員工錄用課件

12五月2024員工錄用開篇案例他為什么會失敗：——某美國電訊公司拉美子公司CEO的聘任【一】案例背景某美國電訊公司為其拉美子公司在全球范圍內(nèi)尋找CEO人選。事實上，這家子公司并不是一個新興的企業(yè)，而是由美國母公司收購兩家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后組成的合資企業(yè)，按照慣例，這兩家已被收購企業(yè)的前任CEO仍被任命為合資企業(yè)的董事會成員并保留巨大的股份。由于拉美市場已日趨飽和，進(jìn)入者必須不失時機(jī)地尋找自己的合適位置，同時由于新的合資企業(yè)沒有任何的營銷計劃，因此董事會一致要求新任CEO必須具有建構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)驗及高技術(shù)產(chǎn)品的分銷經(jīng)驗。三個月過后，董事會為這家子公司雇用到了一位非常合適的人物。他在掌管另一家電訊公司的同樣部門時取得過極大的成功，盡管這不是在拉美取得的。他被認(rèn)為是一個卓有成效的戰(zhàn)略家，是市場營銷方面的行家里手，他比其他九個候選者更加了解新公司的技術(shù)、產(chǎn)品和顧客。但結(jié)果是他的任期不到一年就告結(jié)束。理由很簡單：他缺乏工作真正需要的兩項技能：談判與跨文化敏感性。這位新任的CEO必須適應(yīng)有著不同目標(biāo)的三位老板。美國母公司的老板想利用新的實體向新地區(qū)推銷母公司的產(chǎn)品和服務(wù)；一位前任CEO同樣也是大股東之一想到更多的則是如何通過提高價格來實現(xiàn)利潤最大化；另一位前任CEO同樣也是大股東之一想的卻是降價，因為他認(rèn)為銷售量才是真正的關(guān)鍵所在。新任的CEO渴望能迎合這三位老總的不同“口味”，結(jié)果卻使自己成為眾矢之的。

此外，由于美國的溝通方式是面對面的直接交流，而拉美在正式場合的溝通風(fēng)格卻是恭敬式的，這種溝通風(fēng)格的文化差異使得他們之間的口角越來越激烈，其憤怒與失望使得整個企業(yè)陷于內(nèi)耗、停滯不前，高級主管人員也開始大量離職。關(guān)鍵的分銷商發(fā)現(xiàn)該公司上層存在的問題，因此紛紛溜之大吉，從其他的渠道另尋求渠道。結(jié)果，到這位CEO被解職的時候，該公司已經(jīng)處于破產(chǎn)的邊緣。下一任CEO盡管不擁有電訊行業(yè)的經(jīng)驗，但僅僅奮斗了六個月就使該公司重新步入了正軌。這位新任CEO是位土生土長的拉美人，他以講原則而著稱，曾在美國工作十年，這使他在與美國母公司高層打交道時有著特殊的洞察力，他的“架橋”技能使他迅速將新企業(yè)統(tǒng)一在一個戰(zhàn)略下，同時取得了成功。

5【二】案例討論題1、請根據(jù)此案例討論跨國企業(yè)人力資源引進(jìn)的復(fù)雜性和重要性。2、這家美國公司一開始招聘其拉美子公司的CEO為什么沒有獲得成功，后來為什么獲得成功？試從甄選標(biāo)準(zhǔn)的確定方面評價此案例的成敗。3、在招聘過程中如何規(guī)避以表面價值來選才的陷阱？6第一節(jié) 選擇工具的可靠性與有效性一、員工選拔的重要性二、員工測評的可靠性三、員工測評的有效性四、員工錄用決策的改進(jìn)五、基礎(chǔ)比率、挑選率和有效系數(shù)之間的關(guān)系7一、員工選拔的重要性第一，一定要爭取招聘到合格的員工。第二，員工的雇用成本是很高的。第三，員工的選拔工作還可能要受到勞動就業(yè)法規(guī)的約束，這也使招聘程序變得特別重要。第四，員工測評不僅能夠幫助企業(yè)制定員工雇用的決策，也能夠幫助企業(yè)制定晉升決策。工作申請人組織需要的信息發(fā)送的信號發(fā)送的信號需要的信息工作任務(wù)工作安全性工作條件主管同事職業(yè)前景報酬福利公正性簡歷申請背景情況推薦人面試表現(xiàn)著裝待人熱情程度對公司的了解對職位興趣陳述測試成績廣告公司形象薪酬背景調(diào)查面試對申請人的興趣測試知識技能忠誠度創(chuàng)造力適合程度業(yè)績靈活性培訓(xùn)潛力晉升能力離職可能性表5-1:組織與工作申請人之間的信息配比二、員工測評的可靠性在招聘員工過程中，選擇方式實際上隱含著以下假設(shè)：

第一，企業(yè)收集到的關(guān)于申請人的工作經(jīng)驗和態(tài)度等特征方面的信息是精確的。

第二，收集的信息與未來可能的工作績效之間存在著密切的聯(lián)系。

第三，所收集的關(guān)于工作申請人的信息，可以被用來對每個申請人未來的工作績效水平做出精確的預(yù)測。二、員工測評的可靠性員工錄用測評的可靠性也稱為信度，指測評的穩(wěn)定性和一致性，即以兩項類似的方法測評同一個人，結(jié)果應(yīng)該基本相同；在不同時間以同樣的方式測評同一個人，結(jié)果應(yīng)該基本相同。測試的可靠性估計，需要計算獨立獲得的兩組分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)越大，測試越可靠。對測試可靠性的估計——計算相關(guān)性。信度可分為三類：重測信度，對等信度和分半信度。重測信度：指對一組應(yīng)聘者進(jìn)行某項測試后，過一段時間（幾天）再對他們進(jìn)行同一測評，兩次測評結(jié)果之間的相關(guān)程度就是重測信度。對等信度：對應(yīng)聘者先后進(jìn)行兩個內(nèi)容相當(dāng)?shù)耐粶y評，然后測出兩次測評結(jié)果之間的相關(guān)程度，并來確定測評的信度。分半信度：將對同一組應(yīng)聘者的同一測評分為兩個部分加以考察，兩部分之間的相關(guān)即為分半信度。12被測者的因素影響可靠性的因素主測者的因素其他干擾因素實踐測試情景因素測試內(nèi)容方面因素三、員工測評的有效性招聘工作的有效性——也稱為效度，指一種甄選技術(shù)能夠真正衡量所要衡量對象的程度；也指根據(jù)工作申請人進(jìn)入組織之前的特征，來對申請人進(jìn)入組織之后的工作表現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測成功的程度。在甄選過程中，有效測試的結(jié)果應(yīng)能夠正確地預(yù)計應(yīng)聘者將來的工作成績，即甄選結(jié)果與以后的工作績效考評得分是密切相關(guān)的。這兩者之間的相關(guān)系數(shù)越大，說明測試越有效。有效性的研究可以幫助組織選擇正確的指標(biāo)來對工作申請人進(jìn)行甄選，一個好的錄用過程必須具有高度的有效性。測試有效性的估計：(1)測試的目的；(2)測試的效果。員工測評的有效性可分為：（1）準(zhǔn)則有效性——測評的結(jié)果與測評目標(biāo)準(zhǔn)則之間的相關(guān)程度；（2）內(nèi)容有效性——測評的內(nèi)容與測評目標(biāo)的相關(guān)程度。測評應(yīng)該同時具有準(zhǔn)則有效性和內(nèi)容有效性。15影響有效性的因素測試組成方面因素被測者反應(yīng)方面因素測試實施方面因素三、員工測評的有效性（一）準(zhǔn)則有效性的論證具有有效性的選擇（員工）指標(biāo)——組織在實際過程中可以采用；對申請人的測評有區(qū)分度——可以測出不同申請人的差異；對差異可以客觀衡量。準(zhǔn)則的選擇應(yīng)注意五個方面的問題。通常由工業(yè)心理學(xué)家和組織的HRM部門配合完成，直線經(jīng)理人要清楚得描述工作及其必要條件，以及工作的績效標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)則有效性的論證有兩種方法：1、預(yù)測檢驗法；2、同步檢驗法17三、員工測評的有效性（二）內(nèi)容有效性的論證內(nèi)容有效性的論證主要是用專家判斷方法。專家在工作分析的基礎(chǔ)上，確定承擔(dān)工作所必備的工作行為，然后決定測評的樣本內(nèi)容是否能夠準(zhǔn)確代表這些行為。內(nèi)容有效性檢驗，依賴于在工作內(nèi)容和測評工具之間進(jìn)行比較，決定二者之間的相似程度。四、員工錄用決策的改進(jìn)1、基礎(chǔ)比率——指不使用新的測評工具，在使用原有的測評工具情況下招聘成功的比率?；蛘哒f，是使用原有的測評工具錄用的工作申請人中，業(yè)績符合標(biāo)準(zhǔn)的人數(shù)所占的比率；2、錄用的有效性；3、挑選率——指一定的申請人中，招聘測評分?jǐn)?shù)的要求高到某一程度，從而被錄用的部分所占的比率。五、基礎(chǔ)比率、挑選率和有效系數(shù)之間的關(guān)系在基礎(chǔ)比率、挑選率和選擇工具的有效系數(shù)之間存在著穩(wěn)定的關(guān)系，可以幫助組織確定自己的選擇指標(biāo)的有效程度。參見表5-5：泰勒·羅賽爾表（部分）。20第二節(jié) 員工錄用方法一、推薦與背景調(diào)查指企業(yè)通過打電話或要求工作申請人提供推薦信等方式對應(yīng)征者的個人資料進(jìn)行驗證。推薦信和背景調(diào)查資料才有意義的條件：第一，推薦者或背景調(diào)查信息提供者有適當(dāng)?shù)臋C(jī)會在工作狀態(tài)下觀察工作申請人；第二，推薦者或背景調(diào)查信息提供者有資格評價申請者的工作情況；第三，能夠用調(diào)查單位可以理解的方式陳述對申請人的評價。二、錄用測試方法（一）能力測試常用的能力測試方法包括一般智力測試、語言能力測試、非語言能力測試、算術(shù)能力測試、空間感判斷能力（對物體位置改變效果的想象力）測試、反應(yīng)速度測試和邏輯歸納能力測試。22（二）操作與身體技能測試操作能力測試——指身體的協(xié)調(diào)性與靈敏度測試；身體技能測試——指力量與耐力測試。這些測試包括手指靈敏度、手藝靈巧度、手臂移動速度、力量持續(xù)的時間、靜態(tài)的力氣（如舉重物）、動態(tài)的力氣（如推拉）和身體的協(xié)調(diào)性（如跳繩）等。（三）人格與興趣測試心理狀態(tài)和人際溝通技巧。人格測試——測試內(nèi)省性和情緒的穩(wěn)定性。主要的人格測試法為“影射法”。興趣測試，見書122頁。（四）成就測試：是了解應(yīng)征者已經(jīng)掌握的知識與能力，最常見的學(xué)歷要求就屬于成就測試。（五）工作樣本法工作樣本法——直接衡量工作績效；主要目的是測試員工的實際動手能力，而不是理論上的學(xué)習(xí)能力。實施工作樣本法的程序：第一，選擇基本的工作任務(wù)作為測試的樣本；第二，讓應(yīng)征者執(zhí)行這些任務(wù)，并由專人觀察和打分；第三，求出各項工作任務(wù)的完成情況的加權(quán)分值；第四，確定工作樣本法的評估結(jié)果與實際工作表現(xiàn)之間的相關(guān)關(guān)系，以此決定是否選取擇這個測試作為員工選拔的工具。25（五）工作樣本法工作樣本法的優(yōu)點：第一，讓應(yīng)征者實際執(zhí)行工作的基本任務(wù)，效果直接客觀，應(yīng)試者很難偽裝。第二，不涉及應(yīng)征者的人格和心理狀態(tài)，不可能侵犯隱私權(quán)。第三，不會引起公平就業(yè)方面的憂慮。（六）測謊器方法1、測謊器的工作原理：通過衡量受試者的心跳速度、呼吸強(qiáng)度、體溫和出汗量等方面的微小的生理變化，來判斷他是否在說謊。2、測謊器的準(zhǔn)確率可以達(dá)到70%-90%。27（七）筆跡判定法筆跡判定專家可以根據(jù)工作申請人寫字的習(xí)慣來判斷他是否傾向于忽視細(xì)節(jié)、是否在行為上前后保持一致、是否是一個循規(guī)蹈矩的人、有沒有創(chuàng)造力、是否講求邏輯、辦事是否謹(jǐn)慎、重視理論還是重視事實、對他人的批評是否敏感、是否容易與人相處、情緒是否穩(wěn)定，以及需求、欲望，偽裝等等。比較指標(biāo)測評工具效度公平性實用性花費(fèi)代價采用廣度高級管理人員甄選基層管理人員甄選普通員工甄選智力測驗中中高低多√√×職業(yè)能力測驗中高中低少√××人格品德測驗中高低中少√××情境模擬測評中高低中多√××觀察評定高高低高少××√診斷面試低中高中多√√√背景分析高中高低多√√√測評工具的比較三、工作申請表格的設(shè)計和使用1、工作申請表，一般是由組織設(shè)計，由工作申請人填寫，并由組織的人力資源部門保存的信息記錄。它可以在組織出現(xiàn)職位空缺時用來選擇員工。2、確定申請表中各個項目重要性的檢測技術(shù)步驟如下：第一，決定檢測的目標(biāo)準(zhǔn)則；第二，收集有關(guān)資料；第三，計算歷史上員工在工作申請表中的各個項目上分布的百分比；第四，計算百分比差異，并將百分比的差異轉(zhuǎn)換成權(quán)數(shù)；第五,計算研究樣本中的每個員工在這些項目上的總分；然后將各個員工的總分由高向低排序，分別計算長期服務(wù)者和短期離職者的累計百分比。31表5-8a 工作申請表項目權(quán)重檢測項目長期(%)短期(%)差異(%)權(quán)數(shù)1性別男2070-50-5女80305052年齡25歲以下1040-30-325~35歲2030-10-136~45歲302010145歲以上40103033住址市內(nèi)7020505郊區(qū)3080-50-54配偶工作上班6040202在家4060-20-2四、錄用的原則（一）補(bǔ)償性原則——指工作申請人在招聘測評中成績高的項目可以補(bǔ)償成績低的項目，因此，在評價時可以對不同項目設(shè)置不同權(quán)重。（未來工作業(yè)績預(yù)測值＝0.6+0.4*工齡+0.3*IQ成績+0.5*學(xué)歷分）（二）多元最低限制原則——指申請人在測評的每個方面都必須達(dá)到某個最低的標(biāo)準(zhǔn)。（三）混合原則33第三節(jié)招聘面試第一，面談人員有機(jī)會直接判斷應(yīng)征者，并隨時解決各種疑問，這是申請表格和測評都無法做到的。第二，面談可以判斷應(yīng)征者是否具有熱誠和才智，還可以評估應(yīng)征者的面部表情、儀表以及情緒控制能力等等。第三，許多主管人員認(rèn)為在錄用員工之前必須與申請人面談一次，否則難以制定最終的錄用決策。一、面試的特點語言行為非語言行為以觀察和談話為主工作內(nèi)容經(jīng)歷、背景回答情況情感交流能力的較量面試的雙向溝通性面試內(nèi)容的隨機(jī)性HumanResourceManagement

第六章人力資源獲取后的錄用二.面試的種類按面試的結(jié)構(gòu)分非結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試半結(jié)構(gòu)化面試按面試的目的分壓力面試非壓力面試36三.面試的程序（一）面談前的準(zhǔn)備（二）實施面談面談的重點是通過與工作申請人的討論和使用事先設(shè)計的情景問題，來發(fā)現(xiàn)申請人的工作能力、工作申請人與未來的工作崗位相關(guān)的經(jīng)驗、教育和培訓(xùn)以及申請人的工作興趣和職業(yè)目標(biāo)，對申請人的工作意愿意和工作能力做出評價。（三）評估面談結(jié)果四.面試的設(shè)計面試方案的設(shè)計：面試者應(yīng)該根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設(shè)計面試的過程、提綱和問題。面試問題的設(shè)計：要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面試者盡可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進(jìn)行問題回答引導(dǎo)或解釋。面試環(huán)境的設(shè)計：面試環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。38一定的情景或背景資料沒有統(tǒng)一答案答案能表現(xiàn)面試者某方面能力或特征面試者無須事先準(zhǔn)備有繼續(xù)提問的線索定型問題的制作39主要適合情況高層管理者較為了解應(yīng)聘者難以決斷注意考題有針對性連環(huán)式提問從平常生活問題入手不能涉及他人隱私隨機(jī)型問題的制作40例：以結(jié)構(gòu)式面試的設(shè)計為例

結(jié)構(gòu)式的情景面談是最能夠有效地預(yù)測未來工作績效的面談。其具體的設(shè)計和進(jìn)行步驟是：第一步，崗位分析。以列舉崗位責(zé)任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評價崗位責(zé)任信息。根據(jù)完成任務(wù)的重要性對每一個責(zé)任進(jìn)行排隊，并對完成每一個責(zé)任所需要的時間進(jìn)行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責(zé)任。第三步，設(shè)計面試問題。面試問題必須在崗位責(zé)任的清單的基礎(chǔ)上提出，而且應(yīng)該保證針對那些主要的責(zé)任來提出問題。第四步，開發(fā)標(biāo)桿(Benchmarking)答案。第五步，指定面試小組。工作經(jīng)歷方面問題請描述一下您現(xiàn)在從事的工作？您是怎樣度過一天平凡的工作的？講一下您在工作中遇到的問題？您認(rèn)為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績是什么？與工作經(jīng)歷無關(guān)的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的？您認(rèn)為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用？您受的教育和培訓(xùn)對這項工作在哪些方面有幫助？弱點您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要上司的幫助和指導(dǎo)？您的主管領(lǐng)導(dǎo)在哪些方面稱贊過您？在面談中可能問到的問題動力您為什么選擇這一份工作？您的長期職業(yè)生涯目標(biāo)是什么？您想怎樣實現(xiàn)這一目標(biāo)？對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？從現(xiàn)在起五年內(nèi)，您希望自己干到哪一崗位？穩(wěn)定性您離開目前工作崗位的原因是什么？為什么現(xiàn)在要找工作？您最初的職業(yè)生涯目標(biāo)是什么？靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題？您當(dāng)時是怎樣解決這些問題的？當(dāng)你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？到目前為止，您一生中的最大失望是什么？與他人一起工作您在哪些部門工作過？您在部門中的作用是什么？等43告訴我你是怎樣對員工進(jìn)行工作培訓(xùn)的？你怎樣