【國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及優(yōu)化探究10000字（論文）】

國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及優(yōu)化研究摘要近幾年，隨著全球化的推進(jìn)，企業(yè)間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。國(guó)內(nèi)一些大型企業(yè)根據(jù)自身的情況由傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理開始向財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將企業(yè)分散于各分支機(jī)構(gòu)的工作整理到一起，依托于高度共享的信息系統(tǒng)，通過梳理流程，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)操作流程標(biāo)準(zhǔn)化處理，以達(dá)到提升財(cái)務(wù)人員處理流程的效率、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、增強(qiáng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。本文以國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為研究對(duì)象，從國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展歷程和運(yùn)營(yíng)流程等進(jìn)行了分析，提出運(yùn)營(yíng)管理過程中可能存在的一些問題并依據(jù)實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行全面分析，然后針對(duì)這些問題提出相應(yīng)的解決策略和優(yōu)化建議。希望國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)模式更加完善，同時(shí)也能為其他正在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供一定的參考意義。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；運(yùn)營(yíng)管理；優(yōu)化研究目錄TOC\o"1-3"\h\u163431緒論 II1緒論1.1研究背景近幾年，隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和全球化的不斷推進(jìn)以及大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程遇到的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)愈加激烈，所有企業(yè)可能面臨著隨時(shí)被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)為了擴(kuò)大自己業(yè)務(wù)范圍開始在世界各地設(shè)立自己的分支機(jī)構(gòu)，但隨著分支機(jī)構(gòu)的增加許多問題也浮出水面，其中就包括財(cái)務(wù)工作變得更加復(fù)雜和難以管控，各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程很難統(tǒng)一起來(lái)。企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的增加不僅造成了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本的增加，也使得各分支機(jī)構(gòu)之間、分支機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部之間的協(xié)調(diào)難度逐漸增加，影響企業(yè)的發(fā)展。上述問題表明，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式已逐漸無(wú)法滿足現(xiàn)代化大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需求，并且隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)的廣泛普和應(yīng)用，更是在我國(guó)掀起了一輪建設(shè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的浪潮，我國(guó)越來(lái)越多的大型企業(yè)集團(tuán)也開始向這種新型財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。而且企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)熱情還會(huì)繼續(xù)持久高漲，就是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠把各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范化、統(tǒng)一化，既能滿足企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理要求，又有利于提升其財(cái)務(wù)的工作效率、激發(fā)分支機(jī)構(gòu)的積極性，讓其投入更多的精力服務(wù)于前端客戶。但是，由于我國(guó)相較國(guó)外而言研究起步較晚，我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建和實(shí)施過程中也面臨著一系列的挑戰(zhàn)，這些問題很可能對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響。在這種情況下,我國(guó)大型企業(yè)需要對(duì)如何優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行認(rèn)真的思考。1.2研究意義隨著近年來(lái)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的不斷進(jìn)步和發(fā)展，我國(guó)大型企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)正處于迅速形成和發(fā)展的時(shí)期，但由于目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)這一嶄新的經(jīng)營(yíng)管理模式在我國(guó)的發(fā)展尚淺，所以在實(shí)施和運(yùn)行中仍然存在著許多問題。相比于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)國(guó)情、企業(yè)的定位及其自身特點(diǎn)都有很大的不同，所以應(yīng)當(dāng)結(jié)合各個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行更為深入的優(yōu)化研究。故希望通過本文的案例研究，對(duì)國(guó)美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀作為切入點(diǎn)進(jìn)行深入研究，找出存在的不足之處加以分析，提出具有針對(duì)性的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，從而豐富我國(guó)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的理論研究。1.3研究方法本文主要采用的研究方法主要為：文獻(xiàn)分析法。本文通過對(duì)最近幾年國(guó)內(nèi)外關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理和分析，了解了財(cái)務(wù)共享中心的有關(guān)理論知識(shí),為后文的案例分析打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。案例研究法。本文將國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為案例研究對(duì)象，對(duì)其財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行了深入分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在其運(yùn)營(yíng)過程中可能存在的一些問題，針對(duì)性的提出相應(yīng)的解決方案。2國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀分析2.1國(guó)美電器的發(fā)展歷程1987年1月1日國(guó)美電器正式成立,其作為中國(guó)最大的連鎖企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為零售家用電器和消費(fèi)電子產(chǎn)品。公司發(fā)展共經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期：1987年-2003年為雛形發(fā)展時(shí)期。1993年以來(lái),國(guó)美統(tǒng)一了門店的品牌、商品展示模式和售后服務(wù)，確立了產(chǎn)品價(jià)格低、長(zhǎng)期重復(fù)的發(fā)展戰(zhàn)略模式。2004年-2008年為快速發(fā)展時(shí)期。2003年11月,國(guó)美于香港開辦了第一家旗艦店,2004年8月，在香港證券交易所上市。緊接著,集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模開始持續(xù)擴(kuò)張，2006年7月，國(guó)美電器收購(gòu)了上海永樂家電,實(shí)施雙品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；2007年9月，國(guó)美成功收購(gòu)了陜西蜂星電器全國(guó)網(wǎng)絡(luò),進(jìn)一步加固了國(guó)美的通訊業(yè)務(wù)；同年12月，國(guó)美又收購(gòu)了北京大中電器，成為國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)中門店數(shù)量第一的企業(yè)。2009年-2017年為“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略布局時(shí)期。隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷推進(jìn)和電商平臺(tái)的出現(xiàn)，國(guó)美也在積極尋找合適的突破方法和方向。2010年11月，國(guó)美電器正式收購(gòu)庫(kù)巴80%股權(quán)；2011年4月，國(guó)美電器電子商務(wù)網(wǎng)站上線。2012年12月，國(guó)美整合了庫(kù)巴購(gòu)物網(wǎng)站和電子商務(wù)網(wǎng)站，更名為“國(guó)美在線”。2013年，國(guó)美集團(tuán)門店總規(guī)模約1605家，涵蓋了全國(guó)256個(gè)城市。同一時(shí)期，國(guó)美電器率先推出了“B2C+實(shí)體店”。2017年5月，國(guó)美電器再次更名為“國(guó)美零售控股有限公司”。2.2國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)流程面對(duì)外部十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力，國(guó)美在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中更需要發(fā)掘出更大的優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化來(lái)推動(dòng)財(cái)務(wù)管理工作的展開，為集團(tuán)管理層引領(lǐng)集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中謀求發(fā)展提供保障前提。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)流程圍繞運(yùn)營(yíng)的核心內(nèi)容，按照建立—實(shí)施—反饋—優(yōu)化的形式，在建立標(biāo)準(zhǔn)化體系和實(shí)施過程之間雙向傳遞信息，從而維持國(guó)美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的日常運(yùn)營(yíng)。具體運(yùn)營(yíng)流程主要包括以下幾個(gè)方面：2.2.1建立標(biāo)準(zhǔn)化制度體系這是國(guó)美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，也是對(duì)財(cái)務(wù)管理具體工作展開的指導(dǎo)依據(jù)。首先，國(guó)美集團(tuán)利用信息技術(shù)引進(jìn)ERP系統(tǒng)，將總部與各分支機(jī)構(gòu)的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料集中于財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。其次，規(guī)范業(yè)務(wù)流程的操作明細(xì)，明確各員工的分工與職責(zé)，確保流程操作具體分工到個(gè)人。最后，制定合理的管控制度，既要明確管理者的管理與監(jiān)督職能，又要對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考核，由此加強(qiáng)管控，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率。2.2.2實(shí)施具體流程操作在國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的過程中，集團(tuán)對(duì)其制度的建設(shè)和業(yè)務(wù)流程的管理十分重視，通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的分解和優(yōu)化，最終形成統(tǒng)一的管理體系，促進(jìn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展。在應(yīng)收賬款處理過程中,業(yè)務(wù)部門的工作人員將訂單、合同等信息錄入ERP系統(tǒng)。開票確認(rèn)后，由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行審核分析，確認(rèn)無(wú)誤后開具發(fā)票；在應(yīng)付賬款處理過程中，先采用映像掃描的方式將采購(gòu)環(huán)節(jié)的票據(jù)和資料錄入ERP系統(tǒng)，再由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行匯總整理，為后期款項(xiàng)支付奠定;在費(fèi)用報(bào)銷流程上，掃描并上傳收到的報(bào)銷單，財(cái)務(wù)人員對(duì)確認(rèn)合格的發(fā)票進(jìn)行報(bào)銷。通過各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一的操作流程，不僅可以提高管理的效率，還能減少財(cái)務(wù)人員工作的失誤。具體流程如圖2-1所示：收集掃描錄入應(yīng)付賬款收集掃描錄入應(yīng)付賬款票據(jù)業(yè)務(wù)操作流程填寫費(fèi)用報(bào)銷申請(qǐng)單核對(duì)訂單、確認(rèn)應(yīng)收賬款開具發(fā)票，錄入ERP系統(tǒng)審核款項(xiàng)是否收到客戶付款管理記賬修改并重新審核否是是審核發(fā)票是否正確提交至系統(tǒng)，生成會(huì)計(jì)分錄是否審核申請(qǐng)單是否正確批準(zhǔn)通過提交至系統(tǒng)并付款否圖2-1業(yè)務(wù)操作流程圖2.2.3進(jìn)行流程操作的評(píng)價(jià)與優(yōu)化合理的組織架構(gòu)可以使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)達(dá)到事半功倍的效果，從發(fā)票、憑證的保存管理到業(yè)務(wù)流程的操作、人員崗位的分工，這些都需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，優(yōu)化不足之處，促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展。通過不斷的反思，從實(shí)踐中得到啟示，再運(yùn)用到實(shí)踐中，通過重復(fù)循環(huán)的方式加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理。3國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行中存在的問題3.1市場(chǎng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合不夠嚴(yán)密市場(chǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)制定的營(yíng)銷計(jì)劃。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，是按照不同階段進(jìn)行實(shí)施，不同階段有著不同的目標(biāo)和服務(wù)范圍。市場(chǎng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略沒有做到完全相互匹配，主要是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)不夠全面。在初期，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常稱為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，通過該中心可以將一些標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、具有重復(fù)性的服務(wù)進(jìn)行全面評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，然后向其他業(yè)務(wù)中心進(jìn)行推廣。但在早期，國(guó)美只是想一味地融入一些高端企業(yè)，而是想通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決大多數(shù)問題，反而忽視了一些基本的會(huì)計(jì)服務(wù)，導(dǎo)致市場(chǎng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略沒有做到完全相互匹配。2012年國(guó)美集團(tuán)開始對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了創(chuàng)新，以多渠道零售商為核心，現(xiàn)如今，國(guó)美集團(tuán)憑借“B2C+實(shí)體店”的模式，獲取更高的利潤(rùn)。在發(fā)展的過程中，國(guó)美與蘇寧、京東等銷售商為了爭(zhēng)取到更多的市場(chǎng)產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，為了擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，國(guó)美不斷地增設(shè)門店，但線下門店數(shù)量的急劇增長(zhǎng)增加了企業(yè)融資壓力和并且降低了企業(yè)的償債能力。同時(shí)，由于當(dāng)時(shí)很多供應(yīng)商都不接受延期付款，這也給國(guó)美的資金運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)了新的問題。因此，通過對(duì)國(guó)美狀況的分析,重點(diǎn)分析其盈利能力和償債能力,分析國(guó)美集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略與市場(chǎng)戰(zhàn)略的結(jié)合度問題。盈利能力分析。盈利能力是指企業(yè)獲取利潤(rùn)的能力，主要從產(chǎn)品方面進(jìn)行分析。國(guó)美集團(tuán)作為大型零售企業(yè)，對(duì)盈利能力的分析主要從其產(chǎn)品方面進(jìn)行入手，所以選取了2014年至2021年國(guó)美集團(tuán)銷售收入和銷售凈利率的變化，來(lái)對(duì)集團(tuán)的盈利能力進(jìn)行分析。數(shù)據(jù)比較如表3-1、表3-2所示：表3-12014-2021國(guó)美集團(tuán)銷售收入單位：億2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年564.01603.60645.95766.95715.75643.56594.83441.19（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)美零售2014年—2021年年報(bào)）表3-22014-2021國(guó)美集團(tuán)銷售凈利率2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年1.79%2.20%2.11%0.42%-0.63%-7.59%-4.35%-15.85%（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)美零售2014年—2021年年報(bào)）從表格中的數(shù)據(jù)，可以明顯看出，國(guó)美集團(tuán)的實(shí)際盈利能力總體上呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，2017年至2021年，銷售凈利率由0.42%下降到-15.85%。在2014-2016年期間，國(guó)美集團(tuán)的盈利狀況有好轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，主營(yíng)是由于國(guó)美集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，通過零售與線上銷售的結(jié)合，增加了盈利。但從2016年后國(guó)美銷售收入和銷售凈利率逐年降低，盈利能力呈下降趨勢(shì)。國(guó)美集團(tuán)在投資建設(shè)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，雖然對(duì)其財(cái)務(wù)狀況有了一定的改善，提高了企業(yè)盈利能力，但是隨著時(shí)間推移，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)未能隨著市場(chǎng)環(huán)境變化不斷完善，影響了其經(jīng)營(yíng)效果。（2）償債能力分析。短期償債能力是指企業(yè)用流動(dòng)資產(chǎn)償還流動(dòng)負(fù)債的能力。通常采用流動(dòng)比率和速動(dòng)比率進(jìn)行衡量。一般來(lái)說，企業(yè)流動(dòng)比率在2：1比較好，速動(dòng)比率在1：1左右比較好。當(dāng)以上兩種比率越高時(shí)，那么意味著企業(yè)的短期償債能力也就越強(qiáng)。本文針對(duì)2014年至2021年國(guó)美集團(tuán)的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行了償債能力分析，數(shù)據(jù)比較如表3-3所示：表3-32014-2021國(guó)美集團(tuán)償債能力分析數(shù)據(jù)表2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年流動(dòng)比率1.111.121.101.221.030.920.720.70速動(dòng)比率0.750.720.690.830.720.710.550.54資產(chǎn)負(fù)債率61.05%63.60%59.90%66.05%72.27%81.75%88.63%98.21%（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)美零售2014年-2021年年報(bào)）根據(jù)國(guó)美集團(tuán)2014年到2021年流動(dòng)比率和速動(dòng)比率來(lái)看，其短期償債能力較弱。之所以如此，一方面是因?yàn)閲?guó)美集團(tuán)為了確保其開立銀行在承兌匯票時(shí)可以支出足夠的資金，因此，國(guó)美集團(tuán)每年都有一定的按揭存款，使得速動(dòng)比率下降。另一方面可能與國(guó)美集團(tuán)為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，導(dǎo)致庫(kù)存積壓過多，造成成本高，速動(dòng)比率低。資產(chǎn)負(fù)債率是企業(yè)總負(fù)債占總資產(chǎn)的百分比,它還可以在一定程度上反映企業(yè)的償債能力。通過分析國(guó)美集團(tuán)2014年到2019年的資產(chǎn)負(fù)債率可以得出,除2016年外,國(guó)美集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率逐漸上升,在2021年達(dá)到98.21%。這主要由于隨著市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大,國(guó)美由曾經(jīng)的家電零售模式,開始向多方位的方向發(fā)展,為了投資從而發(fā)行了較多的可轉(zhuǎn)債,因此其資產(chǎn)負(fù)債率也處于較高的狀態(tài)。（3）營(yíng)運(yùn)能力分析。企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中利用各種資產(chǎn)賺取利潤(rùn)的能力。國(guó)美主要以家電零售為主，為了保持良好的存貨周轉(zhuǎn)率，國(guó)美需要在日常運(yùn)營(yíng)中盡快收回資，因此本文針對(duì)2014年至2021年國(guó)美集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率進(jìn)行了如下分析。數(shù)據(jù)比較如表3-4所示：表3-42014-2021國(guó)美集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年存貨周轉(zhuǎn)率5.824.715.415.725.375.616.275.10（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)美零售2014年-2021年年報(bào)）存貨周轉(zhuǎn)率是指企業(yè)在一定時(shí)期銷售成本與平均存貨余額之比。當(dāng)該比率持續(xù)上升時(shí)，則表明企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度正在加快。從表中數(shù)據(jù)可以看出，2014至2015年期間國(guó)美集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率上下浮動(dòng)，2015年降至4.71，說明集團(tuán)的存貨流動(dòng)性并不理想，很可能由于貨物的積壓所導(dǎo)致。從2018到2020年存貨周轉(zhuǎn)率也開始逐漸攀升，較前些年有所回升，說明庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度、產(chǎn)品滯銷的問題得到改善。根據(jù)上述財(cái)務(wù)分析可知,在2017年國(guó)美集團(tuán)的銷售利潤(rùn)率只有0.21%，在2018年和2019年甚至為負(fù)，處于劣勢(shì)地位。綜合分析后發(fā)現(xiàn)，我國(guó)家電行業(yè)正處于供大于求，當(dāng)制造商提升自身發(fā)展水平時(shí)，國(guó)美則以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過壓縮采購(gòu)單位成本，產(chǎn)生更多的庫(kù)存，導(dǎo)致管理和倉(cāng)儲(chǔ)成本的增加。為了減少庫(kù)存，國(guó)美采取了降價(jià)促銷手段，但并沒有帶來(lái)較高的利潤(rùn)。國(guó)美集團(tuán)的短期借款在17年增漲到了30多億元。因此，國(guó)美集團(tuán)在這一時(shí)期進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，但由于國(guó)美集團(tuán)實(shí)施的項(xiàng)目未能獲得利潤(rùn)，企業(yè)面臨資金短缺的局面，財(cái)務(wù)共享模式并沒有完全解決這一問題。2019年，國(guó)美集團(tuán)發(fā)布公告稱：實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型導(dǎo)致集團(tuán)銷售收入較上年下降9%，預(yù)計(jì)企業(yè)主年虧損額將達(dá)到3.8-4.8億元?？傊?，市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不成功，使得市場(chǎng)戰(zhàn)略與金融共享服務(wù)戰(zhàn)略不能完全匹配。3.2部分財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)功能較為落后國(guó)美集團(tuán)于2004年建立了ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并將其信息化重點(diǎn)放在供應(yīng)鏈管理上,希望成為國(guó)美整體運(yùn)營(yíng)管理的核心項(xiàng)目。但其信息集成技術(shù)水平不高,需要建立先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，在庫(kù)存管理、補(bǔ)貨系統(tǒng)和訂貨領(lǐng)域取代傳統(tǒng)的手工勞動(dòng)。雖然國(guó)美財(cái)務(wù)體系在一年內(nèi)不斷完善,線下門店也在不斷擴(kuò)張,但在收購(gòu)北京大中電器和上海永樂家電后,這一體系仍需不斷完善。國(guó)美收購(gòu)上海永樂家電后,由于國(guó)美與永樂的ERP系統(tǒng)不匹配,國(guó)美與永樂在庫(kù)存管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作上存在較大差異，對(duì)國(guó)美的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。因此,不少供應(yīng)商認(rèn)為國(guó)美誠(chéng)信度較低。國(guó)美電器想要更好的發(fā)展,吸引更多合作伙伴,就需要整合供應(yīng)鏈,建立更完善的信息共享系統(tǒng)。國(guó)美集團(tuán)高層多次開會(huì),決定改變經(jīng)營(yíng)模式，適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)變化,重組ERP系統(tǒng)。國(guó)美集團(tuán)雖通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，但受技術(shù)條件的限制，對(duì)數(shù)據(jù)的處理能力稍有不足。在財(cái)務(wù)報(bào)表方面，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺少管理信息的支持，管理層無(wú)法準(zhǔn)確分析各種收支情況，降低了數(shù)據(jù)處理效率。此外,國(guó)美集團(tuán)目前對(duì)于各種數(shù)據(jù)、資料的錄入、票據(jù)流轉(zhuǎn)、影像掃描等都需要人工操作，信息化程度不夠高。3.3財(cái)務(wù)人員管理不善3.3.1人員短缺且職業(yè)規(guī)劃不明確在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，一般由企業(yè)在內(nèi)部選拔人才，后期再外部招聘。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量逐漸增加，財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)量大幅增加的壓力下會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，對(duì)財(cái)務(wù)共享工作的推進(jìn)產(chǎn)生影響，出現(xiàn)人員短缺的現(xiàn)象。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)量大，人員配置要求高，需要招聘一些更有經(jīng)驗(yàn)更有能力的人，因此，人才招聘難上加難。此外，國(guó)美缺乏對(duì)財(cái)務(wù)人員基本職業(yè)的理解，沒有做好新舊財(cái)務(wù)模式交替的相關(guān)培訓(xùn)和講解，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心各財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，工作人員的晉升渠道不明朗，員工的積極性不高。這些問題導(dǎo)致員工的不免產(chǎn)生焦慮情緒，從而對(duì)財(cái)務(wù)共享的實(shí)施和員工的工作效率產(chǎn)生了一定影響。3.3.2員工抵觸問題財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立初期，所有的業(yè)務(wù)流程都需要重新設(shè)計(jì)，信息系統(tǒng)需要與各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞、整合、反復(fù)演練，工程量浩大，容易引起員工抵觸心理。同時(shí)由于對(duì)原有工作崗位進(jìn)行了調(diào)整或重新設(shè)置，致使部分員工離職或者被分配到新崗位。人員流失以及員工換崗導(dǎo)致每個(gè)財(cái)務(wù)人員都不能一直做自己的本職工作，工作之間以及人員之間的交接很容易導(dǎo)致員工情緒不穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作高度集中化、規(guī)范化，分工十分明確，每個(gè)人的工作范圍單一、重復(fù)性高，員工職業(yè)前景不明朗。很多財(cái)務(wù)人員，認(rèn)為自己隨時(shí)會(huì)被先進(jìn)的人工智能技術(shù)所取代，從而擔(dān)心自己的就業(yè)問題。如果大批量員工存在抵觸心理且不及時(shí)加以正確引導(dǎo)和管理，將不利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心今后的規(guī)劃發(fā)展。3.4關(guān)鍵流程不健全，存在不足盡管國(guó)美集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)中已經(jīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造和整合，但在運(yùn)營(yíng)過程中依然存在一些問題，需要進(jìn)一步進(jìn)行完善。（1）應(yīng)收賬款流程存在問題。首先，在收款過程中存在向外部單位提供返利優(yōu)惠的現(xiàn)象，國(guó)美的返利優(yōu)惠并不是直接通過線上進(jìn)行審批的，而是需要由營(yíng)業(yè)部門先進(jìn)行人工審核，再將審核通過后的款項(xiàng)交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心錄入系統(tǒng)，效率較低。其次，在核銷時(shí)其流程也存在不足，國(guó)美采用的手工核銷發(fā)票流程，根據(jù)回款順序，將財(cái)務(wù)共享平臺(tái)獲取的由業(yè)務(wù)部門上傳的發(fā)票信息進(jìn)行人工處理核銷，這大大降低了應(yīng)收賬款流程的處理速度。（2）應(yīng)付賬款流程存在問題。在國(guó)美集團(tuán)應(yīng)付賬款流程中，對(duì)應(yīng)付賬款賬齡分析不足，采購(gòu)部收到發(fā)票時(shí)無(wú)法及時(shí)上報(bào)，需由共享平臺(tái)會(huì)計(jì)中心手工進(jìn)行賬齡分析，不具有自動(dòng)化分析流程。（3）費(fèi)用報(bào)銷流程存在的問題。一是各部門通常會(huì)在是每個(gè)月的中下旬對(duì)報(bào)銷單據(jù)進(jìn)行報(bào)送，每個(gè)月平均有75%的會(huì)計(jì)核算發(fā)生在月下旬，這導(dǎo)致每個(gè)月下旬時(shí)財(cái)務(wù)人員的工作量會(huì)很大，不僅影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，還會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門協(xié)同工作產(chǎn)生一定影響。二是在申請(qǐng)報(bào)銷時(shí)，業(yè)務(wù)人員需要對(duì)報(bào)銷單據(jù)上的費(fèi)用類別進(jìn)行選擇，但由于業(yè)務(wù)人員并非專業(yè)財(cái)務(wù)人員，不具有基本的財(cái)務(wù)知識(shí)，在選擇費(fèi)用類別時(shí)經(jīng)常需要要咨詢相關(guān)財(cái)務(wù)人員，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤需打回更改，且溝通方式也單一容易耽誤報(bào)銷效率。4國(guó)美財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化建議4.1提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與市場(chǎng)戰(zhàn)略的融合度財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，對(duì)于和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同的地方進(jìn)行改進(jìn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中化的核算，不僅改善了傳統(tǒng)先核算再匯總產(chǎn)生的問題，還提高了企業(yè)的管理效率，使財(cái)務(wù)人員可以快速捕捉到和發(fā)展戰(zhàn)略存在偏差的地方并加以改正。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心采用統(tǒng)一化的核算流程，能夠使企業(yè)核算變得更為準(zhǔn)確性、真實(shí)性。國(guó)美在2018年提出“共享零售”戰(zhàn)略時(shí)，還提出了“新市場(chǎng)、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)”，因此，為了服務(wù)這些市場(chǎng)戰(zhàn)略，國(guó)美應(yīng)該在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上對(duì)各方面進(jìn)行完善，提高財(cái)務(wù)共享中心與市場(chǎng)戰(zhàn)略的融合度。（1）線下連鎖實(shí)體店方面。由于國(guó)美線下連鎖實(shí)體店較多，分布在不同市場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)針對(duì)各個(gè)市場(chǎng)采取相對(duì)應(yīng)的方案：對(duì)于一級(jí)市場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)對(duì)門店進(jìn)行升級(jí)改造，提高對(duì)顧客的吸引力，把提升門店的盈利能力放置首位；對(duì)于二級(jí)市場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)在原有的基礎(chǔ)模式上，對(duì)物流、供應(yīng)鏈、售后做好服務(wù)工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心除了對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一核算，還可以根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)情況和特點(diǎn)制定不同的策略。（2）在線電子商務(wù)方面。國(guó)美應(yīng)當(dāng)持續(xù)對(duì)其旗下的線上平臺(tái)進(jìn)行完善，通過線上、線下相結(jié)合的方式，使自主經(jīng)營(yíng)和平臺(tái)經(jīng)營(yíng)能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，提高線上平臺(tái)經(jīng)營(yíng)的盈利能力。通過線上線下共同使用同一套售后系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)，達(dá)到降低電子商務(wù)成本的目的；同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)對(duì)管理模式進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，使管理更加精細(xì)，提升顧客的購(gòu)物體驗(yàn)，促進(jìn)在線電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展。（3）供應(yīng)鏈優(yōu)化方面。國(guó)美集團(tuán)采用ERP系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和匯總,同時(shí)要準(zhǔn)確定位消費(fèi)者需求，并給予實(shí)時(shí)反饋。在完善和升級(jí)供應(yīng)鏈體系的同時(shí),通過建設(shè)高效、低成本的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，優(yōu)化訂單、經(jīng)常賬戶、庫(kù)存、結(jié)算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低交易成本。4.2對(duì)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)穩(wěn)定的信息系統(tǒng)可保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的持續(xù)運(yùn)營(yíng)，國(guó)美集團(tuán)需要結(jié)合現(xiàn)狀修改ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資源共享。應(yīng)當(dāng)全方位對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行改善，加強(qiáng)集團(tuán)總部與各分支機(jī)構(gòu)之間的信息交互，能夠與報(bào)賬、核算、結(jié)算、維護(hù)系統(tǒng)中心銜接恰當(dāng)，避免因?yàn)闀?huì)計(jì)處理和會(huì)計(jì)信息的多樣性而導(dǎo)致組織協(xié)效應(yīng)的降低。關(guān)于信息系統(tǒng)的優(yōu)化,國(guó)美可以選擇與多家企業(yè)同時(shí)合作,通過對(duì)比選擇更好的實(shí)施方案。SAP公司不管從財(cái)務(wù)、人力還是倉(cāng)儲(chǔ)模塊都有比較先進(jìn)的設(shè)計(jì)，可以幫助國(guó)美更好地面對(duì)市場(chǎng)。只有在信息系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí)之后,國(guó)美才能更好的接受各種挑戰(zhàn)。4.3加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)及指導(dǎo)4.3.1加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)新形勢(shì)下，財(cái)務(wù)人員需關(guān)注企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)觀念。首先，企業(yè)應(yīng)該對(duì)人員培養(yǎng)體系進(jìn)行完善，由人事部門加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的定期培訓(xùn)，加強(qiáng)各崗位的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化程度。針對(duì)不同崗位建立分層次的指導(dǎo)和學(xué)習(xí)，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，使財(cái)務(wù)人員快速掌握所培訓(xùn)的知識(shí)，以提升員工的綜合素養(yǎng)。其次,制定利潤(rùn)分配政策，調(diào)動(dòng)員工積極性,提高工作效率；最后，要選擇合理的監(jiān)督機(jī)制，確保相關(guān)政策執(zhí)行不出現(xiàn)偏差。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，國(guó)美集團(tuán)需要在不同階段設(shè)定相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，持續(xù)不斷的改進(jìn)規(guī)劃設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)。提升人員要求，構(gòu)建相應(yīng)的人力資源管理模式。4.3.2加強(qiáng)文化與人文管理因?yàn)樨?cái)務(wù)轉(zhuǎn)型而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理模式發(fā)生了更改，同時(shí)企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)等都會(huì)改變，集團(tuán)的員工也需要一定的時(shí)間來(lái)適應(yīng)這些變化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)立初期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)極力宣傳共享政策和財(cái)務(wù)流程優(yōu)化概念，讓基層員工接受企業(yè)文化的改變，以便在集團(tuán)內(nèi)施行財(cái)務(wù)共享工作。統(tǒng)計(jì)表明，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式會(huì)給企業(yè)員工帶來(lái)以下心理變化：缺乏了解→抵觸→反感→尋求后路→試圖了解→絕望→再次嘗試→逐漸理解→接受→認(rèn)真執(zhí)行→持續(xù)發(fā)展。面對(duì)員工復(fù)雜的必理變化，企業(yè)需要提高員工對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的認(rèn)可度，快速的引導(dǎo)員工適應(yīng)企業(yè)文化。4.4進(jìn)一步優(yōu)化改進(jìn)關(guān)鍵流程（1）應(yīng)收賬款流程。針對(duì)應(yīng)收賬款流程中存在的一些問題，國(guó)美集團(tuán)需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，將一些重復(fù)性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的環(huán)節(jié)交由系統(tǒng)自動(dòng)處理。針對(duì)返利優(yōu)惠需要人工處理的問題，可以將票據(jù)信息通過影像系統(tǒng)掃描上傳，提高處理效率；在進(jìn)行核銷時(shí)，可以利用財(cái)輔系統(tǒng)將關(guān)于自動(dòng)核銷與否的判斷進(jìn)行錄入，結(jié)果若為是，那么財(cái)務(wù)系統(tǒng)可于收款過程中自動(dòng)選擇核銷，如果不是，則交給資金結(jié)算部門進(jìn)行人工核銷。（2）應(yīng)付賬款流程。在對(duì)賬齡分析的優(yōu)化過程中，會(huì)計(jì)核算人員應(yīng)對(duì)賬齡進(jìn)行分類并編制賬齡分析報(bào)告，在進(jìn)行財(cái)務(wù)處理時(shí)，如果存在賬齡分析報(bào)告，則由業(yè)務(wù)部門督促供應(yīng)商提供相關(guān)的采購(gòu)發(fā)票，根據(jù)發(fā)票上的信息進(jìn)行賬齡分析；如果不存在，則直接由財(cái)務(wù)部門編制資金計(jì)劃表并提交至財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。（3）費(fèi)用報(bào)銷流程。首先對(duì)于報(bào)銷單據(jù)的問題,可以和管理部門以及人力部門進(jìn)行溝通，以協(xié)調(diào)報(bào)銷時(shí)間，將報(bào)銷發(fā)起均衡程度視作一項(xiàng)考核指標(biāo)，從而緩解報(bào)銷集中在各月中下旬的情況，減輕核算部門和資金結(jié)算部門的工作壓力，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行更加順暢。其次，為了解決業(yè)務(wù)人員在申請(qǐng)報(bào)銷時(shí)不知道