國際企業(yè)管理教案

第一章國際企業(yè)管理概述本章重點：跨國公司的界定標準及跨國公司的基本經營動機跨國的基本經營公司方式對跨國公司經濟貢獻的正確理解。授課重點：一、國際企業(yè)與跨國公司（一）跨國公司的定義1、國際企業(yè)的概念：隨著國際范圍內的產品、技術、勞務、信息、資金、人才等的流通和管理，出現(xiàn)了從事上述經營活動的企業(yè)，也就是我們通常所說的國際企業(yè)。2、跨國公司的三個定義標準：結構標準、經營業(yè)績標準和行為特征標準。3、聯(lián)合國跨國公司中心作的定義：第一，包括設在兩個或兩個以上國家的實體，不管這些實體的法律形式和領域如何；第二，在一個決策體系內經營，能通過一個或幾個決策中心采取一致對策和共同戰(zhàn)略；第三，各個實體通過股權或其他方式聯(lián)系起來，其中一個或多個實體有可能對別的實體施加重大影響，特別是同其他實體分享知識資源和分擔責任。（二）跨國公司與貿易公司1、貿易公司：從事進出口、國外代理合同、配送和采購交易；很少進行大量海外投資或管理海外資產或業(yè)務。2、跨國公司與貿易公司的聯(lián)系與區(qū)別。二、國際企業(yè)跨國經營的基本動機與方式（一）國際企業(yè)跨國經營的基本動機1、擴大銷售P（利潤）=Q（銷售量）﹡R（單位產品凈利潤）本國市場狹小，如NOKIA。2、獲取資源利用國外資源的比較優(yōu)勢降低成本3、經營多元化中國石油的例子。（二）國際企業(yè)跨國經營的基本方式1、商品進出口2、勞務進出口交鑰匙工程（Turn-Key）；特許專營（Franchising）；管理合同（ManagementContract）；許可協(xié)議（LicensingAgreement）。3、投資活動直接投資：控制企業(yè)（實際掌握10%的股份即可以）；間接投資：分紅或利息。三、跨國公司的形成與發(fā)展（簡單介紹）跨國公司是壟斷資本主義發(fā)展的產物。19世紀60年代，資本主義從自由競爭逐漸向壟斷階段過渡，“過剩資本”的大量形成直接成為資本國際流動的動力和源泉，西方國家的一些大企業(yè)開始向海外投資，資本輸出成為這一階段的重要特征。壟斷組織通過資本輸出把資本主義生產方式擴大到殖民地與半殖民地國家，使得傳統(tǒng)的垂直分工體系進一步深化，與此同時，資本輸出實現(xiàn)了世界范圍的生產國際化和社會化，加強了世界各國的相互依賴及各國對國際分工的依賴。這時的資本輸出主要是英、法、德、美等資本主義強國向海外進行以證券投資為主的間接對外投資，至于對外直接投資，其數(shù)額和比重都很小，并且主要是投資到殖民地和附屬國的資源開發(fā)項目（如采煤、采油、開礦）以及農業(yè)種植園等，只有極少數(shù)企業(yè)在海外從事制造業(yè)生產性投資。從制造業(yè)來看，直接投資的流向主要是比較發(fā)達的國家和地區(qū)。例如，1914年英國制造業(yè)對外直接投資中近90%是投向發(fā)達國家，其中對美國的投資占70%之多。從投資主體來看，制造業(yè)投資以美國為主體，但美國當時還是接受外國投資的主要債務國，其全部對外投資的比重排在英、法、德之后。

美國的第一家跨國公司是勝家縫紉機公司（Singer），它于1867年首先在英國的格拉斯哥建立了一家縫紉機裝配廠，其產品供應歐洲和其他地區(qū)，1880年又在倫敦和漢堡設立負責歐、亞、非業(yè)務的銷售機構。在歐洲，德國的拜耳化學公司（Bayer）于1865年在美國紐約州的奧爾班尼開設了一家苯胺制造廠；瑞典的諾貝爾公司（Nobel）于1866年在德國漢堡設立了生產炸藥的分廠。上述三家公司在海外設立生產性分支機構，從事跨國經營活動，已初具跨國公司的雛形，因此它們通常被看作是早期跨國公司的代表。后來，歐美不少大企業(yè)通過對外直接投資，在海外設廠從事跨國經營，如美國的國際收割機公司、國際收銀機公司、西方聯(lián)合電機公司以及英國的尤尼來弗公司和瑞士的雀巢公司等都先后到海外投資設廠，它們成為現(xiàn)代意義的跨國公司的先驅。據估計，到第一次世界大戰(zhàn)之前，美國在海外擁有的制造業(yè)子公司已達122家，歐洲大陸國家為167家，英國有60家。四、跨國公司的類型、特征與經濟貢獻1、跨國公司的類型（簡單介紹）2、跨國公司的特征（簡單介紹）3、跨國公司的經濟貢獻組織學生對“反全球化”的浪潮進行討論，對跨國公司的經濟貢獻有更深層次的了解。本章作業(yè)：如果你是全球最大跨國公司的CEO和最大股東（假定你持有該公司51%的股份），你如何在兼顧公司利益的情況下推動經濟全球化的良性發(fā)展第二章國際商業(yè)環(huán)境本章重點：G-PEST分析法波特的五力模型核心競爭力的識別方法商業(yè)環(huán)境環(huán)形圖人員技能管理風格人員技能管理風格管理系統(tǒng)組織結構企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃政府銀行供應商咨詢機構法律體系市場機制股東競爭對手專業(yè)機構律師行教育水平環(huán)境保護授課重點：一、企業(yè)外部環(huán)境一般來講，企業(yè)外部環(huán)境由于在組織外部，通常短期內不會為企業(yè)高層管理人員所控制，它分為社會環(huán)境和任務環(huán)境兩部分。社會環(huán)境指那些對企業(yè)活動沒有直接作用而又能經常對企業(yè)決策產生潛在影響的一把要素，主要包括與整個企業(yè)環(huán)境相聯(lián)系的技術、經濟、文化、政治法律等方面的要素。這些要素之間存在著相互作用的關系。任務環(huán)境泛指能夠直接影響企業(yè)主要運行活動的要素及利益相關者集團，如股東、客戶、供應商、競爭對手、地方社團、政府部門等。1、G-PEST宏觀分析法（社會環(huán)境）G-自然（地理）環(huán)境G-自然（地理）環(huán)境T科技環(huán)T科技環(huán)境S社會文化環(huán)境E經濟環(huán)境P政治環(huán)境⑴G-自然（地理）環(huán)境面積、人口、土地、資源、氣候、生態(tài)等；交通、基礎設施、環(huán)境保護。⑵P-政治環(huán)境制約和影響企業(yè)的政治要素；法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。⑶E-經濟環(huán)境社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素；GNP、GDP、人均收入和消費水平、失業(yè)率、通貨膨脹率、通貨緊縮率、利率、匯率、貨幣供應量等指標；經濟一體化程度；國際經濟組織。⑷S-社會文化環(huán)境社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)；人口因素（人口規(guī)模、地理分布、年齡分布、受教育的程度）等。⑸T-科技環(huán)境科技體制、科技政策、科技水平和發(fā)展趨勢等；科技創(chuàng)新機制和科技投入；科技人員的素質、水平、待遇和工作條件。2、G-PEST宏觀分析的前提條件企業(yè)外部環(huán)境是否影響了企業(yè)資源配置和決策過程企業(yè)原先的長期規(guī)劃是否因為外部環(huán)境不可預見的變化而被取消企業(yè)所在的產業(yè)競爭是否加劇企業(yè)是否進入新興產業(yè)企業(yè)市場定位是否針對最終消費者外部環(huán)境因素之間是否有內在聯(lián)系3、波特的五力模型二、企業(yè)內部環(huán)境1、資源資源是指公司生產過程的投入部分，如資本設備、員工技能、專利技術、融資以及有才干的管理人員?？偟膩碚f公司的資源可以分為三類：實物資源、人力資源和組織資本。從本質上來看，資源分為有形資源和無形資源。有形資源是指可見的、能量化的資產。無形資源是指那些跟植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產。2、能力能力是指將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能。由于不斷的使用，能力回變得越來越強，并使競爭者難以理解和模仿。作為競爭優(yōu)勢的來源之一，一項能力“既不能簡單地易于模仿，也不能復雜得內部難以把握和控制?！蹦芰νㄟ^有形資源和無形資源的不斷融合而產生，它使得使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部機會，建立持久性的優(yōu)勢”。3、核心競爭力（重點掌握核心競爭力的兩個識別方法）本章作業(yè)：對沃爾瑪進入鞍山市場做一個商業(yè)環(huán)境分析。第三章國際企業(yè)經營管理本章重點：進入國際市場的兩個基本途徑進入國際市場的方式選擇國際經營方式的比較分析成本-收益分析法的兩個模型授課重點：一、企業(yè)進入國際市場的兩個基本途徑1、從目標國家/市場以外的生產場所向目標國家/市場轉移其生產的產品或半產品（出口有形產品）。2、從母國把技術、資本、生產訣竅甚至整個工廠等經營資源轉移到目標國家/市場，在當?shù)厣a制造產品或聯(lián)合當?shù)仄渌Y源要素進行生產經營，在當?shù)劁N售或向母國、第三國銷售。非股權安排的契約型經營方式，如許可證貿易、特許經營、勞務合作等等。股權安排的直接投資經營，主要有合資經營與獨資經營等形式。二、國際經營方式選擇的影響因素1、企業(yè)內部因素技術產品的差異性企業(yè)的經營哲學經營戰(zhàn)略產品特點規(guī)模經濟生產特點國際化人才2、東道國的區(qū)位因素3、本國因素三、國際經營方式的比較分析側重三種不同方式的各自優(yōu)、缺點和相互比較。四、成本-收益分析法1、希爾施模型（1）假如：Pb+C<Pb+K，即企業(yè)擁有的技術或管理優(yōu)勢帶來的收益大于海外公司管理的額外費用C，直接投資于B國是有利的；（2）假如：Pb+C<Pa+M，即B國的生產成本和額外的管理費用小于在A國的生產成本和出口成本，應向B國直接投資；（3）假如：Pa+M<Pb+K'，即當B國生產成本大于A國生產成本和出口成本，那么向B出口優(yōu)于許可證貿易或直接投資；（4）假如：Pa+M<Pb+C，即A國的生產成本加出口成本小于B國的生產成本加額外管理成本，出口是最有利的；（5）假如：Pb+K'<Pa+M，即許可證貿易后的可能喪失成本小于在A國的生產成本和出口成本之和，許可證貿易要優(yōu)于向B國出口；（6）假如：Pb+K'<Pb+C，即許可證貿易后的可能喪失成本小于在B國的額外管理成本，許可證貿易是有利的。2、國際經營合作與獨資經營方式的成本（R1+R2）+（C1+C2）-（R3+R4）-（C3+C4）>（1-α）πcvR1:直接所增收益；R2:間接所增收益；C1:直接所減成本；C2:間接所減成本；R3:直接所減收益；R4:間接所減收益；C3:直接所增成本；C4:間接所增成本；α:合作方的股份比例或由契約規(guī)定的分享利潤的比例；1-α：合作伙伴的股份比例或契約規(guī)定的分享利潤的比例；πcv：國際經營合作的期望利潤。結合練習題，使學生掌握這兩個模型的具體使用方法。本章作業(yè)：成本-收益分析法兩個模型的案例分析。第四章國際企業(yè)戰(zhàn)略管理本章重點：國際企業(yè)的基本戰(zhàn)略國際企業(yè)戰(zhàn)略的制定關鍵成功因素（KSF）分析法SOWT分析法國家企業(yè)戰(zhàn)略的實施授課重點：一、適于國際企業(yè)的基本戰(zhàn)略1、一般戰(zhàn)略指為了獲得和保持競爭優(yōu)勢而采取的方法。當一個公司在吸引和保持其目標顧客時能超過其競爭對手時，競爭優(yōu)勢就發(fā)生了。2、競爭戰(zhàn)略3、多樣化戰(zhàn)略二、國際企業(yè)戰(zhàn)略的制定1、戰(zhàn)略思考的內容（1）評估的內容所處產業(yè)的發(fā)展趨勢與方向；本企業(yè)發(fā)展設想與所希望達成的狀況；有哪些內在、外在的環(huán)境因素會有助于（或妨礙）企業(yè)競爭力的發(fā)展；未來產品/服務的使用者是誰市場如何目前與未來的競爭對手是誰其基本競爭力如何如何確立明確的全球戰(zhàn)略設想和未來企業(yè)的使命；為在全球競爭擴張和維護市場地位所需要發(fā)展怎樣的能力如何發(fā)揮企業(yè)資本或其他資源的最大效益如何就使命與全球戰(zhàn)略設想與所有員工進行雙向溝通，以便使他們了解并能貫徹在全球各地各自的工作中；必須發(fā)展與具備哪些技能以確保戰(zhàn)略的成功實施；如何有效地激發(fā)員工，使他們致力于實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標；必須設立哪些激勵機制來確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與執(zhí)行計劃的進行。（2）初步的戰(zhàn)略遠景目標根據未來競爭的要求和制定戰(zhàn)略的情況，確定合理的戰(zhàn)略計劃期。這一時期的確立要根據科技發(fā)展速度與方向、市場消費趨勢的變化、競爭變化趨勢、產品開發(fā)創(chuàng)新時間、產品生命周期等因素。確立未來產品/服務的市場與范圍；確立與開發(fā)企業(yè)領先于競爭對手所需的競爭能力與競爭優(yōu)勢；確立企業(yè)在今后成長的目標、規(guī)模發(fā)展的目標、投資報酬目標等等。（3）戰(zhàn)略性評估新、老戰(zhàn)略目標的差異；企業(yè)是否有能力與競爭優(yōu)勢進入新的產品領域和市場開展經營；企業(yè)具備哪些特有的競爭優(yōu)勢或核心能力，并能夠在新的戰(zhàn)略實施中得到充分的發(fā)揮，以確保經營的成功；企業(yè)是否較深刻地了解新市場、新產品、新用戶的關鍵特點與屬性；企業(yè)從事新戰(zhàn)略的不足，弱點是什么，能否加以克服；企業(yè)價值取向、企業(yè)文化是否能支持新戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；在從事新的產品/服務領域，進入新的市場內時，企業(yè)在資源配置方面需要有何種調整與重組，新業(yè)務與老業(yè)務是否有所沖突；進入新的市場經營，企業(yè)競爭對手的競爭力如何，競爭優(yōu)勢是什么，新戰(zhàn)略能否避開或削弱它新戰(zhàn)略如何利用對手的弱點（4）企業(yè)使命目的，即組織為什么存在；產品、市場和技術，即企業(yè)未來將提供什么樣的產品/服務誰是這些產品/服務的使用者未來市場是什么企業(yè)是否提供獨特的技術優(yōu)勢等等；核心價值觀；進取精神；公共形象；經濟目標。2、戰(zhàn)略途徑的分析與確認3、戰(zhàn)略制定的分析方法（1）行業(yè)環(huán)境分析關鍵成功因素（KSF）分析法（2）公司環(huán)境分析SOWT分析法三、戰(zhàn)略實施1、市場選擇策略2、市場進入策略本章作業(yè)：用SWOT分析法對自己作一個優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅的分析。第五章國際企業(yè)的組織管理本章重點：國際企業(yè)的海外分支機構國際企業(yè)的幾種基本職能結構國際企業(yè)組織結構的選擇國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式授課重點：一、國際企業(yè)的組織形式1、法定組織形式2、管理的組織形式二、國際企業(yè)的海外分支附屬機構1、子公司2、分公司3、避地稅公司三、國際企業(yè)的基本職能結構1、設有出口部的國內組織2、國際部門結構3、國際集團結構3、全球矩陣結構5、全球一體化企業(yè)四、管理組織結構的選擇與控制（一）、組織結構的選擇基本原則：戰(zhàn)略決定結構。要解決的三個問題：企業(yè)是否應該把結構分為國內部分和國際部分是否能利用國內部分而有效經營，還是需要建立國際部分來完成戰(zhàn)略任務企業(yè)的組織管理線將采取何種組織形式：按產品、地區(qū)、職能、矩陣劃分，還是采取混合的組織結構怎樣使組織的不同部門最有效地結合起來，實現(xiàn)必要的分工負責和協(xié)調合作的目標（二）、集權與分權的決策五、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟1、戰(zhàn)略聯(lián)盟指不同國家的兩個或兩個以上的跨國公司，為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而建立的長期聯(lián)合與合作的行為方式或組織。2、聯(lián)盟的形式非股權的松散結盟形式包括許可證貿易、銷售代理、生產制造合同、技術交換、聯(lián)合開發(fā)協(xié)議等。例如，國內14家彩電制造企業(yè)聯(lián)盟VS.國美股權所有制企業(yè)間相互購股或單方購買股權。例如，聯(lián)想&IBM雙方出資共同擁有合資企業(yè)例如，美國通用與日本豐田各出資50%建立合資企業(yè)，生產所商定的汽車。本章作業(yè)：寶潔公司組織結構的案例分析。第六章國際企業(yè)文化管理本章重點：跨國管理的文化層次霍夫斯蒂德國家文化模型七維文化模型跨文化溝通的實際問題授課重點：一、文化要素與內涵1、文化從跨國管理的角度出發(fā)，我們把文化定義為指導一個群體日常生活的普遍的共享的信念、準則和價值觀。文化準則指導和禁止人們的行為，它告訴我們什么可以做和什么不可以做；文化信念代表我們對真理的理念。文化價值觀告訴我們什么是善的、美的和神圣的東西以及人生的合理目標等。2、跨國管理的文化層次（1）國家文化國家文化是指一個國家政治邊界內占主導地位的文化。占主導地位的國家文化通常代表最多人口或最大政治或經濟權利的文化。（2）企業(yè)文化企業(yè)文化代表著在一種文化中經營的各個方面的相關的準則、價值觀念和信念，是國家文化的一種反映，影響著工作和組織生活的各個方面，包括管理者怎樣選拔與提升雇員、怎樣激勵其下屬、怎樣構造其組織、怎樣選擇和制定戰(zhàn)略以及怎樣與其他商人談判等。（3）職業(yè)文化和組織文化職業(yè)文化是同一職業(yè)群體人們的準則、價值觀、信念以及期望的行為方式，而與這些人所工作的組織無關。組織文化是一個團體成員所共享的一系列重要的理解。二、理解國家文化與商業(yè)文化差異的兩個模型（一）霍夫斯蒂德國家文化模型荷蘭科學家霍夫斯蒂德基于在工作目的上存在的價值觀和信念差異來建立其文化模型，從基本文化價值的五個方面來闡述國家文化?！皺嗔潭取薄伺c人之間平等的期望；“不確定性規(guī)避”——對不同的危險事務的典型反映；“個人主義”——社會中個人與群體之間的關系；“男性主義”——性別角色的期望；“長期取向”——對時間的基本取向。（二）、七維文化模型三、跨文化溝通（一）語言溝通（二）非語言溝通（三）跨文化溝通的實際問題本章作業(yè)：跨文化溝通的兩個案例分析。第七章跨國公司人力資源管理本章重點：人力資源管理的基本功能跨國人力資源的管理導向授課重點：一、國際人力資源管理1、人力資源管理的基本功能（1）招聘：識別和吸收合格的人員申請組織中空缺的職位；（2）選拔：公司在本組織中選拔雇員填補空缺職位的過程；（3）培訓與開發(fā)：雇員為在當前和將來可能在組織中的工作職位取得成績而去獲取知識、技能和能力的過程；（4）績效評估：一個組織用