業(yè)務(wù)是過程財務(wù)是結(jié)果企業(yè)如何才能實現(xiàn)業(yè)財融合

會計實操文庫“業(yè)務(wù)是過程，財務(wù)是結(jié)果！”企業(yè)如何才能實現(xiàn)業(yè)財融合？在當下的市場環(huán)境中，企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，需要面臨來自內(nèi)部和外部的多重考驗！若企業(yè)將財務(wù)問題梳理清楚，切實做好“業(yè)財融合”，對企業(yè)的發(fā)展將有極大助力！1到底什么是“業(yè)財融合”？業(yè)財融合，也即業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合，業(yè)務(wù)和財務(wù)融為一體，從企業(yè)整體角度去思考業(yè)務(wù)開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。從業(yè)務(wù)部門來說，在業(yè)務(wù)開展的全過程中，要有經(jīng)營思維和風險意識，要清晰地認識到業(yè)務(wù)開展需要為公司創(chuàng)造價值和利潤，控制并規(guī)避風險，減少損失。從財務(wù)部門來說，財務(wù)要深入到業(yè)務(wù)活動當中去，特別是要將財務(wù)管理移到業(yè)務(wù)前端，通過對數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，使企業(yè)的管理決策更科學。同時，財務(wù)還要把握業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點和潛在風險，實施針對性的優(yōu)化改進，降低運營成本和風險。財務(wù)部門的工作不再是“事后管理”，而是要走向事前，充分參與到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當中，對企業(yè)的經(jīng)營活動起到指導支持和管控監(jiān)督的作用！換句話說——財務(wù)的職能和價值，必須從財務(wù)管理上升到企業(yè)價值管理，不能只單單將財務(wù)禁錮在傳統(tǒng)核算和報稅的一畝三分地，而是要把自己打造成把握戰(zhàn)略、目標及業(yè)務(wù)模式，平衡長期利益和短期利益的戰(zhàn)略家，成為業(yè)務(wù)的軍師！2老板首先是半個財務(wù)專家長貝咨詢劉國東老師曾說：“一個優(yōu)秀的老板一定是半個財務(wù)專家！”老板作為企業(yè)的頭腦，必須要懂財務(wù)。正所謂“業(yè)務(wù)是過程，財務(wù)是結(jié)果”，財務(wù)涉及到企業(yè)的營銷、采購、運營、人力資源、生產(chǎn)等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，就連企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最終都要通過財務(wù)的方式來體現(xiàn)。企業(yè)規(guī)模越大，對財務(wù)的要求也就越高！很多老板在業(yè)務(wù)上是一把手，懂營銷、懂運營、懂生產(chǎn)、懂人力，卻唯獨不懂財務(wù)，這極容易導致管理鏈條的斷裂，往往造成老板“憑經(jīng)驗決策、憑感覺決策”，不利于企業(yè)發(fā)展。因此，老板必須既要具備業(yè)務(wù)思維，能夠辨明財務(wù)數(shù)據(jù)反映出的業(yè)務(wù)問題，并剖析其成因，為業(yè)務(wù)提供優(yōu)化改進建議；同時又要具備財務(wù)思維，能夠通過財務(wù)分析、資源配置、風險管理等能力，將“好鋼用在刀刃上”，高效支持業(yè)務(wù)優(yōu)化和組織發(fā)展，真正實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。3財務(wù)要在“事前”支持業(yè)務(wù)以華為為例：華為對財務(wù)人員提出了“五懂”的要求：懂項目、懂合同、懂產(chǎn)品、懂會計、懂績效。懂項目：了解項目不同階段。比如不同階段對人力需求不一樣，不能一個項目10人干到尾，沒有資源的新增和釋放；懂合同：比如付款條約是如何約定的，有哪些潛在風險；懂產(chǎn)品：這是什么產(chǎn)品、有什么特性、施工過程中的先后順序是什么樣的；懂會計：比如哪個時點確認收入，如何把業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理結(jié)合到一起；懂績效：比如項目經(jīng)常是臨時的，做完就撤了，如何設(shè)計這個項目的組織績效。而在“業(yè)財融合”方面，華為也對財務(wù)提出了三個方向：1.參與項目管理企業(yè)規(guī)模越大，財務(wù)人員的分工就越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務(wù)工作的全貌。因此基層財務(wù)人員想盡快掌握財務(wù)整體，最好的選擇就是做項目財務(wù)，一個項目相當于一個小企業(yè)的完整周期。2.參與經(jīng)營分析現(xiàn)在很多公司都推崇經(jīng)營分析，而不單純是財務(wù)分析，財務(wù)分析要結(jié)合實際服務(wù)業(yè)務(wù)部門，否則分析報告作用有限。具體而言，財務(wù)分析要透過財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。3.參與預(yù)算預(yù)測財務(wù)人員必須不斷與業(yè)務(wù)人員溝通才能得出務(wù)實的結(jié)論！地區(qū)部要成立計劃、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人做龍頭，只有計劃做好了，預(yù)算和核算才有依據(jù)來修正、考核。計劃是方向，預(yù)算是量化，核算是檢驗，三者互相促進，起關(guān)鍵點就是做計劃的人要懂業(yè)務(wù)。財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，準確的預(yù)測有助于公司做出正確決策，優(yōu)化公司的資源配置。財務(wù)要走向業(yè)務(wù)，一定要做到你中有我，我中有你！4業(yè)務(wù)要在經(jīng)營思維上轉(zhuǎn)變企業(yè)落實業(yè)財融合，要求公司管理層的經(jīng)營思維發(fā)生改變，從之前的各部門各自為戰(zhàn)，向部門信息互通進行轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)部門要有財務(wù)思維，財務(wù)部門要有業(yè)務(wù)思維！也即是說，業(yè)務(wù)部門要有全局思維，要站在公司整體高度去思考自己所負責的職能，不能只局限在自己的職責范圍內(nèi)。同樣的，企業(yè)老板也要改變傳統(tǒng)的思維模式，從事務(wù)性和審批性的工作中抽身出來，要能夠?qū)W會運用財務(wù)的數(shù)據(jù)和指標，站在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營發(fā)展的角度，對業(yè)務(wù)進行評價和管控，構(gòu)建老板“管理駕駛艙”的概念，學會離場管理！正如阿里的價值觀“唯一不變的是變化”，企業(yè)如果沒有擁抱變化，及時更新態(tài)勢，可能很快就