集團(tuán)組織管控方案

2011年2月XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目

第一部分

項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告0集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-1集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于6月中旬啟動(dòng)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃1集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-2目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議2集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-3項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問(wèn)題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問(wèn)題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率解決協(xié)同性問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化3集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-4結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式……運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無(wú)必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議4集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-5……并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場(chǎng)的開發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式5集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-6在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過(guò)預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購(gòu)項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度6集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-7目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議7集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-8為適應(yīng)集團(tuán)在“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會(huì)及預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)審查、評(píng)估集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會(huì)決策提供專業(yè)性的意見審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會(huì)審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況8集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-9根據(jù)投資委員會(huì)的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍……董事會(huì)一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會(huì)的工作鑒于集團(tuán)目前無(wú)獨(dú)立董事，且董事會(huì)人員較少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性及投資委員會(huì)工作的獨(dú)立性，建議目前董事會(huì)成員不參加投資委員會(huì)管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會(huì)的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場(chǎng)專家法律專家投資委員會(huì)構(gòu)成集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購(gòu)、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目下屬板塊控股公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）指標(biāo)管理型：2000萬(wàn)元及以上扶持型：1000萬(wàn)元及以上培育型：500萬(wàn)元及以上效益監(jiān)控型：500萬(wàn)元及以上下屬板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍9集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-10……以及投資委員會(huì)的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會(huì)董事會(huì)開始審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場(chǎng)分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目的初步評(píng)估審核初步評(píng)估審核投資方案批準(zhǔn)投資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會(huì)的表決規(guī)則并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)的會(huì)議業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員是否盡職作出評(píng)價(jià)，并向董事會(huì)提出專家委員的調(diào)整建議流程說(shuō)明對(duì)控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會(huì)同控股公司進(jìn)行更為深入的評(píng)估投資委員會(huì)成員需進(jìn)行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說(shuō)明理由投資委員會(huì)成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評(píng)價(jià)該委員是否盡職的依據(jù)只有經(jīng)投資委員會(huì)表決通過(guò)的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討論并表決董事長(zhǎng)對(duì)是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán)董事會(huì)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會(huì)進(jìn)行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔10集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-11同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議董事會(huì)為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會(huì)成員不參加預(yù)算委員會(huì)管理層集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員外部專家可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會(huì)的顧問(wèn)預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成工作機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會(huì)開會(huì)工作程序計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審核年度預(yù)算，通過(guò)后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式11集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-12集團(tuán)下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖12集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-13集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控股公司董事會(huì)構(gòu)成中華人民共和國(guó)公司法上市公司治理準(zhǔn)則關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求*控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長(zhǎng)總經(jīng)理**財(cái)務(wù)總監(jiān)**其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否對(duì)非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事**證監(jiān)會(huì)2010年1月發(fā)布實(shí)施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請(qǐng)見附件執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)13集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-14集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會(huì)決定職責(zé)擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會(huì)的工作向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見負(fù)責(zé)控股公司的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見非執(zhí)行董事由運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)協(xié)助運(yùn)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理（詳見下頁(yè)）14集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-15集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé)了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，尤其是大型項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程，及時(shí)督促控股公司有關(guān)部門向集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部報(bào)送控股公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營(yíng)管理部分析控股公司的運(yùn)營(yíng)狀況經(jīng)控股公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報(bào)送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見根據(jù)集團(tuán)對(duì)控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團(tuán)報(bào)批的主要事項(xiàng)有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營(yíng)管理部）控股公司年度預(yù)算（報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部）控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案期間報(bào)相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理部）控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng)非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。非執(zhí)行董事在控股公司董事會(huì)的任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán)15集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-16集團(tuán)派出董事的績(jī)效評(píng)價(jià)及報(bào)酬原則派出董事績(jī)效評(píng)價(jià)的要點(diǎn)董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并參考控股公司股東會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績(jī)效由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)意見，并由董事長(zhǎng)及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績(jī)效由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)意見，并由控股公司董事長(zhǎng)及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具該意見績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財(cái)務(wù)狀況薪酬決定及支付由集團(tuán)決定支付其薪酬薪酬的變動(dòng)部分與控股公司的績(jī)效掛鉤由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬與控股公司的業(yè)績(jī)掛鉤如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會(huì)決定其薪酬水平并由控股公司支付如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董事由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部評(píng)價(jià)其績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付16集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-17目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議17集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-18集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過(guò)程，在“二次創(chuàng)業(yè)”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營(yíng)中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它18集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-19集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部StrategicPlanning業(yè)務(wù)拓展部BusinessDevelopment資產(chǎn)管理部AssetManagement審計(jì)部Auditing計(jì)劃財(cái)務(wù)部Planning&Finance人力資源部HumanResources基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室Office運(yùn)營(yíng)管理部OperationManagement公共關(guān)系部PublicRelations信息中心ITCenter19集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-20集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化業(yè)務(wù)拓展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室運(yùn)營(yíng)管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部實(shí)業(yè)管理部資產(chǎn)管理部審計(jì)法律部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關(guān)系部信息中心重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門20集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-21集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特征將金融管理部、實(shí)業(yè)管理部重組，設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部有利于集團(tuán)對(duì)各板塊企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程和運(yùn)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購(gòu)、資本運(yùn)作），配合下屬板塊的具體項(xiàng)目的開展和實(shí)施，為集團(tuán)對(duì)重大項(xiàng)目的投資決策提供支持該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)秀的人才組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項(xiàng)目的開發(fā)效率，而且能對(duì)下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持可以為集團(tuán)對(duì)下屬公司報(bào)批的投資項(xiàng)目提供建議，有利于集團(tuán)決策的科學(xué)性在業(yè)務(wù)的開展過(guò)程中，該部門可以為集團(tuán)培育優(yōu)秀的人才21集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-22戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)運(yùn)管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部部門主要職能部門所需技能示例集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的監(jiān)測(cè)與評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售集團(tuán)重大并購(gòu)、重組、項(xiàng)目開發(fā)的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項(xiàng)目的可行性分析與評(píng)估集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的組織實(shí)施重大項(xiàng)目開發(fā)與管理能力投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、談判定價(jià)的能力集團(tuán)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的分析與監(jiān)控集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的支持與協(xié)調(diào)集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營(yíng)過(guò)程的監(jiān)控與績(jī)效評(píng)價(jià)集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識(shí)與行業(yè)背景與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力數(shù)據(jù)分析與報(bào)告能力戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理戰(zhàn)略性管理流程主要的運(yùn)營(yíng)功能在板塊企業(yè)設(shè)計(jì)方案：新建？合作？OEM？實(shí)施方案：尋找并確定合作伙伴交易結(jié)構(gòu)談判盡職調(diào)查簽約完成交易部門運(yùn)營(yíng)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程建設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售運(yùn)營(yíng)過(guò)程與績(jī)效監(jiān)控：是否有重大風(fēng)險(xiǎn)是否完成生產(chǎn)任務(wù)是否完成銷售任務(wù)運(yùn)營(yíng)支持22集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-23根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過(guò)渡方案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理一部運(yùn)營(yíng)管理二部業(yè)務(wù)拓展部說(shuō)明：戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項(xiàng)目主要職能中的兩項(xiàng)目，即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理一部和運(yùn)營(yíng)管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負(fù)責(zé)板塊的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、績(jī)效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項(xiàng)目評(píng)審過(guò)渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過(guò)渡方案設(shè)計(jì)目的：實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進(jìn)式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理模式轉(zhuǎn)變過(guò)大，造成集團(tuán)管理混亂，導(dǎo)致管理失控通過(guò)過(guò)渡方案的實(shí)施，逐步將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求：體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)思想，又在一定程度上保留集團(tuán)目前分行業(yè)板塊管理的作法必須體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中心下移至各板塊企業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)本部過(guò)程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理職能的指導(dǎo)思想組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過(guò)大，將對(duì)集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小過(guò)渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整23集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-24根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營(yíng)管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)板塊，運(yùn)營(yíng)管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個(gè)板塊經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理XX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式說(shuō)明“二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)中心下移至板塊，集團(tuán)本部履行管理職能。因此為防止運(yùn)營(yíng)管理部門過(guò)多介入下屬板塊的運(yùn)營(yíng)，建議每個(gè)運(yùn)營(yíng)管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個(gè)以上的板塊集團(tuán)采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團(tuán)對(duì)不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個(gè)管理部門中，對(duì)不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過(guò)大。建議運(yùn)營(yíng)管理一部和二部按照集團(tuán)對(duì)板塊的管理深度進(jìn)行分工在集團(tuán)的復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對(duì)效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對(duì)指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理深度相對(duì)較淺。建議:運(yùn)營(yíng)管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運(yùn)營(yíng)管理二部管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國(guó)際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理運(yùn)營(yíng)管理二部運(yùn)營(yíng)管理一部24集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-25條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過(guò)渡方案，實(shí)施建議方案過(guò)渡方案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理一部運(yùn)營(yíng)管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議方案在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團(tuán)本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團(tuán)對(duì)控股公司的管理水平和能力得到提升下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營(yíng)管理體系,自主決策能力增強(qiáng)最終方案總經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整運(yùn)營(yíng)管理部門在過(guò)渡期間應(yīng)強(qiáng)化對(duì)控股公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程及風(fēng)險(xiǎn)的管理，并逐漸淡化對(duì)控股公司限額以上投資項(xiàng)目評(píng)審的管理，最終將投資評(píng)審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部在過(guò)渡期間，應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為板塊企業(yè)投資項(xiàng)目評(píng)審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過(guò)渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項(xiàng)目主要職能過(guò)渡期不應(yīng)太長(zhǎng)，具備以下條件時(shí)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案：25集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-26集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運(yùn)營(yíng)管理一部運(yùn)營(yíng)管理二部板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項(xiàng)目經(jīng)理資本項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計(jì)部審計(jì)師計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)二統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)權(quán)會(huì)計(jì)帳務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)管理經(jīng)理薪資管理經(jīng)理績(jī)效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理系統(tǒng)維護(hù)工程師制度建設(shè)經(jīng)理計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì)板塊運(yùn)營(yíng)助理板塊運(yùn)營(yíng)助理出納財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團(tuán)黨委

黨群工作包括黨、團(tuán)、工會(huì)等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級(jí)部門的要求設(shè)置26集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-27部門目前人數(shù)過(guò)渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過(guò)渡方案項(xiàng)目組建議最低數(shù)量項(xiàng)目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部——37運(yùn)營(yíng)管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運(yùn)營(yíng)管理二部144計(jì)劃財(cái)務(wù)部7887不包括集團(tuán)派出財(cái)務(wù)人員審計(jì)部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來(lái)可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部——23信息中心——24合計(jì)29—4960根據(jù)過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有42個(gè)崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備49人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五規(guī)劃末期人員配備60人27集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-28目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議28集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-29項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)的使命、目標(biāo)和策略戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目投資管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)營(yíng)計(jì)劃）（運(yùn)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控）人力資源管理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理）

企業(yè)運(yùn)營(yíng)績(jī)效審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)提供了服務(wù)。所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。29集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-30管理流程的執(zhí)行與集團(tuán)各部門、各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會(huì)和集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部其他部門控股公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程

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投資管理投資管理流程

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重大項(xiàng)目跟蹤流程

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運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理流程

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運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理流程★

財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理流程

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資金管理流程

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審計(jì)管理年度審計(jì)管理流程

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離任審計(jì)管理流程

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★流程負(fù)責(zé)部門參與部門30集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-31核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程集團(tuán)本部指標(biāo)管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團(tuán)業(yè)務(wù)控股子公司－限額以上控股子公司－限額以下審計(jì)流程*內(nèi)部審計(jì)流程離任審計(jì)流程裁決管理流程運(yùn)營(yíng)管理流程重大項(xiàng)目跟蹤流程運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理與考核運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理/監(jiān)控財(cái)務(wù)管理流程*預(yù)算管理流程－控股公司預(yù)算管理流程－集團(tuán)各部門資金管理流程－集團(tuán)本部資金管理流程－控股公司*財(cái)務(wù)管理和審計(jì)流程僅供參考，以普華永道項(xiàng)目為主31集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-32目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議32集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-33控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮……擔(dān)心或顧慮總體方案是否和集團(tuán)的實(shí)際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對(duì)集團(tuán)過(guò)去的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會(huì)造成管理環(huán)節(jié)過(guò)多，降低效率對(duì)三級(jí)公司如何管理金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項(xiàng)目組的意見在方案制定的過(guò)程中，項(xiàng)目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對(duì)管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗(yàn)和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計(jì)了過(guò)渡方案，保證管理變革的順利實(shí)施集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，力求在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率之間取得平衡本次方案設(shè)計(jì)，只涉及到板塊，三級(jí)公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對(duì)板塊企業(yè)的管理模式可作為參考金融板塊暫不歸入運(yùn)營(yíng)管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究項(xiàng)目組建議可由證融國(guó)際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過(guò)渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項(xiàng)目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時(shí)間內(nèi)，尚未對(duì)集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實(shí)施過(guò)程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作33集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-34……并提出了一些具體意見控股公司負(fù)責(zé)人的意見對(duì)運(yùn)營(yíng)管理部，提出了三種具有代表性的意見運(yùn)營(yíng)管理部的職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員的能力與其職能相匹配運(yùn)營(yíng)管理部不應(yīng)分設(shè)兩個(gè)部門，原方案建議一個(gè)部門是合理的運(yùn)營(yíng)管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能關(guān)于控股公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，董事長(zhǎng)由集團(tuán)高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組的意見運(yùn)營(yíng)管理部是項(xiàng)目組為適集團(tuán)對(duì)板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理和過(guò)程管理的要求而設(shè)的部門，在集團(tuán)對(duì)控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過(guò)渡，運(yùn)營(yíng)管理部在過(guò)渡期間劃分為一部和二部，在過(guò)渡期完成后，合并為一個(gè)部門與項(xiàng)目組方案設(shè)計(jì)意見一致部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨(dú)立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨(dú)立的部門，由集團(tuán)決策決定基于信息化管理對(duì)集團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)34集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-35目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議35集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-36目標(biāo)在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過(guò)渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理薪酬激勵(lì)人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)選育用留36集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-37集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位政策中心管理中心服務(wù)中心擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實(shí)現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團(tuán)人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對(duì)專業(yè)化的管理提出了更高的要求37集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-38戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對(duì)人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級(jí)管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向及目標(biāo)核心崗位的人員配置與培養(yǎng)對(duì)中層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求直接下屬的績(jī)效評(píng)價(jià)員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的研究能力、分析能和預(yù)測(cè)能力人力資源職能范圍內(nèi)的績(jī)效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強(qiáng)的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與…………同時(shí)對(duì)人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求38集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-39集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控股公司董事會(huì)集團(tuán)控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團(tuán)人力資源管理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系集團(tuán)對(duì)控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務(wù)中心集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對(duì)下屬公司有指導(dǎo)意義由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對(duì)控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持控股公司總經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)及薪酬水平由控股公司董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同運(yùn)營(yíng)管理部提出決策意見控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會(huì)表決集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬水平，由控股公司董事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提出決策意見集團(tuán)對(duì)控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評(píng)估，為控股公司董事會(huì)決定上述事項(xiàng)提出決策意見服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價(jià)值政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè)39集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過(guò)程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒(méi)有向公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)技術(shù)革新等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值

圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評(píng)價(jià)和報(bào)告計(jì)劃和資源配置績(jī)效激勵(lì)財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系40集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-41績(jī)效管理的運(yùn)作過(guò)程是一個(gè)不斷循環(huán)、完善和提高的過(guò)程第一步：簽定績(jī)效合同第二步：績(jī)效考核第三步：總結(jié)與反饋工作內(nèi)容董事會(huì)、管理層：確立集團(tuán)的戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)標(biāo)。各部門：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)制定出本部門的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值。人力資源部：匯總部門的績(jī)效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn)各部門-與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。各部門-負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。人力資源部-負(fù)責(zé)匯總，經(jīng)管理層審定后制作績(jī)效考核的表格人力資源部-發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。財(cái)務(wù)部-提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算形成考核結(jié)果各部門-將考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行確認(rèn)控股公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，在年度財(cái)務(wù)報(bào)表完成后即可進(jìn)行，如此后的審計(jì)發(fā)現(xiàn)報(bào)表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績(jī)效考核結(jié)果管理層、各部門員工進(jìn)行績(jī)效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進(jìn)方案人力資源部、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)部門對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析提出可能的改進(jìn)方法?？?jī)效考核與晉升和獎(jiǎng)勵(lì)制度相關(guān)聯(lián)決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃討論、修訂下一考核周期的績(jī)效指標(biāo)一月初二月初二月中二月中三月初時(shí)間步驟41集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-42集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評(píng)辦法建議部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的360度考評(píng)法集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績(jī)效指標(biāo)體系的考核直接下屬的評(píng)價(jià)同級(jí)部門負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)集團(tuán)部門考核辦法的建議由于集團(tuán)的績(jī)效管理體系處于初步建立的過(guò)程中，考評(píng)辦法應(yīng)簡(jiǎn)單并易于操作在績(jī)效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評(píng)法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用因此，建議集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考評(píng)，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級(jí)部門及下屬的考評(píng)對(duì)于集團(tuán)直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)營(yíng)管理部及計(jì)劃財(cái)務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)部門負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)，但該評(píng)價(jià)在總的評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重不宜過(guò)高，以10%左右為宜42集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-43控股公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效指標(biāo)體系建議控股公司負(fù)責(zé)人集團(tuán)對(duì)控股公司的考核指標(biāo)控股公司中層以上管理人員對(duì)控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)從集團(tuán)的角度，主要關(guān)注控股公司財(cái)務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面的指標(biāo)由運(yùn)營(yíng)管理部提供考核意見本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為80%-90%為使對(duì)控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表》（附后）對(duì)該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)，由集團(tuán)人力資源部組織本部分評(píng)價(jià)結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以10%-20%為宜根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個(gè)方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對(duì)控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評(píng)價(jià)，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會(huì)上提出績(jī)效考評(píng)意見，并據(jù)此決定控股公司負(fù)責(zé)人的變動(dòng)收入43集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-44集團(tuán)績(jī)效管理指標(biāo)制定的原則財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個(gè)別單元非財(cái)務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時(shí)單列到總部非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要來(lái)源于流程的控制點(diǎn)集團(tuán)各部門偏重于非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財(cái)務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)指標(biāo)量化計(jì)算要簡(jiǎn)單，數(shù)據(jù)獲取要相對(duì)比較容易，不易引進(jìn)非議，盡量客觀指標(biāo)是可以通過(guò)努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的為避免集團(tuán)內(nèi)部各部門交叉評(píng)價(jià)的復(fù)雜性，本次設(shè)計(jì)不涉及內(nèi)部客戶面的指標(biāo)項(xiàng)目組根據(jù)平衡計(jì)分法的方法體系及上述原則，基于集團(tuán)“二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性的指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)在每一個(gè)考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進(jìn)行調(diào)整績(jī)效考核期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進(jìn)行溝通，簽定績(jī)效合同指標(biāo)制定原則指標(biāo)制定過(guò)程44集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-45方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)

是否有短期負(fù)債用做長(zhǎng)期投資是或否有短期負(fù)債用做長(zhǎng)期投資

優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu)關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板塊預(yù)算的投資，An’:n板塊實(shí)際投資關(guān)鍵板塊凈利潤(rùn)優(yōu)化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板塊預(yù)期利潤(rùn)Pn’:n板塊實(shí)際利潤(rùn)成本控制管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率(實(shí)際管理費(fèi)用/預(yù)算管理費(fèi)用)*100%

客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象公眾對(duì)集團(tuán)形象的認(rèn)知隨機(jī)的抽樣調(diào)查檢測(cè)集團(tuán)的公眾形象第三方評(píng)價(jià)集團(tuán)本部的績(jī)效指標(biāo)—財(cái)務(wù)和客戶面45集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-46方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面有效的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的按計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略調(diào)整的綜合評(píng)價(jià)董事會(huì)評(píng)價(jià)控制投資風(fēng)險(xiǎn)按流程嚴(yán)格審批重大投資項(xiàng)目投資委員會(huì)審核項(xiàng)目數(shù)/總投資項(xiàng)目數(shù)

加強(qiáng)對(duì)控股公司的運(yùn)營(yíng)管理定期完成板塊運(yùn)營(yíng)狀況分析報(bào)告是否定期提交板塊運(yùn)營(yíng)狀況的報(bào)告實(shí)施預(yù)算管理完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實(shí)施預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建集團(tuán)信息系統(tǒng)按計(jì)劃構(gòu)架集團(tuán)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)構(gòu)建計(jì)劃完成情況建立并持續(xù)改善集團(tuán)流程和制度新的或改進(jìn)的流程和制度得到實(shí)施的百分率得到實(shí)施的流程和制度/新的或改進(jìn)的流程和制度的總數(shù)

提高職能管理水平總體職能服務(wù)滿意度各項(xiàng)職能服務(wù)滿意度的平均值

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面持續(xù)提高員工技能水平員工年平均培訓(xùn)時(shí)間員工每年培訓(xùn)小時(shí)數(shù)的算術(shù)平均值

員工培訓(xùn)參加率實(shí)際參加培訓(xùn)的員工數(shù)/規(guī)定應(yīng)參加培訓(xùn)的總?cè)藬?shù)*100%

提高員工到位率員工到位率到位的員工數(shù)量/公司空缺數(shù)*100%

集團(tuán)本部的績(jī)效指標(biāo)—內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面46集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-47方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面提高品牌知名度行業(yè)品牌知名度排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的品牌知名度排名由運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)收集有關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面

加強(qiáng)對(duì)重大項(xiàng)目的管理重大項(xiàng)目進(jìn)展按計(jì)劃推進(jìn)重大項(xiàng)目（時(shí)間表）運(yùn)營(yíng)管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)保持健康、合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

持有型的物業(yè)占總開發(fā)物業(yè)的比例持有型物業(yè)量/總開發(fā)物業(yè)量空置率空置面積/開發(fā)總面積土地儲(chǔ)備面積土地儲(chǔ)備面積控股公司績(jī)效指標(biāo)—房地產(chǎn)板塊47集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-48方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)客戶方面建立良好的企業(yè)和品牌形象行業(yè)綜合排名由權(quán)威的行業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)布的行業(yè)企業(yè)綜合排名運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面加強(qiáng)重大項(xiàng)目管理重大項(xiàng)目進(jìn)展重大項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)展（時(shí)間表）運(yùn)營(yíng)管理部提供有關(guān)數(shù)據(jù)并提出考核建議建立運(yùn)營(yíng)能力自主或參與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的數(shù)量自主或參與運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的數(shù)量控股公司績(jī)效指標(biāo)—基礎(chǔ)設(shè)施板塊48集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-49方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)按計(jì)劃整合板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)板塊資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整的綜合評(píng)價(jià)控股公司績(jī)效指標(biāo)—金融板塊49集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面形成主營(yíng)業(yè)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)比率主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)/總資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理部提出考核意見控股公司績(jī)效指標(biāo)—高科技板塊50集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)監(jiān)控板塊的營(yíng)業(yè)收入酒店?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率考核期內(nèi)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)率控股公司績(jī)效指標(biāo)—酒店板塊51集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024方面關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)定義/公式備注財(cái)務(wù)方面加速應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入/應(yīng)收帳款平均余額計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供有關(guān)數(shù)據(jù)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)成本/存貨平均余額提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報(bào)率凈資產(chǎn)回報(bào)率稅后凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益*100%提高企業(yè)的盈利水平凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（稅后凈利潤(rùn)-去年凈利潤(rùn)）/去年凈利潤(rùn)*100%控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/資產(chǎn)控股公司績(jī)效指標(biāo)—貿(mào)易板塊52集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-53控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表被評(píng)價(jià)人：評(píng)價(jià)選項(xiàng)說(shuō)明選項(xiàng)說(shuō)明分值職務(wù)：

A表現(xiàn)優(yōu)異，顯著超出標(biāo)準(zhǔn)要求1.5考評(píng)年度：B達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，具有部分出色表現(xiàn)1.2填表日期：C基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求1.0D有明顯不足，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求0.8序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD1工作表現(xiàn)工作取得明顯成績(jī)，具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力在不斷變化的環(huán)境中能做出好的業(yè)務(wù)決策勇于承擔(dān)決策，行動(dòng)和中止行動(dòng)的責(zé)任能為完成工作任務(wù)設(shè)立有進(jìn)取心的指標(biāo)并完成□□□□2道德水準(zhǔn)能遵紀(jì)守法，并能正確運(yùn)用各項(xiàng)法規(guī)和制度對(duì)違反道德的行為能予以制止而不是視而不見言必信，行必果杜絕不正當(dāng)使用公司資產(chǎn)不收受或贈(zèng)與超出規(guī)定的禮品，優(yōu)待或方便□□□□53集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-54控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表（續(xù)）序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD3對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)在所轄范圍內(nèi)能貫徹運(yùn)用公司的原則、要求和目標(biāo)把集團(tuán)的最高利益置于所在單位和個(gè)人的利益之上幫助下屬認(rèn)識(shí)到如何使他們的工作對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和商業(yè)成功做出貢獻(xiàn)決策應(yīng)符合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)要求而不是短期的低限□□□□4創(chuàng)新勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，支持新的意見和建議采取切實(shí)行動(dòng)使有創(chuàng)意的想法變成現(xiàn)實(shí)舍棄“墨守成規(guī)”的觀念鼓勵(lì)他人用新方式來(lái)不斷改進(jìn)工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5協(xié)調(diào)與溝通加強(qiáng)與其它兄弟單位和各職能部門的合作讓有關(guān)人員參與問(wèn)題的處理和決策及時(shí)將關(guān)鍵信息通報(bào)有關(guān)人員指導(dǎo)他人更有效地開展工作經(jīng)常召集有實(shí)效，相互促進(jìn)的職工會(huì)議□□□□54集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-55控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評(píng)價(jià)表（續(xù)）序號(hào)評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)選項(xiàng)得分ABCD6公正待人，信任和尊重下級(jí)所有涉及工作的決定和行動(dòng)都應(yīng)公正能放手讓下屬工作并能真誠(chéng)的對(duì)話及時(shí)鼓勵(lì)并公開認(rèn)可他人的貢獻(xiàn)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤而不是推卸責(zé)任以誠(chéng)相待，不打擊報(bào)復(fù)提意見的人□□□□7鼓勵(lì)學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展對(duì)他人的表現(xiàn)提供真誠(chéng)而及時(shí)的指導(dǎo)鼓勵(lì)他人學(xué)習(xí)和進(jìn)步按每個(gè)人的能力給與有挑戰(zhàn)性的工作提出嚴(yán)格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分評(píng)價(jià)人的其它意見：說(shuō)明：1.評(píng)價(jià)人僅需在代表ABCD評(píng)價(jià)選項(xiàng)的方格內(nèi)畫“

”以示選擇，由績(jī)效評(píng)價(jià)組織人員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)計(jì)算平均得分2.為使評(píng)價(jià)結(jié)果能準(zhǔn)確表達(dá)評(píng)價(jià)人的真實(shí)意圖，并評(píng)價(jià)表不記名，并不得出示給被評(píng)價(jià)人55集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-56績(jī)效管理過(guò)程涉及集團(tuán)所有部門及員工，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定及考評(píng)期間，應(yīng)設(shè)立專門的工作機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理的實(shí)施過(guò)程主管副總?cè)肆Y源部績(jī)效經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部工作人員運(yùn)營(yíng)管理部工作人員財(cái)務(wù)部工作人員人力資源部部門經(jīng)理績(jī)效管理的工作機(jī)構(gòu)績(jī)效管理的工作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理計(jì)劃協(xié)調(diào)各部門制定績(jī)效指標(biāo)組織績(jī)效考核過(guò)程、績(jī)效總結(jié)與反饋，以及績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，提出變動(dòng)收入的發(fā)放方案負(fù)責(zé)制作各種績(jī)效考核表格與文件組織各部門填報(bào)表格，收集有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作負(fù)責(zé)整理、收集、提供績(jī)效考核過(guò)程需的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作協(xié)助確定績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，及績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作協(xié)助組織控股公司的績(jī)效考核，收集有關(guān)控股公司運(yùn)營(yíng)性績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)承擔(dān)績(jī)效考核過(guò)程的具體工作56集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-57建議集團(tuán)采取“以崗位和績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)“的薪酬體系，根據(jù)員工的崗位和績(jī)效表現(xiàn)確定員工的薪酬級(jí)別目前集團(tuán)中高層崗位剛性很強(qiáng)，員工崗位晉升的難度很大，采取以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，容易造成優(yōu)秀人才的流失以績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系，對(duì)于績(jī)效考核體系要求很高，同時(shí)容易忽略員工崗位差異，不利于體現(xiàn)崗位價(jià)值采取以崗位為基礎(chǔ)確定薪酬級(jí)別的浮動(dòng)范圍，以員工的績(jī)效表現(xiàn)確定員工的具體薪酬級(jí)別的薪酬體系，既能充分體現(xiàn)崗位的價(jià)值（相對(duì)重要性），又能充分體現(xiàn)員工績(jī)效表現(xiàn)差異，有利于：留住優(yōu)秀人才適當(dāng)培養(yǎng)員工進(jìn)取精神促進(jìn)員工培養(yǎng)技能，改善工作表現(xiàn)員工績(jī)效表現(xiàn)員工崗位具體的薪酬級(jí)別薪酬級(jí)別范圍以崗位和績(jī)效表現(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬體系57集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-58為了能夠衡量各個(gè)崗位的相對(duì)重要性，對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)估，作為制定薪酬體系的重要輸入崗位總數(shù)量和崗位相對(duì)重要性的集中度是設(shè)計(jì)薪酬級(jí)別的重要依據(jù)崗位評(píng)估是確定內(nèi)部薪酬關(guān)系較為有效的方法通過(guò)崗位評(píng)估，使薪酬政策的制訂更具公正性和權(quán)威性崗位評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也影響到公司薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)基于崗位評(píng)估的薪酬政策為激勵(lì)機(jī)制的制訂奠定了基礎(chǔ)崗位評(píng)估計(jì)劃本部分詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參見附件：《崗位評(píng)估計(jì)劃》和《薪資模型》崗位評(píng)估計(jì)劃從三個(gè)方面評(píng)價(jià)崗位的相對(duì)重要性：技能、所需付出的努力和所需承擔(dān)的責(zé)任以上三個(gè)因素是以崗位的基本要求確定，而不是根據(jù)目前崗位上的具體人員確定每個(gè)因素都有其相應(yīng)的權(quán)重，以顯示其在不同性質(zhì)崗位中的重要程度采用計(jì)算點(diǎn)值的方法，對(duì)每個(gè)被評(píng)估的崗位累加上述三個(gè)因素所得的加權(quán)點(diǎn)值，得出該崗位最后點(diǎn)值崗位點(diǎn)值是崗位相對(duì)重要性的量化指標(biāo)崗位評(píng)估的意義58集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-59員工薪酬由固定收入和變動(dòng)收入兩部分構(gòu)成，變動(dòng)收入*占總收入*的比例可以根據(jù)薪酬級(jí)別或者崗位性質(zhì)確定收入總額變動(dòng)收入＝變動(dòng)收入基數(shù)×個(gè)人績(jī)效考核分值×集團(tuán)整體績(jī)效調(diào)整系數(shù)根據(jù)薪酬級(jí)別確定變動(dòng)收入占總收入的比例時(shí)，一般情況薪酬級(jí)別越高，變動(dòng)收入的比例越高根據(jù)崗位性質(zhì)確定變動(dòng)收入占總收入的比例時(shí)，一般崗位的績(jī)效指標(biāo)越客觀，越容易量化，則變動(dòng)收入比例越高；崗位的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效的影響越大，則變動(dòng)收入比例越高注：變動(dòng)收入指變動(dòng)收入基數(shù)，總收入指變動(dòng)收入基數(shù)和固定收入的和固定收入變動(dòng)收入薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)薪酬級(jí)別確定59集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-60員工的變動(dòng)收入不僅跟員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤，而且與集團(tuán)的整體績(jī)效情況有關(guān)員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)分值應(yīng)當(dāng)由集團(tuán)績(jī)效考核體系輸入。員工變動(dòng)收入與個(gè)人績(jī)效情況掛鉤有利于促進(jìn)員工技能的培養(yǎng)，改善員工的工作表現(xiàn)不同員工的變動(dòng)收入基數(shù)與固定收入的比例不同，既可以根據(jù)員工的崗位確定，也可以根據(jù)員工的薪酬級(jí)別確定集團(tuán)員工年度變動(dòng)收入總額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)整體績(jī)效（利潤(rùn)或其它因素）情況確定。員工變動(dòng)收入與集團(tuán)整體績(jī)效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神bi=B∑n=1Nαn

βn×βi說(shuō)明：b員工變動(dòng)收入，B集團(tuán)員工年度變動(dòng)收入總額，N員工總數(shù)，α員工變動(dòng)收入基數(shù)數(shù)，β員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)分值員工變動(dòng)收入計(jì)算公式（方案一）αi×集團(tuán)整體績(jī)效調(diào)整系數(shù)個(gè)人績(jī)效調(diào)整系數(shù)60集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-61下屬公司總經(jīng)理和集團(tuán)派出董事的薪酬設(shè)計(jì)，采用不同的原則董事長(zhǎng)的薪酬由集團(tuán)決定下屬公司董事長(zhǎng)由集團(tuán)相關(guān)人員（集團(tuán)中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的，對(duì)崗位不再額外確定薪酬級(jí)別，由集團(tuán)制定相關(guān)的崗位補(bǔ)貼，對(duì)其兼任崗位進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)貼集團(tuán)派出的專職董事長(zhǎng)，參照集團(tuán)總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級(jí)別確定薪酬水平，可由控股公司支付由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會(huì)決定集團(tuán)可以制定以下原則，供下屬公司董事會(huì)在確定總經(jīng)理薪酬水平時(shí)參考：總體薪酬收入制定時(shí)首先參考人才市場(chǎng)上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時(shí)參考集團(tuán)部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)中，設(shè)置較高比例的變動(dòng)收入。固定收入水平參考集團(tuán)薪酬水平制定，平衡不同板塊總經(jīng)理的收入。變動(dòng)收入基數(shù)參照市場(chǎng)水平制定，體現(xiàn)板塊差異下屬公司董事長(zhǎng)薪酬下屬公司總經(jīng)理薪酬61集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-62人力資源管理流程的體系人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略預(yù)算評(píng)估人力需求計(jì)劃招聘計(jì)劃評(píng)估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)人力資源管理與發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理崗位管理獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可確認(rèn)培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計(jì)劃人員招聘招聘績(jī)效考核績(jī)效管理晉升/降職/解聘/退出62集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-63項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了以下流程人力規(guī)劃流程普通員工招聘流程中高級(jí)人員的招聘流程集團(tuán)外派董事流程培訓(xùn)流程集團(tuán)重點(diǎn)人才培養(yǎng)流程績(jī)效管理流程晉升管理流程普通員工解聘流程中高層人員退出流程薪資規(guī)劃流程63集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-64目錄集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)的管理流程集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施的建議64集團(tuán)組織管控方案.5/9/2024PageI-65根據(jù)XX集團(tuán)的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個(gè)信息系統(tǒng)平臺(tái)的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)總帳