的組織構(gòu)造模式；直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造(任務(wù)小組);事業(yè)部制、模擬分權(quán)制出目前尤其巨大的企業(yè)或項目中，如某些跨國企業(yè)明確性、高度穩(wěn)定性；只理解自己的任務(wù)，無定性、適應(yīng)性；管理費用高；模擬分權(quán)制——企業(yè)內(nèi)部各個部門實用性差1、組織構(gòu)造要服從戰(zhàn)略(錢德勒提出)2、組織構(gòu)造隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時企業(yè)應(yīng)采增大數(shù)量戰(zhàn)略——起步階段(簡樸構(gòu)造形式);擴大地區(qū)戰(zhàn)略——發(fā)展階段(建立職能部門構(gòu)造);縱向整合戰(zhàn)略——增長階段(選擇事業(yè)部制構(gòu)造);多種經(jīng)營戰(zhàn)略——成熟階段(采用矩陣構(gòu)造和經(jīng)營單位構(gòu)造)。一、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序(論述題)一、企業(yè)組織構(gòu)造變革的程序(論述題)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對提出改革方案：提出若干可確定實行計劃：明確措施環(huán)評價效果：檢查分析評價組為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利的成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時的對企業(yè)的組織構(gòu)造進(jìn)行調(diào)整和改革，(一)組織構(gòu)造診斷(組織構(gòu)造診斷的基本內(nèi)容與程序)組織構(gòu)造調(diào)查——>組織構(gòu)造分析——>組織決策分析——>組織關(guān)系分析崗位責(zé)任制)(二)實行構(gòu)造變革(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降(市場擁有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增長、顧客意見增多，缺乏新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略)(2)組織構(gòu)造自身病癥的顯露，(決策緩慢、指揮不良、信息不暢、機構(gòu)臃腫、扯皮增多)(3)員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化提議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高。(1)改良式變革(局部變革，阻力小)——局部變化某個科室的職能，增長一種新職位(2)爆破式變革(主線性變革，阻力大)——企業(yè)合并；職能制構(gòu)造變?yōu)槭聵I(yè)部制構(gòu)造(3)計劃式變革(制定規(guī)劃，有計劃，分階段，較理想)——企業(yè)組織構(gòu)造的整合3、排除組織構(gòu)造變革的阻力(3個措施)(1)員工參與：讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。(2)培訓(xùn)：大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的崗位。(3)啟用人才：大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。(三)企業(yè)組織構(gòu)造評價(一)企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù)(整分合原理)企業(yè)構(gòu)造整合：分工→合作構(gòu)造整合重要在于處理構(gòu)造分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)互相協(xié)調(diào)的規(guī)定。(二)新建企業(yè)的構(gòu)造整合按規(guī)定的原則，對分解后的各部門、各層次、各崗位合格職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些互相反復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目的的局部規(guī)定。首先對原有構(gòu)造的合理性進(jìn)行分析，檢查與否存在不協(xié)調(diào)：?各部門間常常出現(xiàn)沖突；?存在過多的委員會；?高層管理部門頻頻充當(dāng)下屬部門互相間沖突時的裁判和調(diào)解者。?組織構(gòu)造自身失去了互相協(xié)調(diào)的功能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。假如上述現(xiàn)象不十分明顯或不很嚴(yán)重：?整合可以在原有構(gòu)造分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ袠?gòu)造分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改革上。假如上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重：?首先按構(gòu)造分解的基本原則和規(guī)定重新進(jìn)行構(gòu)造分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。(四)企業(yè)構(gòu)造整合的過程確定目的階段——>規(guī)劃階段——>互動階段——>控制階段注意事項(論述題可寫的點)3、除了要在事前做好多種準(zhǔn)備工作之外，在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善多種規(guī)章制度第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容狹義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容1、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃2、員工薪酬鼓勵計劃3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃包括狹義的人力資源規(guī)劃內(nèi)容，還包括(一)狹義的人力資源規(guī)劃(二)廣義的人力資源規(guī)劃二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)和運用導(dǎo)致企業(yè)機器設(shè)備與人員配置比例的變化，這就需要企業(yè)對其所有的人力資源進(jìn)行不停的調(diào)整。2、增進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；人員規(guī)劃是企業(yè)詳細(xì)的人力資源管理工作的根據(jù)，它為企業(yè)組織的招聘、錄取、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等人力資源管理活動提供精確的信息和根據(jù)，使企業(yè)人力資源管理工作愈加有序、科學(xué)、精確、客觀。3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；人員規(guī)劃作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策，是企業(yè)制定多種認(rèn)識決策的根據(jù)和基礎(chǔ)。企業(yè)通過人員規(guī)劃可以將人員招聘計劃、員工培訓(xùn)開發(fā)計劃、薪酬福利計劃和鼓勵計劃等有機的聯(lián)絡(luò)在一起。4、提高企業(yè)人力資源的運用效率；人員規(guī)劃還可以控制企業(yè)的人員構(gòu)造，從而防止企業(yè)發(fā)展過程中因人力資源揮霍而導(dǎo)致的人工成本過高，也可以保證企業(yè)運用構(gòu)造科學(xué)合理的、穩(wěn)定的員工隊伍去實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的。5、使組織和個人發(fā)展目的相一致；以人為本的管理思想在企業(yè)中的管理地位越來越重要。人本管理理論規(guī)定企業(yè)在管理中，既要重視生產(chǎn)經(jīng)營效益，又要兼顧員工個人利益、員工的發(fā)展。在人員規(guī)劃的前提下，員工對自己在企業(yè)中的努力方向和發(fā)展方向是明確的，從而在工作中體現(xiàn)出較強的積極性和發(fā)明性。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境(內(nèi)外4+4)(一)外部環(huán)境1、經(jīng)濟環(huán)境(體目前：經(jīng)濟形式、勞動力市場的供求關(guān)系)2、人口環(huán)境(人口環(huán)境原因：社會或當(dāng)?shù)貐^(qū)的人口規(guī)模；勞動力隊伍的數(shù)量、構(gòu)造和質(zhì)量等)3、科技環(huán)境4、文化法律等社會原因。法律原因(二)內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行為特性；2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)文化；4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(4個原則)(一)保證人力資源需求的原則——保證需求(二)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則——適應(yīng)環(huán)境(三)與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則——適應(yīng)戰(zhàn)略(四)保持適度流動性的原則——適時流動(人力資源的供應(yīng)保障問題)是人員規(guī)劃中應(yīng)處理的關(guān)鍵問題。一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序(五步)狹義的人力資源規(guī)劃及企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的關(guān)鍵部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際狀況確定其人員規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的5、人員規(guī)劃的評價與修正。對人員規(guī)劃進(jìn)行評價的目的是要理解人員規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營的影響，它既可以對人員規(guī)二、企業(yè)各類人員計劃的編制(七類計劃)(一)人員配置計劃(企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動狀況、職務(wù)空缺數(shù)量、對應(yīng)彌補計劃)(二)人員需求計劃(人員需求預(yù)測計劃的形成必須參照人員配置計劃)(三)人員供應(yīng)計劃(人員供應(yīng)計劃是人員需求計劃的對策性計劃)(四)人員培訓(xùn)計劃(五)人力資源費用計劃(六)人力資源政策調(diào)整計劃(七)對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序(一)預(yù)測——評估未來狀況(二)人力資源需求預(yù)測——估算未來人員數(shù)量及能力組合(三)人力資源供應(yīng)預(yù)測——補充人員來源的評估(四)人力資源預(yù)測與人力資源規(guī)劃的關(guān)系二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容(選擇)(一)企業(yè)人力資源需求預(yù)測(二)企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測存量——重要指企業(yè)人力資源的自然消耗(減員)、自然流動增量——重要指伴隨企業(yè)規(guī)模擴大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)(三)企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測(四)企業(yè)特種人力資源預(yù)測(指企業(yè)需要的特殊人才資源)三、人力資源預(yù)測的作用(對組織、對人力管理的奉獻(xiàn))(一)對組織方面的奉獻(xiàn)(二)對人力資源管理的奉獻(xiàn)四、人力資源預(yù)測的局限性(4點)五、影響人力資源需求預(yù)測的一般原因(按內(nèi)部原因和外部原因記憶)退休年齡的變化社會安全福利保障準(zhǔn)備階段——>預(yù)測階段——>編制人員需求計劃一、準(zhǔn)備階段(一)構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)包括三個子系統(tǒng)：企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測系統(tǒng)、人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)(二)預(yù)測環(huán)境與影響原因分析(企業(yè)環(huán)境預(yù)測分析措施)S代表strength(優(yōu)勢),W代表weakness(弱勢),O代表oppoS、W是內(nèi)部原因，企業(yè)自身的實力與競爭對手比較；O、T是外部原因，外部環(huán)境的變化。其中，優(yōu)劣勢分析重要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的也許影響上。不過外部環(huán)境的同一變化給具有不一樣資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻也許完全不一樣，因此，必須將兩者緊密地聯(lián)絡(luò)起來。美國—邁克爾·波特，五項分析(三)崗位分類1、企業(yè)專門技能人員的分類2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類3、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類(五類)(四)資料采集與初步處理二、預(yù)測階段(六步)3、將上述記錄成果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出現(xiàn)實的人力資源需求量；4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來也許發(fā)生的離職的人員進(jìn)行記錄，得出未來的人員流失狀況；5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況確定各部門還需要增長的工作崗位與人員數(shù)量，得出未來人力資源需求量；6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。人員需求計劃公式：計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量—匯報期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和措施【知識規(guī)定】(人力資源需求預(yù)測的原理)慣性原理；有關(guān)性原理；相似性原理。一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線圖人力資源預(yù)測指標(biāo)體系的設(shè)計人力資源預(yù)測指標(biāo)體系的設(shè)計對象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)影響變量分析與篩選轉(zhuǎn)換比率/人員比率/趨勢外推/2、方法選擇1、技術(shù)準(zhǔn)備(一)對象指標(biāo)——指人力資源需求預(yù)測的對象總量需求預(yù)測指標(biāo)：員工總數(shù)、管理人員總數(shù)；構(gòu)造需求預(yù)測指標(biāo)：員工的構(gòu)成、管理人員的管理層次構(gòu)造(二)根據(jù)指標(biāo)——定量分析的關(guān)鍵變量原因。如：生產(chǎn)技術(shù)水平、員工總數(shù)、新項目投資企業(yè)的管理水平、企業(yè)的組織機構(gòu)三、人力資源需求預(yù)測的定性措施(三種定性)(一)經(jīng)驗預(yù)測法，運用既有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的人員需求加以預(yù)測；(二)描述法，人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)原因的變化進(jìn)行描述和假設(shè)；(三)德爾菲法(專家評估法)一般采用問卷調(diào)查方式，聽取專家(尤其是人事專家),工作環(huán)節(jié)分四輪進(jìn)行。列出預(yù)測問題(25列出預(yù)測問題(25個為宜),討論評據(jù)第四輪第三輪 輪四、人力資源需求預(yù)測的定量措施(十種定量)(一)轉(zhuǎn)換比率法比率轉(zhuǎn)換法公式：計劃期末的員工數(shù)量=(目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量)/目前人均業(yè)務(wù)量*(1+生產(chǎn)率的增長率)(二)人員比率法(三)趨勢外推法(時間序列法)(四)回歸分析法(回歸模型預(yù)測法、因果法)根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢。應(yīng)用于經(jīng)濟預(yù)測、科技預(yù)測、企業(yè)人力資源的預(yù)測。(五)經(jīng)濟計量模型法(六)灰色預(yù)測模型法(七)生產(chǎn)模型法(七)生產(chǎn)模型法(八)馬爾可夫分析法(九)定員定額分析法(十)計算機模擬法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測【知識規(guī)定】(根據(jù)崗位特點分析影響原因)同企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入(利潤)、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)(凈資產(chǎn))、總成本、追加異勞動生產(chǎn)率、能源消耗狀況、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投資、科研項目、科研經(jīng)費、科研成果、研究成果獲獎、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳遞速度、決策速度、企業(yè)其他各一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測(簡介了4種措施)(一)趨勢外推法先對企業(yè)進(jìn)行定性分析，分析企業(yè)近年來人力資源管理采用的人員數(shù)量方略(增員或減員);再運用SPSS軟件對企業(yè)員工總數(shù)的趨勢進(jìn)行函數(shù)擬合(采用9種模型擬合),函數(shù)擬合的曲線不應(yīng)具有一直向下的趨勢，最終進(jìn)行模型篩選，對9種模型擬合成果中鑒定系數(shù)<0.8的應(yīng)舍棄，找出成果相似的即可。(二)回歸分析法；(二)運用灰色預(yù)測理論進(jìn)行預(yù)測；(三)運用模型進(jìn)行預(yù)測(一)企業(yè)勞動定員定額分析計算工種定員人數(shù)公式：需求人數(shù)=第四單元企業(yè)人力資源的構(gòu)造預(yù)測(無考點)第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析【知識規(guī)定】一、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(需要考慮的原因)企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡);內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào));跳槽(辭職、解雇)二、外部供應(yīng)預(yù)測1、影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的原因地區(qū)性原因—人口政策和人口現(xiàn)實狀況—勞動力市場發(fā)育程度—社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好—嚴(yán)格的戶籍制度2、企業(yè)外部人