淺析輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)之分

淺析輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)之分概念內(nèi)容重資產(chǎn)是指企業(yè)所持有的例如廠房原材料等有形的資產(chǎn)。重資產(chǎn)公司指以較大的資金投入，獲得較少的利潤回報(bào)，利潤率較低。產(chǎn)品更新后需要更新生產(chǎn)線，資產(chǎn)折舊率高，如大多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)。輕資產(chǎn)屬于無形的資產(chǎn)，相對于占用了大量資金的重資產(chǎn)而言，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、治理制度、品牌、客戶關(guān)系、人力資源、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)占用資金比較少，輕便靈活，此類資產(chǎn)被稱為輕資產(chǎn)。輕資產(chǎn)公司指以較少的資金投入，獲得較大的利潤回報(bào)，利潤率較高，以達(dá)到利潤最大化。例如以強(qiáng)大品牌獲取利潤的高檔服裝、高檔酒，或者知識專利型的云南白藥、同仁堂。優(yōu)劣勢比較重資產(chǎn)輕資產(chǎn)優(yōu)勢資本、技術(shù)投入大，門檻高，運(yùn)營模式不易被效仿，易形成行業(yè)寡頭壟斷，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)降低生產(chǎn)成本；專注核心業(yè)務(wù)，有利于提高核心競爭力；提高組織結(jié)構(gòu)的靈活性；劣勢占用大量的資金，機(jī)會成本的耗費(fèi)太大；形成大量固定成本、折舊攤銷費(fèi)用，一旦轉(zhuǎn)產(chǎn)、或者資源使用不足導(dǎo)致大量損失的風(fēng)險(xiǎn)；固定資本隨著規(guī)模的擴(kuò)大而擴(kuò)大，一旦遭遇經(jīng)濟(jì)環(huán)境或者客戶需求的大波動，將出現(xiàn)資金緊張情況；缺乏自有生產(chǎn)線，容易導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品質(zhì)量缺乏有效控制，弱化企業(yè)服務(wù)能力；產(chǎn)生對外包廠商的依賴，如果無法明確企業(yè)的核心競爭力，還有可能培養(yǎng)潛在的對手；輕資產(chǎn)很容易形成泡沫，特別是在通貨膨脹時(shí)期，難以抵御資金風(fēng)險(xiǎn)。一旦產(chǎn)生利潤的主要無形資產(chǎn)要素被顛覆則非常容易迅速被替代，這個(gè)被替代的速度將遠(yuǎn)超過依賴于有形資產(chǎn)盈利的企業(yè)類別。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比較輕資產(chǎn)公司和重資產(chǎn)公司的運(yùn)營模式下的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)有所不同。（1）財(cái)務(wù)特征比較輕資產(chǎn)在現(xiàn)金流、營運(yùn)資本、資本周轉(zhuǎn)速度、廣告、研發(fā)費(fèi)用等方面比較高，而固定資產(chǎn)、存貨、負(fù)債與現(xiàn)金分紅則比較低，重資產(chǎn)反之。輕資產(chǎn)的報(bào)表特征如下：（2）數(shù)值衡量在商業(yè)實(shí)踐中輕資產(chǎn)獨(dú)有的商業(yè)模式特征如下表所示：表1輕資產(chǎn)的商業(yè)模式特征1、蘋果公司案例——輕資產(chǎn)運(yùn)營正面案例蘋果商業(yè)模式對于科技制造行業(yè)而言，最優(yōu)的商業(yè)模式應(yīng)該是“微笑曲線”，將研發(fā)和營銷作為其核心競爭力。蘋果公司正是專注于在這兩個(gè)方面才成就了現(xiàn)在的成績。90年代蘋果曾經(jīng)在生產(chǎn)管理上十分混亂，喬布斯接管蘋果之后，砍去了70%的產(chǎn)品和型號，以兩條坐標(biāo)軸(消費(fèi)級－專業(yè)級，臺式－便攜)劃分的四個(gè)象限，將蘋果電腦的產(chǎn)品式樣由原來的15個(gè)縮減至4個(gè)基本式樣。庫克1998年起對蘋果進(jìn)行了改造，關(guān)閉了所有工廠，將制造在全球范圍內(nèi)外包，使蘋果成為一家標(biāo)準(zhǔn)的“輕公司”，得以專注于研發(fā)和營銷；同時(shí)，他還關(guān)閉了大量倉庫和國內(nèi)配送中心，并將零部件供應(yīng)商安排在蘋果外包廠商的工廠附近。蘋果公司將全部制造外包，無疑提高了供貨風(fēng)險(xiǎn)，但是蘋果依靠充足的現(xiàn)金流儲備又“網(wǎng)絡(luò)”和“鎖定”了上游零件供應(yīng)商和代工商。蘋果公司的聚焦快速供應(yīng)鏈和集中供應(yīng)商的管理方法地降低了蘋果制造外包的風(fēng)險(xiǎn)：（1）向關(guān)鍵零部件供應(yīng)商支付巨額現(xiàn)金預(yù)付款，戰(zhàn)略壟斷關(guān)鍵零部件的供應(yīng)和產(chǎn)能；（2）ODM形式外包，統(tǒng)一原材料采購壓縮成本；（3）通過巨額訂單以及現(xiàn)金預(yù)付款，保證供應(yīng)商在產(chǎn)能和生產(chǎn)安排上緊跟蘋果步伐；（4）嚴(yán)格控制供應(yīng)商數(shù)量，提高管理效率的同時(shí)降低供貨風(fēng)險(xiǎn)；（5）專項(xiàng)資金支持具有技術(shù)優(yōu)勢的小供應(yīng)商初始投資，簽訂“優(yōu)先供貨協(xié)議”。蘋果輕資產(chǎn)財(cái)務(wù)特征現(xiàn)金儲備極高，現(xiàn)金儲備(現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物、短期證券、長期有價(jià)證券)與總資產(chǎn)比值在70%上下浮動；流動資產(chǎn)很高，2001年至2008年，蘋果公司的流動資產(chǎn)長期占據(jù)了總資產(chǎn)的80%以上，2009年起蘋果公司開始購入長期有價(jià)證券，流動資產(chǎn)比重有所降低；應(yīng)收賬款與存貨比例很低，其中應(yīng)收賬款常年保持在10%以下，而存貨也始終控制在總資產(chǎn)1%邊緣上下浮動，最高值也不過為1.4%;固定資產(chǎn)比例很低，2003年以前，固定資產(chǎn)始終保持在10%總資產(chǎn)左右的水平，2004年至2011年，固定資產(chǎn)與總資產(chǎn)比值平均維持在7%左右；極低的負(fù)債水平，公司流動負(fù)債長期保持在30%總資產(chǎn)左右的規(guī)模，其中超過一半為應(yīng)付賬款，2003年后，蘋果公司償清歷史遺留債務(wù)，不再有短期負(fù)債和長期負(fù)債。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)少，長達(dá)十多年的時(shí)間里，蘋果公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)始終保持在一周以內(nèi)，與行業(yè)標(biāo)桿戴爾公司不相上下；2、光明輕資產(chǎn)之痛——輕資產(chǎn)運(yùn)營的反例但是并不是說輕資產(chǎn)運(yùn)營模式就是好的。輕資產(chǎn)模式可視化的優(yōu)勢為企業(yè)所推崇，以最少的資金撬動最大的行業(yè)資源是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，但是輕資產(chǎn)為企業(yè)帶來利好的同時(shí)也相應(yīng)地對企業(yè)提出了較高的匹配性和能力要求。只有內(nèi)部能力與外部機(jī)會相匹配才能抓住市場的機(jī)遇，除此之外，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新能力、資源整合能力、跨組織管理能力、持續(xù)競爭優(yōu)勢獲取能力等都是不可或缺的。光明乳業(yè)的輕資產(chǎn)之痛是一個(gè)教訓(xùn)，在三鹿的三聚氰胺奶粉事件中，光明乳業(yè)也被曝出奶品不合格，影響了光明奶的銷售，但是這些不合格的牛奶均來自分公司。光明在聽取麥肯錫建議后開始實(shí)行輕資產(chǎn)運(yùn)營，收購了一批乳業(yè)小公司，目標(biāo)是控股地方乳品企業(yè)，輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤，自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣，但是理論遭遇實(shí)際，收購的眾多公司多為國企，受困于人員任免和地方利益，光明在國企的改革任重道遠(yuǎn)。以江西的英雄乳業(yè)為例，光明向該公司先后派出了5位總經(jīng)理都未能實(shí)現(xiàn)對該公司品牌和管理的有效輸出，造成了管理與生產(chǎn)的脫節(jié)，而三聚氰胺事件的曝光更導(dǎo)致英雄連年虧損，最終的結(jié)果是光明以1元出售英雄51%的股份。麥肯錫為光明給出的輕資產(chǎn)藥方也并不是完全錯(cuò)了，可能問題就出在光明派出的管理層的管理、溝通能力的不足。因此，輕資產(chǎn)模式成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力與企業(yè)高效的運(yùn)營管理能力。另外，要認(rèn)識到輕資產(chǎn)模式很容易被模仿，缺乏資源、規(guī)模等壟斷性優(yōu)勢，難以形成中長期的競爭優(yōu)勢和投資價(jià)值，因此輕資產(chǎn)公司若要以輕資產(chǎn)模式持續(xù)運(yùn)營，其目標(biāo)應(yīng)該在于形成品牌效應(yīng)，例如耐克（沒有工廠）和戴爾（沒有專賣店），將品牌作為其優(yōu)勢以撬動更多資源。重資產(chǎn)運(yùn)營的商業(yè)模式——電商的物流重資產(chǎn)重資產(chǎn)運(yùn)營模式主要集中于第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)（這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)偏向重資產(chǎn)模式的較多，但是正如前面所說，選擇哪種運(yùn)營模式并不是根據(jù)行業(yè)決定的）?，F(xiàn)在的物流行業(yè)是典型的重資產(chǎn)為王的行業(yè)，物流行業(yè)需在有自建倉儲、物流設(shè)施的前提下才能保障服務(wù)質(zhì)量和可操控性。京東商場實(shí)行“垂直一體化”的模式，2009年將獲得的2100萬美元的外部投資的70%用于自建物流體系，2010年2月，京東商城在獲得老虎環(huán)球基金1.5億美元的投資后又拿出50%用于提升倉儲、配送和售后等服務(wù)，京東商城的垂直一體化模式讓以輕資產(chǎn)著稱的電子商務(wù)背負(fù)越來越重的物流資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。但是電商在物流重資產(chǎn)這塊不斷做大其實(shí)是出于行業(yè)競爭力考慮。電商創(chuàng)立之初，其核心競爭力在于空間優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、以及品類優(yōu)勢等等。所以電子商務(wù)發(fā)展初期，很多電商都在想如何做大流量，如何提供更優(yōu)惠的價(jià)格，提供更多品類的產(chǎn)品和服務(wù)。但是隨著更多的傳統(tǒng)行業(yè)擠入電商領(lǐng)域，電商企業(yè)需要重新定位自己的核心競爭力。騰訊、阿里、京東開始往彌補(bǔ)物流短板這一塊發(fā)展，阿里構(gòu)建的“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”欲建立一張能支撐日均300億網(wǎng)絡(luò)零售額、全國范圍24小時(shí)內(nèi)送貨必達(dá)的智能物流骨干網(wǎng)絡(luò)；騰訊收購的易迅以普通的快遞員為主角打的廣告深入人心，在上海以及華東地區(qū)，易迅開始提供4-6小時(shí)內(nèi)到達(dá)的一日三送，還有可能推出慢遞、定時(shí)送等差異化服務(wù)，已經(jīng)培養(yǎng)了不少忠實(shí)用戶；劉強(qiáng)東將物流平臺作為京東四大戰(zhàn)略之一。因此，重資產(chǎn)不再是電商領(lǐng)域不可觸及的點(diǎn)，反而是目前幾大電商競爭的方向?？煽诳蓸饭镜纳虡I(yè)模式案例——輕重不離瓶裝從外人看來可口可樂公司是一個(gè)靠品牌經(jīng)營的輕資產(chǎn)公司，但是其成功不僅僅只是品牌的效力。19世紀(jì)可口可樂憑借其獨(dú)特的配方打響了可口可樂的牌子，20世紀(jì)上半葉，可口可樂公司的獲利模式是公司給裝瓶廠商授權(quán)，把可口可樂的品牌給后者使用，并由其自籌資金興建裝瓶廠和流水線(或者利用其原有的工廠和設(shè)備)，購買可樂濃縮液、自行加工和裝瓶，自己鋪設(shè)銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，專注于當(dāng)?shù)厥袌?，可口可樂公司與瓶裝廠只是合作關(guān)系，并無控股。但是隨著競爭對手百事可樂在零售方面的成功以及消費(fèi)者口味的變化與各種飲料的出現(xiàn)，coca的這種模式逐漸面臨危機(jī)，瓶裝商的各自為政，不協(xié)調(diào)導(dǎo)致可口可樂在超市零售領(lǐng)域敗給百事可樂，為了能夠形成統(tǒng)一的瓶裝系統(tǒng)，80年代可口可樂開始收購瓶裝廠，回購特許權(quán)，并且對收購的瓶裝廠進(jìn)行改造，重組瓶裝系統(tǒng)，使可口可樂公司能夠直面消費(fèi)者而不用借道瓶裝商，這一舉措隨著1986年CCE的上市達(dá)到頂峰。1986年可口可樂瓶裝控股公司（CCE）上市，實(shí)現(xiàn)對可口可樂收購的瓶裝商的控股（cce掌控49%股份，51%出售給公眾），并且可口可樂公司擁有CCE35%的股份。通過這一行動，可口可樂公司剝離了裝瓶生產(chǎn)這一重資產(chǎn)，將可口可樂公司重新變?yōu)榈拓?fù)債、高效率的輕資產(chǎn)公司。（此舉可以在財(cái)務(wù)上不實(shí)行合并報(bào)表，既可以降低資產(chǎn)密集度，也不用在報(bào)表中反映裝瓶商的不良業(yè)績，而可口可樂又能保持對裝瓶商的控制）2010年，可口可樂又以150億美元收購了CCE的北美業(yè)務(wù)，包括后者的債務(wù)。目的是為了在向不同的零售顧客分銷汽水和不含氣飲料時(shí)，可口可樂能掌握更大的靈活性和控制權(quán)，把瓶裝廠納入直營體系有利于管理、經(jīng)營等方面的統(tǒng)一?？煽诳蓸窂膯为?dú)出售濃縮劑到收購獨(dú)立瓶裝商再到剝離整合過的瓶裝公司最后到收購瓶裝公司CCE（可口可樂瓶裝控股公司），經(jīng)營模式不斷發(fā)生變化，如果從財(cái)務(wù)上來看，這是一個(gè)從輕-重-輕-重的一個(gè)過程，但是可口可樂與百事可樂以及其他飲料商的競爭自始至終都離不開瓶裝公司。因此輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)并不是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營的單一模式，輕重運(yùn)營模式并無優(yōu)劣之分，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司不同階段業(yè)務(wù)發(fā)展的需要選擇相應(yīng)的模式。綜合分析從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上劃分輕重資產(chǎn)是學(xué)術(shù)界的一個(gè)方法，但是這種方法并不能真實(shí)地劃分出公司的性質(zhì)，可以作為一個(gè)參考但并不絕對。輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)并沒有一個(gè)嚴(yán)格的行業(yè)限定，關(guān)鍵在于商業(yè)模式。輕資產(chǎn)的運(yùn)營模式現(xiàn)在為眾多企業(yè)所推崇，但是企業(yè)并不能一味地追求輕。首先企業(yè)要定位自己在行業(yè)價(jià)值鏈的哪一環(huán)節(jié)，自身是否具備行業(yè)的核心競爭力，擁有處于行業(yè)的高附加值階段的能力才是企業(yè)實(shí)行輕資產(chǎn)運(yùn)營的第一關(guān)鍵，這種能力主要是包括跨組織管理、資源整合、創(chuàng)新等的企業(yè)運(yùn)