運(yùn)營管理-質(zhì)量管理

1質(zhì)量管理2概要全面質(zhì)量管理與六西格瑪統(tǒng)計(jì)工序控制現(xiàn)場(chǎng)改善-5S管理什么是質(zhì)量?

戴明:

質(zhì)量是一種以的最經(jīng)濟(jì)手段,制造出市場(chǎng)最有用的產(chǎn)品。（質(zhì)量是制造出來的，而非檢驗(yàn)出來的。）

朱蘭：質(zhì)量是一種適用性。（FitnessofUse產(chǎn)品使用其間，要滿足使用者的需要。)費(fèi)根堡姆：質(zhì)量決沒有最好，而是在某種消費(fèi)條件下的最好?？藙谒贡龋嘿|(zhì)量就是讓顧客覺得他們得到了超過預(yù)期的價(jià)值。田口:質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來的，其次才是制造出來的。質(zhì)量定義國家標(biāo)準(zhǔn)的定義：反映實(shí)體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和內(nèi)部質(zhì)量——符合技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格外部質(zhì)量——顧客滿意程度美國質(zhì)量管理協(xié)會(huì)（ASQ）的定義：（1）產(chǎn)品或服務(wù)特征中，滿足規(guī)定的或暗示的需求的能力；（2）產(chǎn)品或服務(wù)沒有缺陷質(zhì)量管理的發(fā)展歷程質(zhì)量管理的四個(gè)歷史衍變階段分別是：質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段、

全面質(zhì)量管理階段，6σ管理階段。1）事后檢驗(yàn)階段科學(xué)管理公認(rèn)的首創(chuàng)者是美國的泰勒。1911年他發(fā)表了經(jīng)典著作《科學(xué)管理原理》，在該著作中，他主張把產(chǎn)品的檢查從制造中分離出來，成為一道獨(dú)立的工序。這促成了質(zhì)量管理的第一階段——事后檢驗(yàn)階段。（2）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量檢查階段二戰(zhàn)初期，美國大批生產(chǎn)民用品的公司轉(zhuǎn)為生產(chǎn)各種軍需品。當(dāng)時(shí)面臨的一個(gè)嚴(yán)重的問題是由于事先沒有辦法控制廢品的產(chǎn)生。1941年和1942年，美國制定了一系列戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)于檢驗(yàn)把關(guān)的傳統(tǒng)管理來說，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理是概念的更新、檢查職能的更新，是質(zhì)量管理方法上的一次飛躍。但這一階段的質(zhì)量管理側(cè)重于制造過程，在實(shí)踐當(dāng)中難免過分強(qiáng)調(diào)數(shù)理方法的運(yùn)用，而對(duì)有關(guān)的組織管理工作有所忽視。(3)全面質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理（TQM）這個(gè)名稱，最先是20世紀(jì)60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)上，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)營管理上的需要發(fā)展起來的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門系統(tǒng)性很強(qiáng)的科學(xué)。促使統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理向全面質(zhì)量管理過渡的原因主要有以下幾個(gè)方面：1)科學(xué)技術(shù)和工業(yè)發(fā)展的需要2)60年代在管理理論上出現(xiàn)了工人參與管理、共同決策、目標(biāo)管理等新辦法，在質(zhì)量管理中出現(xiàn)了依靠工人進(jìn)行自我控制的無缺陷運(yùn)動(dòng)和質(zhì)量管理小組等等3)保護(hù)消費(fèi)者利益運(yùn)動(dòng)的興起4）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)劇烈(4)6σ管理階段基于“大質(zhì)量”的全面質(zhì)量管理大質(zhì)量：產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及其合作伙伴、社會(huì)等利益相關(guān)相關(guān)方的程度。質(zhì)量管理大師沃爾特A.休哈特W.愛德華·戴明約瑟夫M.朱蘭艾蒙德·費(fèi)根堡姆菲利普·克勞斯比山口玄一沃爾特A.休哈特貝爾實(shí)驗(yàn)室的統(tǒng)計(jì)學(xué)家，研究工業(yè)工程中的隨機(jī)性A.隨機(jī)波動(dòng)：“受控”B.非隨機(jī)波動(dòng)：找出原因，進(jìn)行改正,使其回到A。處理Act檢查Check執(zhí)行Do計(jì)劃Plan休哈特的PDCA循環(huán)愛德華·戴明對(duì)統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）的透徹理解是戴明質(zhì)量方法的基石戴明獎(jiǎng)－－日本表彰在質(zhì)量方面出類拔萃的企業(yè)的最高獎(jiǎng)證明了生產(chǎn)更高質(zhì)量產(chǎn)品要花更多成本的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，真相恰恰相反！把PDCA循環(huán)介紹給日本人一個(gè)企業(yè)85%的質(zhì)量問題可以歸結(jié)到管理部門戴明理念的基礎(chǔ)在最高層的領(lǐng)導(dǎo)下，通過降低設(shè)生產(chǎn)和服務(wù)過程中的不確定性和變異性，來持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量?；谝韵滤狞c(diǎn)背景知識(shí)要素：1、對(duì)系統(tǒng)的重視任何系統(tǒng)的目標(biāo)都應(yīng)該是是所有的利益相關(guān)者從長(zhǎng)期而言受益，這些利益相關(guān)者包括股東、雇員、社會(huì)和環(huán)境在內(nèi)2、變異過度的變異導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)生或不能正常發(fā)揮其功能，導(dǎo)致服務(wù)的不一致性而不能滿足顧客的期望3、知識(shí)理論經(jīng)驗(yàn)只是在描述而不能被檢驗(yàn)或確認(rèn)，只靠經(jīng)驗(yàn)無助于管理。與此相對(duì)照，理論有助于理解因果關(guān)系，這種因果關(guān)系能夠應(yīng)用于預(yù)測(cè)和理性的管理決策4、心理學(xué)人可以受到外在的激勵(lì)，也可以受到內(nèi)在的激勵(lì)?？墒?，最強(qiáng)有力的激勵(lì)因素是內(nèi)在的14

全面質(zhì)量管理定義全面質(zhì)量管理被定義為管理整個(gè)組織，使其在對(duì)顧客有重要作用的產(chǎn)品和服務(wù)的各個(gè)方面都非常出色對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行仔細(xì)地設(shè)計(jì)保證組織系統(tǒng)可以不斷地執(zhí)行這種設(shè)計(jì)全面質(zhì)量三個(gè)核心思想聚焦于顧客和利益相關(guān)者為了滿足或超越顧客的期望，組織必須充分理解構(gòu)成顧客價(jià)值并決定顧客滿意和忠誠的所有產(chǎn)品和服務(wù)特性組織中的每個(gè)成員的參與和團(tuán)隊(duì)合作在任何組織中，最理解某個(gè)崗位、最清楚如何改進(jìn)產(chǎn)品和過程的人，就是實(shí)際從事該項(xiàng)工作的人以持續(xù)改進(jìn)和學(xué)習(xí)所所支撐的過程導(dǎo)向要在響應(yīng)時(shí)間方面取得重大改進(jìn)，可能必須對(duì)工作過程進(jìn)行顯著的簡(jiǎn)化，這常常帶來質(zhì)量和生產(chǎn)率方面給的改進(jìn)16質(zhì)量規(guī)范設(shè)計(jì)質(zhì)量：產(chǎn)品在市場(chǎng)上的內(nèi)在價(jià)值指標(biāo)包括：性能、特征、可靠性、耐用性、可維修性、響應(yīng)、美觀和聲譽(yù)。一致性質(zhì)量：在生產(chǎn)或服務(wù)過程中滿足產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)規(guī)范的程度。17六西格瑪6δ思想1987年，由美國摩托羅拉公司通信業(yè)務(wù)部的喬治·費(fèi)舍首先提出的六西格瑪是指企業(yè)在百萬件次操作中只有3.4次出現(xiàn)了錯(cuò)誤20世紀(jì)90年代中后期，通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇在全公司實(shí)施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績(jī)6δ是指產(chǎn)品生產(chǎn)過程中存在的正負(fù)3倍標(biāo)準(zhǔn)差之內(nèi)的變異一種公司用來減少產(chǎn)品和服務(wù)過程中產(chǎn)生缺陷的可能性的方法減小導(dǎo)致產(chǎn)出廢品過程的變異圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點(diǎn)圖示六西格瑪水平USL上偏差LSL下偏差

：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3

：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.5620六西格瑪實(shí)施方法：DMAIC環(huán)Define,Measure,Analyze,Improve,andControl(DMAIC)

定義，度量，分析，改進(jìn)和控制GE公司發(fā)明的一種保證質(zhì)量的方法。方法的精髓在于了解并達(dá)到顧客的要求由五個(gè)步驟組成…21DMAIC環(huán)(Continued)

1.Define(D)定義2.Measure(M)度量3.Analyze(A)分析4.Improve(I)改進(jìn)5.Control(C)控制顧客及他們需求的優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)工藝性能產(chǎn)生次品的原因消除缺陷的根源保持質(zhì)量DemingPCDAcycle:Plan,Do,Check,Act戴明環(huán)：計(jì)劃，執(zhí)行，檢查，處理項(xiàng)目選擇方法政治過程vs理性選擇顧客問題丟失訂購零件送貨延誤貨物損壞貨品錯(cuò)誤數(shù)量多于訂購等待時(shí)間過長(zhǎng)顧客重要度8571033項(xiàng)目基于于顧客問題相關(guān)性的項(xiàng)目排序項(xiàng)目排序分?jǐn)?shù)訂單完成過程優(yōu)化583350146補(bǔ)貨周期時(shí)間縮短585000115客服反饋報(bào)告533805171供貨商認(rèn)證0108000106IT升級(jí)流程整合75088319423

6δ和質(zhì)量改進(jìn)分析工具：流程圖否繼續(xù)…從供應(yīng)商得到的原料檢查原料中的次品發(fā)現(xiàn)次品？返回給供應(yīng)商Yes是可以用來發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題246δ和質(zhì)量改進(jìn)分析工具：趨勢(shì)圖可以用來識(shí)別機(jī)器儀器或工序沒有達(dá)到規(guī)范要求0.440.460.480.50.520.540.560.58123456789101112時(shí)間(小時(shí))直徑256δ和質(zhì)量改進(jìn)分析工具：帕累托分析用來造成缺陷的主要原因：80%的問題由20%的原因造成裝配工藝頻率設(shè)計(jì)問題采購問題培訓(xùn)其他問題80%266δ和質(zhì)量改進(jìn)分析工具：檢查表帳單錯(cuò)誤帳號(hào)錯(cuò)誤金額錯(cuò)誤發(fā)票錯(cuò)誤帳號(hào)錯(cuò)誤帳號(hào)錯(cuò)誤星期一記錄次品或保證數(shù)據(jù)收集的正確性276δ和質(zhì)量改進(jìn)分析工具：因果圖/魚骨圖結(jié)果人員機(jī)器物料方法環(huán)境可能原因效果用以系統(tǒng)地回溯質(zhì)量問題的可能性原因286δ和質(zhì)量改進(jìn)分析工具：控制圖監(jiān)控正在進(jìn)行的生產(chǎn)過程質(zhì)量和標(biāo)有標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的一致性。9709809901000101010200123456789101112131415控制上界控制下界29外部標(biāo)桿1.識(shí)別那些需要改進(jìn)的工序2.識(shí)別一個(gè)在流程上做得好的世界頂級(jí)公司3.聯(lián)系那個(gè)公司的經(jīng)理并且去拜訪那里的經(jīng)理和員工。4.分析數(shù)據(jù)例如：美鋁在安全生產(chǎn)上以杜邦公司為標(biāo)桿：1.08起嚴(yán)重工傷/20萬工作小時(shí)30六西格瑪中的角色和責(zé)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須支持過程的改進(jìn)公司內(nèi)普及6δ概念和工具設(shè)定一系列可拓展的改進(jìn)目標(biāo)-持續(xù)改善持續(xù)的強(qiáng)化和獎(jiǎng)勵(lì)31生產(chǎn)制造實(shí)例32Figure1.SteersupportwithinXootrscooterassembly.Theheightofthesteersupportmustcloselymatchtheopeninginthelowerhandle.33Figure2.Engineeringdrawingofthe“steersupport”,acriticalcomponentoftheXootrscooter.The“height”ofthesteersupportisspecifiedbythedimensions(showninthelowercenterportionofthedrawing)asfallingbetween79.900and80.000mm.34均值和離差同樣重要需要觀察分布圖一致性的概念:

誰是最佳射手?35隨機(jī)原因(lowlevel)CommonCauseVariation(highlevel)非隨機(jī)因素

需要測(cè)量并減少隨機(jī)誤差盡快找出非隨機(jī)誤差的原因?qū)е伦儺惖膬煞N原因變異的基本類型可控變異是指那些我們可以清楚辨別而且可以加以控制的因素所產(chǎn)生的變異。隨機(jī)變異：是指那些由工序過程中內(nèi)生的變異。

比如:由非熟練工人所引起的變異。比如:一個(gè)總是偏離正常指標(biāo)的工序所產(chǎn)生的變異.37Processcapabilitymeasure

在Excel中計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)誤差

參照規(guī)格界限觀察標(biāo)準(zhǔn)誤差

不要混淆控制界限和規(guī)格界限:一個(gè)工序可能超出控制但仍然在工序能力之內(nèi)。3

上規(guī)格界限(USL)下規(guī)格界限(LSL)X-3sAX-2sAX-1sAXX+1sAX+2sX+3sAX-6sBXX+6sB工序A(withst.devsA)工序B(withst.devsB)x Cp P{defect}

ppm1 0.33 0.317 317,0002 0.67 0.0455 45,5003 1.00 0.0027 2,7004 1.33 0.0001 635 1.67 0.0000006 0,66 2.00 2x10-9 0,006的統(tǒng)計(jì)意義38統(tǒng)計(jì)工序控制能力分析一致性分析分析可控變異消除可控因素能力分析

什么是可控工序的內(nèi)在能力?

一致性分析用SPC圖識(shí)別工序很可能失控和產(chǎn)生可控變異的情形

分析可控變異找出可能超出統(tǒng)計(jì)控制的根本原因

消除可控變異需要糾正運(yùn)行中的工序工序能力指數(shù),Cpk均值偏移能力指數(shù)表示生產(chǎn)的部件與設(shè)計(jì)界限規(guī)定的范圍的溫和程度.當(dāng)生產(chǎn)工序發(fā)生微小偏移時(shí)，就可能導(dǎo)致不同樣本的不同性能.統(tǒng)計(jì)抽樣類型計(jì)數(shù)值法(符合或不符合)質(zhì)量特性符合或者不符合某一規(guī)范p-圖的應(yīng)用

計(jì)量值式(連續(xù)的)通常用均值或標(biāo)準(zhǔn)誤差測(cè)量.

和R圖的應(yīng)用及與正態(tài)曲線的控制界限x0123-3-2-1zm標(biāo)準(zhǔn)差值or“z”值.UCLLCLSamplesovertime123456UCLLCLSamplesovertime123456UCLLCLSamplesovertime123456正常表現(xiàn)存在問題,找出原因存在問題,找出原因統(tǒng)計(jì)工序控制(SPC)圖控制界限在偏離均值正負(fù)3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差處設(shè)控制上限和控制下限.這樣將會(huì)有大約99.7%的樣本觀測(cè)值落在這個(gè)范圍之內(nèi).xLCLUCL99.7%建立P控制圖舉例:

必要數(shù)據(jù)樣本樣本檢測(cè)量不能正確完成的數(shù)量統(tǒng)計(jì)工序控制公式:

計(jì)數(shù)值法(p-Chart)設(shè):計(jì)算控制界限:

1.計(jì)算每個(gè)樣本的次品率,p(這些可以繪制在p圖上)建立P控制圖舉例:步驟12.計(jì)算樣本次品率均值3.計(jì)算樣本次品率標(biāo)準(zhǔn)差

建立P控制圖舉例:步驟2&34.

計(jì)算控制界限UCL=0.0924LCL=-0.0204(or0)建立P控制圖舉例:Step449建立P控制圖舉例:Step5UCLLCL5.繪制單個(gè)樣本次品率,平均次品率和控制界限

圖應(yīng)用舉例：必須的數(shù)據(jù)

應(yīng)用舉例:第一步.計(jì)算樣本均值,極差,均值的均值,極差均值.

應(yīng)用舉例:第二步.計(jì)算控制界限公式和必要的數(shù)據(jù)表FromExhibitTN7.7

應(yīng)用舉例:步驟3&4.

計(jì)算繪圖所需的相應(yīng)值