2024年企業(yè)人力資源管理師二級(jí)精簡教程

企業(yè)人力資源管理師(二級(jí))復(fù)習(xí)大綱第一章人力資源規(guī)劃組織設(shè)計(jì)的基本原則：組織設(shè)計(jì)的基本原則：2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：既要保證組織在外部環(huán)5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：既要保證組織在外部環(huán)1、多維立體組織構(gòu)造(重要應(yīng)用于跨國企業(yè)和1、多維立體組織構(gòu)造(重要應(yīng)用于跨國企業(yè)和規(guī)模巨大的跨地區(qū)企業(yè))又稱多維組織、立2、模擬分權(quán)組織構(gòu)造：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)持續(xù)性很強(qiáng)的大2、模擬分權(quán)組織構(gòu)造：是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)持續(xù)性很強(qiáng)的大 部門構(gòu)造不一樣模式的選擇：以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造：包括(任務(wù)小組)直線制直線職能制 種大型企業(yè)的不一樣構(gòu)成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)絡(luò)時(shí)，模擬分權(quán)構(gòu)造模式比較合用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做構(gòu)造模式比較合用，但其明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作中也不易真正做到以成果為中心企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系：1、組織構(gòu)造診斷(組織構(gòu)造調(diào)查：工作崗位闡明書，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖；組織1、組織構(gòu)造診斷(組織構(gòu)造調(diào)查：工作崗位闡明書，組織體系圖，管理業(yè)務(wù)流程圖；組織2、實(shí)行構(gòu)造變革2、實(shí)行構(gòu)造變革組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種計(jì)劃式變革目的的局部規(guī)定。這一工作可以通過構(gòu)造分析圖表來進(jìn)行。帶有理想化的色彩，需通過實(shí)踐的檢查。自身失去了互相協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。自身失去了互相協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)?？茖W(xué)性、可行性和現(xiàn)實(shí)性的基礎(chǔ)上，選擇出最優(yōu)的方案一義：泛指多種類型人力資源規(guī)劃一義：泛指多種類型人力資源規(guī)劃狹義的規(guī)劃，按年度編制的計(jì)劃有：人員配置計(jì)劃，人員補(bǔ)充狹義的規(guī)劃，按年度編制的計(jì)劃有：人員配置計(jì)劃，人員補(bǔ)充晉升計(jì)劃的內(nèi)容一般由晉升條件，晉升比率、晉升時(shí)間等指標(biāo)構(gòu)成計(jì)劃，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，其他計(jì)劃(勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、計(jì)劃，員工職業(yè)生涯規(guī)劃，其他計(jì)劃(勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、計(jì)劃等)計(jì)劃等)備與人員配置比例的變化，需要企業(yè)調(diào)整人力資源備與人員配置比例的變化，需要企業(yè)調(diào)整人力資源2、2、增進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展(在企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中，如確定多種崗位的人員的控制等人力資源管理活動(dòng)提供精確的信息和根據(jù)的控制等人力資源管理活動(dòng)提供精確的信息和根據(jù)3、3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃(人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的戰(zhàn)略性決策，是企業(yè)制定多種4、4、提高企業(yè)人力資源的運(yùn)用效率(人員規(guī)劃還可以控制企業(yè)的人員構(gòu)造，從而防止企業(yè)發(fā)展過程中因人力資源揮霍而導(dǎo)致的人工成本過高，也可以展過程中因人力資源揮霍而導(dǎo)致的人工成本過高，也可以保證企業(yè)運(yùn)用構(gòu)造科學(xué)合理的、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的)的、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的)企業(yè)人方資源規(guī)劃的環(huán)璋：企業(yè)人方資源規(guī)劃的環(huán)璋：外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境(經(jīng)濟(jì)形勢，勞動(dòng)力市場和供求關(guān)系),人口外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境(經(jīng)濟(jì)形勢，勞動(dòng)力市場和供求關(guān)系),人口環(huán)境，科技環(huán)境，文化法保證人力資源需求的原則(人力資源的供應(yīng)保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)處理的關(guān)鍵問題因2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則4、保持適度流動(dòng)性的原則4、保持適度流動(dòng)性的原則、調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息(影響的信息包括：產(chǎn)品構(gòu)、調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息(影響的信息包括：產(chǎn)品構(gòu)業(yè)自身的原因：經(jīng)營環(huán)境、社會(huì)、政治、經(jīng)業(yè)自身的原因：經(jīng)營環(huán)境、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等企業(yè)外部原因) 人員配置計(jì)劃/人員需求計(jì)劃人員供應(yīng)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃(培訓(xùn)包括兩種類型：為提高而人員配置計(jì)劃/人員需求計(jì)劃人員供應(yīng)計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃(培訓(xùn)包括兩種類型：為提高而進(jìn)第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測(內(nèi)部)就是估算組織未來需要的員工數(shù)量人力資源需求預(yù)測(內(nèi)部)就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵和前提，其直接根據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。預(yù)測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?推測未來，預(yù)測的技術(shù)重要借鑒社會(huì)、行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng)據(jù)過去(經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?推測未來，預(yù)測的技術(shù)重要借鑒社會(huì)、行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)的經(jīng) 管理風(fēng)格等。人才預(yù)測的產(chǎn)品就是一系列未來人力資源需求表，它們是管理人力資源、輸勞動(dòng)力市場變化、進(jìn)行人事決策的重要根據(jù)需求：一般指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量需求：一般指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量企業(yè)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測(內(nèi)部，外部)是指企業(yè)根據(jù)既定的目的對(duì)未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)人力資源需求預(yù)測：從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)所需要的人方資源數(shù)、企業(yè)人力資源需求預(yù)測：從企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，對(duì)企業(yè)所需要的人方資源數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測，總是伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總量與構(gòu)造的變量和質(zhì)量進(jìn)行的科學(xué)分析和預(yù)測，總是伴隨社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)總量與構(gòu)造的變化而變化。企業(yè)人力資源存量重要是指：企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)企業(yè)人力資源存量重要是指：企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(dòng)(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng));企業(yè)人力資源增量重要是指，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變動(dòng));企業(yè)人力資源增量重要是指，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行 緊密相連，在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)緊密相連，在產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產(chǎn)1、對(duì)組織方面的奉獻(xiàn)(滿足組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求尤其是在動(dòng)態(tài)的組織提高組織的競爭力；人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基提高組織的競爭力；人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ))礎(chǔ))2、對(duì)人力資源管理的奉獻(xiàn)：(人力資源預(yù)測是實(shí)行人力資源管理的重要根據(jù)2、對(duì)人力資源管理的奉獻(xiàn)：(人力資源預(yù)測是實(shí)行人力資源管理的重要根據(jù)：有助于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的抵制：預(yù)測的代價(jià)高昂；知識(shí)水平的限制(規(guī)定預(yù)企業(yè)內(nèi)部的抵制：預(yù)測的代價(jià)高昂；知識(shí)水平的限制(規(guī)定預(yù)能力和獨(dú)創(chuàng)性)能力和獨(dú)創(chuàng)性)影響人力資源需求預(yù)測的一般原因：顧客需求的變化(市場需影響人力資源需求預(yù)測的一般原因：顧客需求的變化(市場需求):生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值);勞動(dòng)力成本趨勢(工資狀況):勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓(xùn)的需產(chǎn)值);勞動(dòng)力成本趨勢(工資狀況):勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓(xùn)的需求；每個(gè)工種員工的移動(dòng)狀況；曠工趨向(或出勤率);政府的方針政策的影響；工作小時(shí)員工的移動(dòng)狀況；曠工趨向(或出勤率);政府的方針政策的影響；工作小時(shí)的變化；退休人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析測環(huán)境與影響原因分析，常見的環(huán)境分析措施有：A、測環(huán)境與影響原因分析，常見的環(huán)境分析措施有：A、SWOT分析法，優(yōu)勢strength,劣分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種措施：B、競爭五要素分析企業(yè)組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種措施：B、競爭五要素分析法：對(duì)新)、)、預(yù)測階段：(①根據(jù)工作崗位分析的成果確定職務(wù)編制和人員配置；②進(jìn)行人力資源盤企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測)企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測)重要部分仍然留在原崗位上，因此計(jì)劃的關(guān)鍵就是對(duì)的確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要重要部分仍然留在原崗位上，因此計(jì)劃的關(guān)鍵就是對(duì)的確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量—匯報(bào)期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減人力資源需求預(yù)測的原理；人力資源需求預(yù)測的原理；學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，學(xué)的原理。在預(yù)測學(xué)中，一般應(yīng)用如下原理：慣性原理(由A一預(yù)測A+):有關(guān)性原理(,在已知在已知B+,C+的狀況下，由A=f(B,C)預(yù)測A+):相似性原理(At=a·Bt)人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線：P39圖人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線：P39圖經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、描述法和德爾菲法員需求加以預(yù)測?？刹捎谩白韵露稀?由直線部門員需求加以預(yù)測。可采用“自下而上”(由直線部門提議，征得上級(jí)主管的同意)和“自上而下”(由企業(yè)經(jīng)理先確定出企業(yè)總體的用人目的和提議，征得上級(jí)主管的同意)和“自上而下”(由企業(yè)經(jīng)理先確定出企業(yè)總體的用人目的和2、簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(一般以25個(gè)為宜),交付專家組討論評(píng)價(jià)，然2、簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(一般以25個(gè)為宜),交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測組織記錄整頓。3、修改預(yù)測成果，充足考慮有關(guān)專家的轉(zhuǎn)換比率法：先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)(業(yè)務(wù)量)估計(jì)組織所需要的一線生產(chǎn)人員(業(yè)務(wù)員)的人員比率法：首先計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(如技術(shù)人員與管理人員)的比例，然后人員比率法：首先計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(如技術(shù)人員與管理人員)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的：y=a+b·t,人力資源的未來發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行預(yù)測的目的：y=a+b·t,一般用SPSS,SAS,EVIEWS關(guān)系的一種定量預(yù)測措施，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法y=a+Zbi關(guān)系的一種定量預(yù)測措施，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法y=a+Zbi·xin般只有在管理基礎(chǔ)很好的大企業(yè)里采用。般只有在管理基礎(chǔ)很好的大企業(yè)里采用。生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，重生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，重￥(總產(chǎn)出)=勞動(dòng)投入量(彈性系數(shù)調(diào)整)義資本投入量(彈性￥(總產(chǎn)出)=勞動(dòng)投入量(彈性系數(shù)調(diào)整)義資本投入量(彈性系數(shù)調(diào)整)×總生產(chǎn)率系數(shù)(一般為常數(shù))×正態(tài)分布誤差數(shù)(一般為常數(shù))×正態(tài)分布誤差長、成本高)、崗位定員法、設(shè)備看守定額定員法、勞動(dòng)效長、成本高)、崗位定員法、設(shè)備看守定額定員法、勞動(dòng)效P53公式P53公式第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)(一般是企業(yè)人力資源供應(yīng)的重要部分)和外部供應(yīng)，其預(yù)測類企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)(一般是企業(yè)人力資源供應(yīng)的重要部分)和外部供應(yīng)，其預(yù)測類企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量要考慮：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡)、內(nèi)部流企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量要考慮：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡)、內(nèi)部流動(dòng)(普升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解雇)等動(dòng)(普升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解雇)等1、對(duì)企業(yè)既有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，理解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)狀1、對(duì)企業(yè)既有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，理解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)狀況2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，記錄出員工調(diào)整的比例5、5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(重要是地區(qū)性和全國性原因),并根據(jù)分析成1、人力資源信息庫(技能清單/管理人才清單)1、人力資源信息庫(技能清單/管理人才清單)2、管理人員接替模型(最簡樸而又有效的措施)2、管理人員接替模型(最簡樸而又有效的措施)3、馬爾可夫模型(是分析組織人員流動(dòng)的經(jīng)典矩陣模型)3、馬爾可夫模型(是分析組織人員流動(dòng)的經(jīng)典矩陣模型)企業(yè)人力資源供求到達(dá)平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的。企業(yè)人力資源企業(yè)人力資源供求到達(dá)平衡(包括數(shù)量和質(zhì)量)是人力資源規(guī)劃的目的。企業(yè)人力資源供求、將符合條件，而又處在相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺、將符合條件，而又處在相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位1、永久性解雇某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平1、永久性解雇某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退，對(duì)某些靠近而尚未達(dá)退休年齡者3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退，對(duì)某些靠近而尚未達(dá)退休年齡者(或補(bǔ)助)鼓勵(lì)提前退休(或補(bǔ)助)鼓勵(lì)提前退休第二章招聘與配置第一節(jié)員工素質(zhì)測評(píng)原則體系的構(gòu)建★員工素質(zhì)測評(píng)的基本原理：個(gè)體差異原理、工作差異原理、★人崗匹配原理(按照人適相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配)★員工素質(zhì)測評(píng)的類型：蓮拔程測評(píng)(以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評(píng)：強(qiáng)調(diào)辨別功能：原開發(fā)員工素質(zhì)為目的的測評(píng)，為人力資源開發(fā)提供根據(jù))修斷性測理(以理解現(xiàn)實(shí)狀況或理解現(xiàn)實(shí)狀況：成果不公開：有較強(qiáng)系統(tǒng)性)核性測理(又稱鑒定性測評(píng)，以鑒定或檢成果規(guī)定有較高的信度與效度)1、客觀測評(píng)與主觀測評(píng)相結(jié)合2、定性測評(píng)與定量測評(píng)相結(jié)合3、靜態(tài)測評(píng)與動(dòng)態(tài)測評(píng)相結(jié)合4、素質(zhì)測評(píng)與績效測評(píng)相結(jié)合5、分項(xiàng)測評(píng)與綜合測評(píng)相結(jié)合員工素質(zhì)測評(píng)量化的重要形式：一次量化(對(duì)對(duì)象進(jìn)行直接的定量刻化，稱實(shí)質(zhì)量化)與二次量化(對(duì)象一般是那些沒有明顯的數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量化);類別量化(測評(píng)對(duì)象是那些界線明確且測評(píng)者能完全把握的素質(zhì)特性)與模糊量化(都可看做二次量化);次序量化、等距量化與比例量化(二次量化);當(dāng)量量化1、原則(測評(píng)原則體系的內(nèi)在規(guī)定性，常體現(xiàn)為多種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征的描述與2,3等來表達(dá)品德測評(píng)法：FRC品德測評(píng)法、問卷法(代表有卡特爾16原因個(gè)性問卷16PF,艾森克個(gè)性問卷EPQ,明尼蘇達(dá)多相個(gè)性問卷MMPI)、投射技術(shù)(特點(diǎn)：測評(píng)目的的隱蔽性，內(nèi)容的能力測評(píng)),發(fā)明力測(托蘭斯發(fā)明性思維測驗(yàn)，威廉斯發(fā)明力測驗(yàn)系統(tǒng)，吉爾福德智力不怕得罪人；作風(fēng)正派，辦事公道；理解被測評(píng)對(duì)象的狀況);測評(píng)方案的制定(確定修訂員工素質(zhì)能力測評(píng)的參照原則);避擇合理的測評(píng)措施：效度、公平程度、實(shí)用性報(bào)測評(píng)指導(dǎo)語；詳細(xì)操作包括單獨(dú)操作、對(duì)比操作、;回收測評(píng)數(shù)據(jù))★引起測評(píng)成果誤差的原因；測評(píng)的指標(biāo)體系和參照原則不夠明確：堡輪效應(yīng)(也稱以點(diǎn)則評(píng)成果處理的常用分析措施：集中趨勢分析(常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù))、離散趨勢分析(最常使用的差異量數(shù)是原則差)、有關(guān)分析(正有關(guān)，負(fù)有關(guān)和零有關(guān))和原因分析4、綜合分析測評(píng)成果(測評(píng)成果的描述：分?jǐn)?shù)字描述和文字描述；員工分類：原則有調(diào)查第二節(jié)面試的組織與實(shí)行根據(jù)面試的原則化程度，分構(gòu)造化面試(規(guī)范化面試)、非構(gòu)造化面試和半構(gòu)造化面試根據(jù)面試實(shí)行的方式，分單獨(dú)面試(又稱序列化面試)與小組面試(同步化面試)1、面試的準(zhǔn)備階段(制定面試指南：面試團(tuán)體的組建，面試準(zhǔn)備，面試提問分工和次序，給應(yīng)聘者一種機(jī)會(huì)問詢與否尚有問題要問，禮貌客氣結(jié)束)3、面試的總結(jié)階段(綜合面試成果：綜合評(píng)價(jià)、面試結(jié)論解雙方更詳細(xì)的規(guī)定，有關(guān)協(xié)議的簽訂，對(duì)未被錄取者的信息反饋：對(duì)面試合理(如直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點(diǎn)、個(gè)性的問題，多選式的問題);面試考官的偏見：第一印象(首因效應(yīng)),對(duì)比效應(yīng)，犀輪效應(yīng)，尿取壓力別在于，采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特性(勝任力)的行為性問題。實(shí)質(zhì)：用過去的行為預(yù)測未來的行為；識(shí)別關(guān)行為描述面試的要素(STAR):情境(背景),目的(任務(wù)),行動(dòng)，成果1、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型(組建測評(píng)小組；從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員構(gòu)制選拔性素質(zhì)線，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型)2、設(shè)計(jì)構(gòu)造化面試提綱(將選拔性素質(zhì)模型分解為一組選拔性素質(zhì)，每一種選拔性素質(zhì)就通過則形成問卷，反之重新設(shè)計(jì)直至通過；4、培訓(xùn)構(gòu)造化面試官，提高構(gòu)造化面試的信度和效度(規(guī)定面試官具有有關(guān)專業(yè)知識(shí)；有特點(diǎn)：1、決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者，從戰(zhàn)略角度協(xié)2、決策人員不唯一，在一定程度上減弱了決策者的主觀原因?qū)Q策成2、實(shí)行招聘測試：根據(jù)招聘計(jì)劃進(jìn)行多種測試，第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實(shí)行工作崗位規(guī)定的測量和評(píng)估的措施。評(píng)價(jià)中心技術(shù)被認(rèn)為是現(xiàn)代人力資源管理中識(shí)別有才管理者最有效的工具。評(píng)價(jià)中心的重要作用是：1、用于選拔員工，重點(diǎn)在于挑選那些具有勝任評(píng)價(jià)中心技術(shù)重要包括：尻領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗(yàn)、案例分析、管理游戲等.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論(簡稱LGD)是評(píng)價(jià)中心措施的重要構(gòu)成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評(píng)人(6~9人),在規(guī)定期間內(nèi)(約一小時(shí))就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個(gè)組員處在技能，根據(jù)這些特點(diǎn)和技能搜集和編制有關(guān)試題。討論題目必2、設(shè)計(jì)評(píng)分表(包括評(píng)分原則及評(píng)分范圍),確定測評(píng)能力指標(biāo)是重點(diǎn)。應(yīng)從崗位分差四等級(jí)分派分值。3、編制計(jì)時(shí)表：重要用于控制整個(gè)討論時(shí)間及記錄各被評(píng)價(jià)者發(fā)言次數(shù)和時(shí)間，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論假如被測評(píng)人數(shù)為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一種半小時(shí)以內(nèi)。4、對(duì)考官的培訓(xùn)5、選定場地：安靜、寬闊、明亮6、確定討論小二、詳細(xì)實(shí)行階段：宣讀指導(dǎo)語(包括每組要完畢的任務(wù)、時(shí)間及注意事項(xiàng));討論階段(評(píng)分者的觀測要點(diǎn)：發(fā)言內(nèi)容；發(fā)言的形式和特點(diǎn)；發(fā)言的影響)三、評(píng)價(jià)與總結(jié)(考官應(yīng)著重評(píng)估被評(píng)價(jià)者如下幾方面體現(xiàn)：參與程度：影響力；決策包括素質(zhì)的“冰山模型”或“洋蔥模型”把人的素質(zhì)從里到外大體提成為內(nèi)在素質(zhì)(態(tài)度、設(shè)計(jì)題目的原則：聯(lián)絡(luò)工作內(nèi)容(選用的材料和題目要符合所招聘崗位的工作特性，具有針對(duì)性，并能聯(lián)絡(luò)實(shí)際);難度適中：具有一定的沖突性(設(shè)計(jì)的題目要能引起爭論)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性很大程度取決于題目的設(shè)計(jì)，同步還和所測量的能力要素或維度有很大關(guān)系。題目設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于運(yùn)用什么題型通過什么內(nèi)容來激發(fā)和考察這些要素2、編寫草稿(注意團(tuán)體合作，廣泛搜集資料)5、試測(題目的難度，平衡性)6、反饋、修改、完善(參與者的意見、評(píng)分者的意見、記錄分析的成果)第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃與課程設(shè)計(jì)統(tǒng)一安排。具有承上啟下的作用，不僅關(guān)系到培訓(xùn)需求分析成果的貫徹，也關(guān)系到企業(yè)員 工整個(gè)培訓(xùn)過程的順利實(shí)行和運(yùn)行，從主線上保證多種培訓(xùn)目的的實(shí)現(xiàn)。其精確性、實(shí)用制定培訓(xùn)規(guī)劃的規(guī)定：系統(tǒng)性，原則化，有效性(可靠性，針對(duì)性，有關(guān)性，高效性),普遍性(培訓(xùn)規(guī)劃制定必須適應(yīng)不一樣的工作任務(wù)、不一樣的培訓(xùn)對(duì)象和不一樣的培訓(xùn)需要)培訓(xùn)的時(shí)間；培訓(xùn)的地點(diǎn)；培訓(xùn)的費(fèi)用(直接培訓(xùn)成本：組織實(shí)行過估費(fèi)用)培訓(xùn)的措施(獨(dú)立的小型組織部門的培訓(xùn)宜用分散的培訓(xùn)方式；高層培訓(xùn)、管理培學(xué)習(xí)的措施);培訓(xùn)的教師；計(jì)劃的實(shí)行描述培訓(xùn)目的、設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容、設(shè)計(jì)培訓(xùn)措施、制定培訓(xùn)的總體目的(根據(jù)：企業(yè)的總體戰(zhàn)略目的，企業(yè)人力資源求分析);確定詳細(xì)項(xiàng)目的子目的；分派培訓(xùn)資源；進(jìn)行綜合平衡(培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)組織(重要包括面向?qū)W員的班級(jí)講課制和分組式講課制，后者因材施教，常被采用);課程設(shè)計(jì)要符合成人學(xué)員的認(rèn)知規(guī)律；3、培訓(xùn)課程的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)條件，學(xué)員，課件意圖，課程評(píng)估);內(nèi)容大綱(教學(xué)資源，資料的構(gòu)造，課程目的和績效目的，內(nèi)容，交付時(shí)間);開發(fā)規(guī)定；交付規(guī)定；產(chǎn)出規(guī)定1、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃(企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃；課程系列計(jì)劃；培訓(xùn)課程計(jì)劃)2、培訓(xùn)課程分析(課程目的分析：學(xué)員分析，任務(wù)分析，課程目的分析；培訓(xùn)環(huán)境分析3、信息和資料的搜集(征詢客戶、學(xué)員和有關(guān)專家，借鑒其他培訓(xùn)課程)5、課程內(nèi)容確實(shí)定(課程內(nèi)容的選擇，課程內(nèi)容的制作，課程內(nèi)容的安排)6、課程演習(xí)與試驗(yàn)(搜集學(xué)員、同事、專家的意見常用措施：頭腦風(fēng)暴法，問卷調(diào)查法)營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力。培訓(xùn)中的印刷材料：丘作任務(wù)表(其作用：強(qiáng)調(diào)課程的重點(diǎn)，提高學(xué)習(xí)的效果，關(guān)注關(guān)注信息的反饋);崗位指南(其作用：迫使有關(guān)專家對(duì)理想的操作作出界定，深入明確培訓(xùn)的代培訓(xùn)或減少培訓(xùn)時(shí)間，節(jié)省成本);學(xué)員手冊(cè)(是培訓(xùn)中的指導(dǎo)和參照材料);培訓(xùn)者指測驗(yàn)試卷也許使培訓(xùn)合用性減少；3、學(xué)校教師也許會(huì)由于缺乏實(shí)際外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑：1從大中專院校聘任教師；2聘任專職的培訓(xùn)師；3從顧問企業(yè)聘任培訓(xùn)顧問；4聘任本專業(yè)的專家、學(xué)者；5在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)絡(luò)培訓(xùn)教師2與學(xué)員互相熟識(shí)，能保證培訓(xùn)中交流的順暢；3培訓(xùn)相對(duì)易于控制；4內(nèi)部開發(fā)成本低。設(shè)計(jì)合適的培訓(xùn)手段：1培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)措施(知識(shí)的傳授多以課堂講授或討論等法；技能長等措施為主);2學(xué)員的差異性(一般員工、基層主管和中高層管理人員工作性質(zhì)不一樣，培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容不一樣，在接受問題、學(xué)習(xí)方式等方面也會(huì)有所不一樣);3學(xué)員的愛好與動(dòng)才能得到最佳的學(xué)習(xí)效果);4評(píng)估培訓(xùn)手段的可行性(重要考慮培訓(xùn)手段的成本收益率)開發(fā)培訓(xùn)教材的措施：1培訓(xùn)課程教材應(yīng)切合學(xué)員的實(shí)際需要；2資料包的使用；3運(yùn)用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源構(gòu)成活的教材(如每個(gè)學(xué)員的經(jīng)驗(yàn)都也許成為別的學(xué)員的教材);4盡量地開發(fā)一切所能運(yùn)用的信息資源，打破老式的教科書體系；5設(shè)計(jì)視聽材料1具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識(shí)；2對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所波及的問題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；3具有培訓(xùn)講課經(jīng)驗(yàn)和技巧；4可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具；5具有良好的交流與溝通能力：6具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力；7善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并10擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望等教育；出國考察、業(yè)務(wù)進(jìn)修等);接班人的教育培訓(xùn)(在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行教育培訓(xùn)，如在企明治”式培養(yǎng)課程)管理技能開發(fā)的基本模式：1在職開發(fā)2替補(bǔ)訓(xùn)練(長處：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替恐被取而代之，不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們所有的知識(shí)和技能)3短期學(xué)習(xí)(長處：管理人員間，會(huì)對(duì)工作帶來某些影響)4輪番任職計(jì)劃(讓重要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪番任職，更有資格的人擔(dān)任)5決策模擬訓(xùn)練(又稱“處理和處理問題措施訓(xùn)練”是指通過模擬多種決策的有效性)6決策競賽(是指對(duì)發(fā)生的多種事件進(jìn)行決策的模擬設(shè)計(jì)，提高參賽者的學(xué)習(xí)愛好，使其掌握決策技巧)7角色飾演(是目前常用的一種管理人員開發(fā)措施)8敏感性訓(xùn)練(是直接訓(xùn)練管理人員對(duì)其他人的敏感性的培訓(xùn)，它強(qiáng)調(diào)的體察下情嗎?管理人員對(duì)多種人的情感注意到什么程度?企業(yè)的某一目的或計(jì)劃怎樣影響多種人的態(tài)度和追求?爭論、命令、討論、協(xié)商等應(yīng)怎樣進(jìn)行?)9跨文化管理訓(xùn)練(目的開展討論)第二節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)效果的評(píng)估評(píng)估結(jié)論用書面形式體現(xiàn)出來，如記錄和匯報(bào)等；可將評(píng)估結(jié)論與化培訓(xùn)的形式等。建設(shè)性評(píng)估常常是一種非正式的主觀的評(píng)估。(這種評(píng)估常常是正式的和客觀的。(合用的狀況：當(dāng)評(píng)估結(jié)論將被試或通過小型座談會(huì)的形式，使受訓(xùn)者理解培訓(xùn)目的)培訓(xùn)效果評(píng)估的基本環(huán)節(jié)：作出培訓(xùn)評(píng)估的決定(評(píng)估的可行性分析，可以有效地防止不為后來的評(píng)估設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)；確定評(píng)估的目的，評(píng)估的基本目的是滿足管理者的需要)②制狀況等：確定方案及測試工具)圖搜集整頓和分析數(shù)據(jù)國培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析(投資回報(bào)率=培訓(xùn)項(xiàng)目產(chǎn)出/培訓(xùn)項(xiàng)目投入×100%)國撰寫培訓(xùn)評(píng)估匯報(bào)圓及時(shí)反饋評(píng)估成果(培訓(xùn)管架體系。他認(rèn)為，第一層次是受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)的反應(yīng)(反應(yīng)評(píng)估：受訓(xùn)第二層次是受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)收獲(學(xué)習(xí)評(píng)估：受訓(xùn)者在知識(shí)、技能、態(tài)度學(xué)習(xí)收獲);第三層次是員工態(tài)度、行為的變化(行為評(píng)估：受訓(xùn)者在工作過程中態(tài)度、行為方式的變化和改善);第四層次是受訓(xùn)者的實(shí)際成果(成果評(píng)估：受訓(xùn)者在一定期期內(nèi)獲反應(yīng)評(píng)估(內(nèi)容、講師、措施、材料、設(shè)施、場地、報(bào)名的程序等),學(xué)習(xí)評(píng)估(著眼于對(duì)學(xué)習(xí)效果的度量，長處：對(duì)培訓(xùn)學(xué)員有壓力，否合適，對(duì)工作行為轉(zhuǎn)變來說并非是最佳的參照指標(biāo)),行為評(píng)估(重要有觀測、主管評(píng)價(jià)、包括重要的在崗活動(dòng)。難點(diǎn)：要花費(fèi)),成果評(píng)個(gè)(長處：企業(yè)及其高層主管在培訓(xùn)上投資制定培訓(xùn)評(píng)估原則的規(guī)定：有關(guān)性(原則干擾，原則缺陷)、可靠性(信度)、辨別度和可行性五種培訓(xùn)成果的評(píng)估：認(rèn)知成果(可以用來測量受訓(xùn)者對(duì)容。一般采用筆試或口試的措施來評(píng)判)肢能成果(可以用來評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所可采用現(xiàn)場觀測、工作抽樣等措施進(jìn)行評(píng)判，與學(xué)習(xí)評(píng)估、行為評(píng)估親密有關(guān))情感成果 成果(用來評(píng)價(jià)受訓(xùn)者通過該項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)個(gè)人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同步也可認(rèn)下降導(dǎo)致的成本減少，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高或顧客服務(wù)水平的改善)投資回報(bào)率(指培訓(xùn)項(xiàng)目的傾向收益和培訓(xùn)成本的比較。投資回報(bào)率=培訓(xùn)項(xiàng)目收益/培訓(xùn)項(xiàng)目成本×100%或投資凈回報(bào)率=「培訓(xùn)項(xiàng)目收益一培訓(xùn)項(xiàng)目成本」/培訓(xùn)項(xiàng)目成本×100%培訓(xùn)成本包括囿關(guān)系的培訓(xùn)部管理人員、行政人員和服務(wù)人員工資等)業(yè)采用此類措施。其長處：簡樸易行，綜合性強(qiáng)，需要的數(shù)據(jù)資料少問題的形式：二選一，多選一，量表)測試問器，正武績效考核措施的種類：1、行為導(dǎo)向型的成對(duì)比較法、強(qiáng)制分派法和構(gòu)造式論述法)客觀考核法(關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定析判斷實(shí)際工作中什么是“對(duì)的的”,什么是“錯(cuò)誤的”日清日高”為保證日清日結(jié)法得到有效的貫徹和實(shí)行，必須堅(jiān)持三個(gè)基本原則：團(tuán)環(huán)原則，凡事善始比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。環(huán)停優(yōu)化 的原則，根據(jù)木桶理論，找出微弱環(huán)節(jié)，及時(shí)進(jìn)行整改，從而提高全系統(tǒng)水平。師、專家們采用，由于“成績記錄自身就代表一切”,同步也另一方面以這些評(píng)價(jià)原由于基礎(chǔ)，確定出詳細(xì)的考核項(xiàng)目(指標(biāo)),每個(gè)項(xiàng)目提成5~9個(gè)等寬厚誤差(亦稱寬松誤差，即評(píng)估成果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。其對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，雖然有失誤也要子以保護(hù))2、防嚴(yán)誤差(亦稱嚴(yán)格、偏緊誤原則。)3、集中趨勢和中間傾向(亦稱居中趨勢，即評(píng)估成果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”,使被考核者所有集中于中間水平或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)脑瓌t進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而偏離了評(píng)價(jià)原則。詳者按照自己的原則尋找被考核者與其不一樣的方面進(jìn)行評(píng)估)和相似偏差(即考核者按照自己的原則尋找被考核者與其相似的方面進(jìn)行評(píng)價(jià))與暈輪效應(yīng)誤差相似，糾正措施也相似。系(又可分為生產(chǎn)性組織的績效考核、技術(shù)性組織的績效考核、管理性組織的績效考核和位、技術(shù)崗位、管理崗位和服務(wù)崗位)不一樣性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考核體系：品質(zhì)特性型的績效考核指標(biāo)體系(是以反應(yīng)和體現(xiàn)被考核者的品質(zhì)特性的指標(biāo)為主體構(gòu)成的考核體系)為過程型的績效考核指標(biāo)體系(是以反應(yīng)員工在勞動(dòng)過程中行為體現(xiàn)的多種指標(biāo)為主體構(gòu)成的指標(biāo)體系)工作成果型的績效考核指標(biāo)體系一般來說，工作崗位分析是績效考核要素選問卷調(diào)查法(采用專門的調(diào)查表，將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指7回收調(diào)查問卷，進(jìn)行整頓匯總和記錄分析，獲得最終的調(diào)查成果)個(gè)案研究法：通過選用人員績效考核的經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合本單位的狀況以及考核目的來確定。頭腦風(fēng)暴法：是最負(fù)盛不批評(píng)他人的想法；思想愈激進(jìn)愈開放愈好；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想確定績效考核指標(biāo)體系的環(huán)節(jié)：工作分析(崗位分析);理論驗(yàn)證；進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指次數(shù)量要合理，不適宜過多或太少，控制在3-9級(jí)為宜);先進(jìn)合理的原則(先進(jìn)是指不僅力可以靠近或到達(dá)，很少數(shù)的人也許達(dá)不到的水平。一般應(yīng)以多數(shù)員工70%~80%能到達(dá)的水平作為績效考核指標(biāo)的評(píng)估原則);突出特點(diǎn)的原則(要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)不一樣的崗位，以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考核人的素質(zhì)潔扼要的原則績效考核原則一般有綜合等級(jí)原則和分解提問原則考核指標(biāo)原則的評(píng)分措施：單一要素的計(jì)分措施(分自然數(shù)法和系數(shù)法，系數(shù)法又可分為法的主線區(qū)別在于自然數(shù)法院是一次性獲得測評(píng)的絕對(duì)數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對(duì)數(shù)值，因此，也稱為相乘法)多種要素綜合計(jì)分法(是建立在測評(píng)尺度為等距水平或假高具有等距水平的基礎(chǔ)之上，詳細(xì)包括：簡樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和比例系數(shù)法等)績效考核原則量表的設(shè)計(jì)種類：名稱量表(類別量別);等級(jí)量表(位次量表);等距量表；比率量表(是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表，除具有第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用效考核指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，它不僅是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)行效果的關(guān)鍵性指建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義：1、使KPI體系不僅成為鼓勵(lì)約束企業(yè)員工行為的一種新將員工的個(gè)人行為與部門的目的相結(jié)合，使K略導(dǎo)向的KPI體系愈加強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的行為鼓勵(lì)，最大程度地激發(fā)員工的斗志戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評(píng)價(jià)體系的重要區(qū)別：1、從績效考核的目的來看，前者是標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個(gè)是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目的產(chǎn)生的。3、從考核指4、從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)懂得自己要做什么,以及將要做到什么程序?？傊?，為了滿足企業(yè)績效鍵績效指標(biāo)和原則體系，并應(yīng)當(dāng)具有如下幾種基本特點(diǎn)：1、可以集中定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重；4、可以跟蹤檢查團(tuán)選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：整體性(定量化，行為化),增值性，可測性，可控性，關(guān)聯(lián)性的原則平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)不一樣角度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而平衡計(jì)分卡的基本概念：1、是一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的行動(dòng)，以發(fā)明企業(yè)的競爭是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一種重要方式。4、也是一提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的措施：目的分解法(采用的是平衡計(jì)分卡設(shè)定目的的措施：確定戰(zhàn)略的總目的和分目的；進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析，各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)原因分析)關(guān)鍵分析(通過多方面信息的采集和處理，尋求一種企業(yè)成功的要點(diǎn)，弄清究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的，并對(duì)企業(yè)成功的要點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控)標(biāo)桿基準(zhǔn)法(企業(yè)將自身的關(guān)鍵績可以辨別為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)和時(shí)限指標(biāo)四類)3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定非鼓勵(lì)性的工資待遇，如基本工資的支付等。)4、審核關(guān)鍵績與否可以解釋被考核者80%以上的工作目的；④關(guān)鍵績效指標(biāo)和考核原則與否具有可操作設(shè)定KPI時(shí)常見的問題與處理措施P257表4-16樣部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系；根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系360度考核措施又稱為全視角考核措施，它是指由被考核者的上級(jí)、同事(合用于選拔人才使眾人信服)、下級(jí)(有助于對(duì)主管的潛能開發(fā))和(或)客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)360度考核措施的長處：1、具有全方位、多角度的特點(diǎn)，得到的評(píng)價(jià)成果較科學(xué)、客觀，高了組織組員的參與性。(組織公平感包括制度公平、成系公平)7、增進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。360度考核的缺陷：1、側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)較少，因此但同步也增長了搜集和處理數(shù)據(jù)的成本。4、在實(shí)行過程中，假如處理不基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考核長處：克服地區(qū)360度考核的實(shí)行程序：評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)(進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度；編制基于崗位勝任特性模型的評(píng)價(jià)問卷);培訓(xùn)考核者(組建360度考核者隊(duì)伍；對(duì)選拔出的考核者進(jìn)行溝通、考核實(shí)行技巧、總結(jié)評(píng)價(jià)成果的措施、反饋評(píng)價(jià)成果的措施)實(shí)行360度考核(實(shí)行考核；記錄評(píng)價(jià)信息并匯報(bào)成果；對(duì)被考核人員進(jìn)行怎樣接受他人的評(píng)價(jià)信門針對(duì)考核的成果反應(yīng)出來的問題，制定改善績效的行動(dòng)計(jì)劃)反饋面談(確定組員和對(duì)象：有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考核的成果)效果評(píng)價(jià)(確認(rèn)執(zhí)行過程的安全性；評(píng)價(jià)應(yīng)用效果；總結(jié)考核過程中的經(jīng)驗(yàn)和局限性，找出存在的問題，不停完善整個(gè)考核系統(tǒng))實(shí)行360度考核措施應(yīng)注意的問題：1、確定并培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考核的管理人員；2、實(shí)行360度考核措施應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問題，處在過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不適宜采用360度考核的措施；3、上級(jí)主管應(yīng)與每位考核者進(jìn)行溝通，規(guī)定考核者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，保證考核者的意見真實(shí)可靠；4、使用客加權(quán)平均法或其他量化法整頓多們考核者的成果應(yīng)對(duì)不一樣考核者使用相似的權(quán)數(shù)以保證級(jí)評(píng)價(jià)除外：8、不一樣的考核目的決定了考核內(nèi)容的不一樣，所應(yīng)注意的事項(xiàng)也有所不一第一節(jié)薪酬調(diào)查崗位分析與評(píng)價(jià)是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的基本根據(jù)和前提薪酬市場調(diào)查的過程：1、豳定調(diào)查的目的(一般而言，調(diào)查的成果可認(rèn)為如下工作提供參照根據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整：薪酬差距的調(diào)整：薪酬晉升政策的調(diào)整：詳細(xì)崗位薪酬水平的調(diào)整等)2、確定調(diào)查范國(①確定調(diào)查的企業(yè)，在選擇薪酬調(diào)查的詳細(xì)要堅(jiān)持可比性的原則。如同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的年薪、月薪、日薪、小時(shí)薪；與支付年度和其他獎(jiǎng)金有關(guān)的信息；殿票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長期鼓勵(lì)計(jì)劃：與企業(yè)多種福利計(jì)劃有關(guān)的信息：與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息，如企業(yè)之間互相調(diào)查：矮托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查：屎集社會(huì)公開的信息：指采集各級(jí)政府部門記錄分析(措施有：A、數(shù)據(jù)排列法：由高至低排列，找出25%,50%;75%,90%點(diǎn)處的表分析法)5、腿交游酬調(diào)查分析匯報(bào)(應(yīng)包括：薪酬調(diào)查的組織實(shí)行提議)設(shè)計(jì)表格的詳細(xì)規(guī)定：1明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設(shè)計(jì)表格，2保證表格中的每個(gè)調(diào)查項(xiàng)目都是必要的，通過審核剔除不必要的項(xiàng)目，以提高有效性事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，理解表格設(shè)計(jì)與否合理，4規(guī)定確，5把有關(guān)的問題放在一起，如姓名，年齡，崗位名稱，所屬部門等，6盡量采用選擇判斷式提問，盡量減少表中的文字書寫量，7保證留有大8、使用簡樸的打印樣式以保證易于閱讀，當(dāng)然也可以采用電處理9如覺得有協(xié)助，可注明填表須知，10充足考慮信息處理的簡便性和對(duì)的性，11、若在多種場所需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫紙，以免多次填寫表格12若表格搜集的數(shù)據(jù)對(duì)工作自身(如自主權(quán)、成就感、工作機(jī)會(huì)等)的滿意度；對(duì)工作環(huán)境(如管理制度、工作時(shí)間、辦公設(shè)施等)的滿意度薪酬滿意度調(diào)查的程序：確定調(diào)查對(duì)象(企業(yè)內(nèi)部所有員工);確定調(diào)查方式(常用的是發(fā)放調(diào)查表);確定調(diào)查內(nèi)容薪酬滿意度調(diào)查表的設(shè)計(jì)P291表5-8問卷回收后，可采用數(shù)據(jù)記錄軟件進(jìn)行分析，如頻率第二節(jié)工作崗位分類度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相似或相近的工作崗位的集合。(一樣的崗級(jí)，對(duì)HR管理工作有著非常重要的意義，能劃分出不一樣崗位在工作規(guī)定上的差別出不一樣崗位的類別和等級(jí)，作為企事業(yè)單位HR管理的重要基礎(chǔ)和根據(jù)。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點(diǎn)對(duì)崗位所進(jìn)行的橫向分類，崗級(jí)和崗等是按照崗位的責(zé)任大小、技能規(guī)定、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等要素指標(biāo)對(duì)崗位所進(jìn)行的縱向分級(jí)，若考慮給員工較多晉升機(jī)會(huì)，應(yīng)相對(duì)多設(shè)崗等);要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的方略(一般狀識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等原因，將它們歸入一定的檔次級(jí)別；3、根各類崗位的崗位規(guī)范及崗位闡明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源管位歸入相似的職組，即將大類細(xì)分為中類；3、將同一職組內(nèi)的崗位價(jià)要素2、建立崗位要素指標(biāo)評(píng)價(jià)原則表(可先根據(jù)崗位評(píng)價(jià)要素間相對(duì)重要程度，確定程分割為數(shù)個(gè)檔次，每個(gè)檔次都是等距的)3、按照要素評(píng)價(jià)原則對(duì)各崗位打分，并根據(jù)成果劃分崗級(jí)(劃級(jí)時(shí)可采用對(duì)崗位點(diǎn)數(shù)離散程度進(jìn)行記錄分析的措施);4、根據(jù)各個(gè)崗位的崗級(jí)統(tǒng)一歸入對(duì)應(yīng)的崗等(對(duì)生產(chǎn)性崗位中的技術(shù)工種崗位和純等時(shí)可采用如下措施：經(jīng)驗(yàn)判斷法，基本點(diǎn)數(shù)換的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目；4、在對(duì)第三節(jié)企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)整工資制度大體上是通過工資等級(jí)表、工資原則表、技術(shù)(業(yè)務(wù))等級(jí)原則及崗位名稱表等詳細(xì)形式加以規(guī)定的。工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分派政策、原則、工是在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工工資的工資制度。其重要特點(diǎn)是工定。崗位薪點(diǎn)數(shù)確實(shí)定：薪點(diǎn)數(shù)確實(shí)定(員工所在崗位薪點(diǎn)、員工個(gè)人體現(xiàn)薪點(diǎn)及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的增長薪點(diǎn)的三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和);崗位薪點(diǎn)確實(shí)定：個(gè)人薪點(diǎn)確實(shí)定：加分薪點(diǎn)如對(duì)員工的本企業(yè)工齡，學(xué)歷、職稱或做出的突出奉獻(xiàn)等。薪點(diǎn)值的高下按照企業(yè)效2、技能工資制：是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。定B制定實(shí)行與技能工資制度配套的技能評(píng)估體系(工作抽樣調(diào)查與口試、筆試、現(xiàn)場展才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。技能工資的種類：技術(shù)工資(以應(yīng)用知識(shí)和操工資制度，重要用于“藍(lán)領(lǐng)”)能力工資(重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員等“白領(lǐng)”3、績效工資制：從本意上說，是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支資制和提成制(傭金制)外，更多的是根據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎(jiǎng)的，從管理人員向下屬員工反饋。目前，許多企業(yè)的績效工資制度都采用了績效矩陣的形工資與市場工資之間(或在企業(yè)內(nèi)部的平均工資水平)的比較比率。根據(jù)比較比率進(jìn)行等級(jí)量，按照預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)酬勞。生產(chǎn)性的企業(yè)或部門大都從而導(dǎo)致企業(yè)生存和發(fā)展?jié)摿Φ娜趸欢窃龃罅似髽I(yè)4、特殊群體的工資(管理人員的工資構(gòu)成：基本工資，是管理人員的工資體系中最基本也 是最重要的部分：獎(jiǎng)金和紅利，是體系中的彈性部分；福利與津貼：重要有豐厚的養(yǎng)老金才的競爭手段之一。經(jīng)營者年薪制：以企業(yè)的一種經(jīng)濟(jì)核算年度，[一般為一年]為時(shí)間單位確定經(jīng)營者[重要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表]的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入[可變工資]的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資[浮動(dòng)工資]兩部分構(gòu)成，前者水平取決于“經(jīng)營者市場”形成的市場工資率和企業(yè)的支付能力；對(duì)工資水平的影響；企業(yè)決策層的工資態(tài)度)2、工資構(gòu)造及其類型(工資構(gòu)造指員工工資的各構(gòu)成項(xiàng)目。類型：以統(tǒng)效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造，即績效工資制，其特點(diǎn)是員工的工資重以工作為導(dǎo)向的工資構(gòu)造，即崗位工資制，其特點(diǎn)是嗣的工資重要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)或有助于鼓勵(lì)員工提高技術(shù)、能力，陜陷：忽視了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度等原考慮了員工對(duì)企業(yè)的投入)3、工資等級(jí)(工資等級(jí)：重要反應(yīng)不一樣崗位間在工資構(gòu)造中分橫向比較和縱向比較。公平性分內(nèi)部公平性和外部公平性)鼓勵(lì)性原廁(就是是差即根據(jù)工作的差異確定酬勞的差異，體現(xiàn)工資分派的導(dǎo)向作用及多勞多得的原則)鹿?fàn)幮栽瓌t(一般狀況下，企業(yè)員工的工資水平應(yīng)當(dāng)比行業(yè)的平均水平高15%,這樣既不會(huì)使企業(yè)的承擔(dān)過重，又可以到達(dá)吸引、鼓勵(lì)和保留員工的目的)經(jīng)濟(jì)性原則(人工成本與企業(yè)所在的行業(yè)的性質(zhì)有關(guān)，在勞動(dòng)密集型的行業(yè)中，有的企業(yè)人工成本在總成本中占60%~70%;但在技術(shù)密集型的行業(yè)中，人工成本卻只占到總成本的8%~10%,并且企業(yè)中科技人員的工作發(fā)明性對(duì)企業(yè)在市場中的生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。)合法性原則(必須符合黨和國家的彈性類：員工的工資在不一樣步期個(gè)人收起伏較大，績效工資與獎(jiǎng)金占的比重較大，如以績效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造；高穩(wěn)定類：員工的工資與實(shí)際績效關(guān)系不太大，重要取決于年功造，采用該類型的企業(yè)較多P328表5-19)三，崗位評(píng)價(jià)與分類(通過量度企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗內(nèi)容包括崗位分析、崗位評(píng)價(jià)及分類分級(jí))三，工資市場調(diào)查。四，工資水平確實(shí)定(常用的措施有：1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上2、根據(jù)工資曲線確定工資水平)后、工資構(gòu)造確實(shí)定：工資構(gòu)成項(xiàng)目確等級(jí)確實(shí)定(1、工資等級(jí)類型的選擇：分層式工資等級(jí)類型，特點(diǎn)是企業(yè)包括的工資等級(jí)作調(diào)整而提高的。在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中常見。2、工資檔次的劃分3、浮動(dòng)掛鉤的程度。設(shè)計(jì)措施：確定浮動(dòng)工資總額；確定個(gè)人浮動(dòng)工資份額)北造。是將企業(yè)老式的10個(gè)、20個(gè)，甚至30個(gè)工資等級(jí)及其變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，壓縮保持自身組織構(gòu)造的靈活性以及迎接外部競爭均有著積極和意義。參與文化。二、工資等級(jí)的劃分：大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)4~8個(gè)工資寬帶，有的企業(yè)設(shè)計(jì)10~15改革對(duì)工資構(gòu)造的調(diào)整。工資調(diào)整是保證工資正常運(yùn)實(shí)際工作能力；內(nèi)部公平與對(duì)外有競爭力的平衡(措施是工資加獎(jiǎng)金)二、額價(jià)性調(diào)整：是主保持雇傭關(guān)系，每年的工作就會(huì)得到對(duì)應(yīng)的有效回報(bào)。此法第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的制定序：根據(jù)部門的HR規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來制定薪酬計(jì)劃的程序：1、通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市水平(總水平，包括工資、獎(jiǎng)金、福利、長期鼓勵(lì)等)2、理解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)HR畫出一張薪酬計(jì)劃計(jì)算表；5、根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃估計(jì)的業(yè)薪酬總額/銷售收入的比值，將計(jì)算出的比值與同行業(yè)的該董事會(huì)對(duì)薪酬計(jì)劃的規(guī)定將各崗位的薪酬水平合適減少；6、各部估計(jì)的招聘、晉升、解雇(職)、崗位輪換等狀況：預(yù)測的下一年度企業(yè)薪酬總額和薪酬增第五節(jié)企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)企業(yè)繳費(fèi)在工資總額4%內(nèi)的部分，可從成本中列支。政部門自收到企業(yè)年金方案文本之日起15日內(nèi)未提出異議的，即行生效。金)2、確定每個(gè)員工和企業(yè)的繳費(fèi)比例(可根據(jù)員工的工齡或者工資水平而定；企業(yè)的繳費(fèi)比例根據(jù)企業(yè)支付能力和企業(yè)員工年齡構(gòu)造確定)3、確定養(yǎng)老金支付的額度(確定養(yǎng)老金的計(jì)算基礎(chǔ)額；確定養(yǎng)老金的支付率)4、確定養(yǎng)老金的支付形式(一次性支付、定期支參與，其中員工代表應(yīng)不少于1/3,理事會(huì)除管理本企業(yè)的企業(yè)年金事務(wù)外不得從事其他任何形式的營業(yè)性活動(dòng))也可以是符合國家規(guī)定的法人受托機(jī)構(gòu)(可以委托具有資格的管理機(jī)受托人與賬戶管理人和托管人確定委托關(guān)系應(yīng)簽訂書面協(xié)議)勞務(wù)派遣的成因：減少勞動(dòng)管理成本(勞務(wù)派遣單位的出現(xiàn)勞務(wù)派遣單位的管理：1、資格條件(必須具有企業(yè)法人設(shè)置的條件，依法設(shè)置法人治理機(jī)于50萬元)2、協(xié)議體系(與被派遣勞動(dòng)者的勞動(dòng)協(xié)議；與接受單位的勞務(wù)派遣協(xié)議。為保按月支付)3、勞務(wù)派遣單位不得克扣接受單位按照勞務(wù)派遣協(xié)議支付給被派遣勞動(dòng)者的勞派遣勞動(dòng)者與正式雇員一律平等。4、實(shí)際用工單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作遣單位確定派遣期限，不得將持續(xù)用工期限分割簽訂數(shù)個(gè)短期勞務(wù)派動(dòng)者可以根據(jù)勞動(dòng)協(xié)議法的有關(guān)規(guī)定，與勞務(wù)派遣單位解除勞動(dòng)協(xié)工單位可以將勞動(dòng)者