汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段課件

汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段2024/5/12汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段目錄

題目

頁數(shù)議程 3財務(wù)背景 4公司財務(wù)現(xiàn)況 7第二階段建議 13政策與流程 19縮短關(guān)帳周期（CCR）和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP） 20組織機構(gòu)校準(zhǔn)和變革管理 39工作大綱 50準(zhǔn)備階段 51東風(fēng)有限需具備的技能 52企業(yè)轉(zhuǎn)型 56人員 58關(guān)鍵成功因素 69前提假設(shè) 70附件A東風(fēng)有限人員配置 73附件B延后的項目范圍 103汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段議程本文意圖：介紹東風(fēng)財務(wù)背景高度概括介紹現(xiàn)階段東風(fēng)汽車有限公司的財務(wù)流程設(shè)置與系統(tǒng)使用狀況討論項目第二階段介紹對項目第二階段的提議為項目第二階段提供業(yè)務(wù)實例（BusinessCase）對東風(fēng)有限最終需要選擇的解決方案或替代方案進(jìn)行討論，包括：系統(tǒng)組織流程和步驟制定下階段計劃討論需要考慮的問題介紹下階段的行動和可遞交成果回顧企業(yè)轉(zhuǎn)型討論所需的人員安排和顧問配置汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段財務(wù)背景汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段背景合資前的東風(fēng)汽車公司：2001年，東風(fēng)汽車公司在全國范圍內(nèi)發(fā)行企業(yè)債券來改造公司的信息系統(tǒng)財務(wù)信息系統(tǒng)是其中一個重要子項目新的東風(fēng)汽車有限公司成立后，具備了國際公司背景：公司的企業(yè)目標(biāo)、管理方式和未來事業(yè)計劃都有很大轉(zhuǎn)變新管理層對財務(wù)信息和流程管理都提出更高需求因此,東風(fēng)有限開始針對其財務(wù)會計作業(yè)、系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀和整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了“現(xiàn)狀調(diào)查與評估”汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段計劃23–中期業(yè)務(wù)計劃成長兩倍的銷售量和收入乘用車：從2003年的74,000輛到2007年的300,000輛（經(jīng)銷商從100發(fā)展到400）商用車：從2003年的226,000輛到2007年的320,000輛（經(jīng)銷商從90發(fā)展到300）在職工總數(shù)穩(wěn)定不變的情況下單位員工的生產(chǎn)量提高了一倍無工廠關(guān)閉經(jīng)營增長兩位數(shù)的營業(yè)利潤從2004年的8%到2007的10%包括集中采購學(xué)習(xí)兩個合作伙伴建立“學(xué)習(xí)的文化”學(xué)習(xí)和實施“全球管理實踐”提供教育培訓(xùn)和基于業(yè)績的評估和獎勵汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段東風(fēng)有限現(xiàn)況–三個主要發(fā)現(xiàn)分散化的經(jīng)營

40家子公司和35家東風(fēng)有限報告實體(部門和工廠)的財務(wù)作業(yè)各不相同；在其提交的財務(wù)報告中使用的會計科目，會計程序和會計流程也各不相同。不一致的系統(tǒng)東風(fēng)有限內(nèi)部使用的軟件、硬件、數(shù)據(jù)庫和相同系統(tǒng)的版本存在較大差異以利潤中心為重點所有子公司、工廠和報告部門都是利潤中心，但尚無集中管理的中央采購或銷售部門對價格進(jìn)行控制。經(jīng)營業(yè)績在實現(xiàn)利潤的基礎(chǔ)上進(jìn)行單獨評估。汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段1.分散化經(jīng)營問題：不一致的會計流程和執(zhí)行沒有標(biāo)準(zhǔn)政策和步驟集中管理當(dāng)?shù)乜颇康氖褂貌灰恢碌臅嬁颇浚好考夜締为毷褂脮嬁颇壳铱颇勘舜瞬黄ヅ鋵嵗涸S多子公司用相同科目代碼記錄不同科目內(nèi)容子公司依據(jù)其個別解釋記錄費用科目研發(fā)費用在一些企業(yè)記錄在管理費用下的銷售費用中而在其他企業(yè)則被記為生產(chǎn)成本的一部分在商用車(卡車)廠，所有“工資”成本，包括管理和銷售人員的成本，都記為生產(chǎn)成本，與此同時所有“福利”成本都記入管理費用鑒于營業(yè)稅和銷售稅的影響，銷售折扣、獎金、傭金、回扣、促銷和廣告費用都直接從下月銷售收入中扣除。雖然從繳稅管理角度可以接受這種處理方法，但它仍舊和《集團(tuán)報表和會計準(zhǔn)則手冊》以及國際會計準(zhǔn)則手冊的原則不符。目前沒有可用于細(xì)分記錄上述項目的輔助帳，因為出于稅務(wù)壓力上述項目不在賬面上反映。一些專業(yè)廠把家具、電腦和軟件都費用化而非資本化當(dāng)總部需要不同問題的相關(guān)數(shù)據(jù)時，只能分別進(jìn)行收集汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段1.分散化的經(jīng)營(續(xù))實例(續(xù)):經(jīng)常忽略記錄關(guān)聯(lián)公司交易抵銷所需的具體信息在記錄公司代碼和名稱時沒有標(biāo)準(zhǔn)方法沒有標(biāo)準(zhǔn)政策規(guī)定關(guān)聯(lián)公司交易應(yīng)在何時被記錄、也沒有規(guī)定關(guān)聯(lián)公司交易的沖突應(yīng)在何時被解決月底總帳和輔助帳關(guān)帳時間不協(xié)調(diào)銷售輔助帳的關(guān)帳時間通常比其它輔助帳晚，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)公司交易調(diào)整的諸多問題如果產(chǎn)品由一家工廠銷售到市場后被其它子公司購買，沒有相關(guān)的關(guān)聯(lián)公司交易信息被記錄下來后果:時滯–每月“加總”(不含關(guān)聯(lián)公司交易抵銷)需要11到14天；年度合并需要2到4個月缺乏財務(wù)控制以致管理決策能力不足沒用對科目、政策、流程和解釋的集中管理較低的會計數(shù)據(jù)“透明度”缺乏知識資源，即“專長”（“KnowHow”）各部門的財務(wù)人員之間缺少溝通汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段不一致的系統(tǒng)問題:所有40家子公司和35家東風(fēng)報告實體(部門和工廠)選擇和管理使用自己的信息系統(tǒng)對信息技術(shù)的支出、軟件選擇和版本更新沒有集中管理沒有標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)支持生成利潤率報告，也沒有標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算軟件目前使用的財務(wù)系統(tǒng)多是獨立界面，無法滿足同時處理多套GAAP帳目、貨幣和會計科目的需求實例:多數(shù)財務(wù)系統(tǒng)是獨立界面軟件多數(shù)財務(wù)系統(tǒng)間沒有接口界面，數(shù)據(jù)輸入需求大量人力參見下頁的系統(tǒng)細(xì)分報告后果:財務(wù)和信息技術(shù)人員因為專業(yè)“語言”（科目、系統(tǒng)和接口界面）不同，使得其專業(yè)技能無法在子公司和報告單位間均衡的發(fā)揮得不到協(xié)調(diào)的發(fā)展投入不能準(zhǔn)確地評估經(jīng)營業(yè)績不能提供及時而一致的財務(wù)管理信息和分析大量人工調(diào)整汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段注:調(diào)查的67家單位包括43家子公司和13家工廠等2.不一致的系統(tǒng)–細(xì)分報告總帳（54個）用友4583%自編59%金蝶24%安易12%九恒星12%固定資產(chǎn)（41個）自編12%好幫手3381%用友615%安易12%成本/價格（10個）智友110%自編990%現(xiàn)金（3個）自編267%智友133%其他（7個）友聯(lián)114%藝騰114%安易229%自編343%汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段3.側(cè)重利潤中心問題:由于東風(fēng)有限的子公司通常被指定采購其關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品，使得提供產(chǎn)品的那些關(guān)聯(lián)公司能夠以高出市場價格的標(biāo)價出售其產(chǎn)品實例:關(guān)聯(lián)公司間銷售額占總銷售額的30%，但占到總利潤的80%后果:各子公司的利潤并不能反映真實的市場經(jīng)濟由于沒有集中管理的采購或銷售部門來確定和控制價格水平，同種產(chǎn)品的多種價格給合理計算產(chǎn)品的平均成本和價格帶來阻礙，且增加了存貨估價和關(guān)聯(lián)公司交易抵銷的困難不適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評價體系–子公司根據(jù)利潤得到激勵，而此利潤在合并后將消失。汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段第二階段項目計劃書汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段未來狀況展望–實際業(yè)務(wù)需求推動第二階段發(fā)展一致、準(zhǔn)確、透明的財務(wù)數(shù)據(jù)自2005年12月開始東風(fēng)有限所有子公司能夠在3天內(nèi)提交財務(wù)信息、5天完成對財務(wù)數(shù)據(jù)的合并 （使用Magnitude工具）自2006年開始，所有子公司在5天完成對東風(fēng)有限季度財務(wù)數(shù)據(jù)的合并2005年1月1日滿足對交易代碼設(shè)置使用的要求到2005年12月31日能夠提供產(chǎn)品和市場的管理信息以及產(chǎn)品信息車輛成本核算的額外需求（全球成本核算）業(yè)務(wù)評估報告/關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（待定）預(yù)算控制東風(fēng)有限需要改善包括系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、流程和步驟在內(nèi)的財務(wù)組織基礎(chǔ)架構(gòu)；同時，日產(chǎn)和東風(fēng)提出在2005年11月30日前對財務(wù)和管理信息實行標(biāo)準(zhǔn)化的宏偉目標(biāo)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段第二階段建議–整合的方案政策和程序根據(jù)全球控制流程計劃(GCPP)編寫和實施標(biāo)準(zhǔn)的東風(fēng)有限通用會計政策和程序手冊一貫、精確、透明的財務(wù)信息實施企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)、實現(xiàn)建立“縮短關(guān)帳周期”(CCR)的各項目標(biāo)選擇整合的財務(wù)系統(tǒng)運行東風(fēng)有限的會計作業(yè)選擇模塊范圍:

應(yīng)收帳款(A/R)、應(yīng)付帳款(A/P)、總帳(G/L)、存貨(Inventory)、銷售(Sales)、報表(Reporting)、合并(Consolidation)?選擇公司范圍在企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計中加入縮短關(guān)帳周期目標(biāo)(3天子合并和5天合并)為子合并工具和Magnitude文件包提供財務(wù)信息對于實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的子公司和部門對照當(dāng)前的關(guān)帳流程并識別關(guān)帳流程和/或現(xiàn)有系統(tǒng)中的瓶頸以支持3天子合并和5天合并關(guān)帳需要對于不實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的子公司和部門支持不實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的子公司，提供它們項目管理表格并共享縮短關(guān)帳周期工具和技術(shù)以實現(xiàn)縮短關(guān)帳周期目標(biāo)(3天子合并和5天合并)。 +不實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的子公司必須開發(fā)自己的解決方案。3. 為東風(fēng)有限進(jìn)行組織機構(gòu)校準(zhǔn)(OA)和實施把會計和報表作業(yè)在東風(fēng)有限的財務(wù)組織機構(gòu)中進(jìn)行中央化恢復(fù)財務(wù)控制和會計透明度標(biāo)準(zhǔn)化的會計科目、政策步驟以及對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的采納就員工當(dāng)前技能和未來技能要求之間的差異進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)培養(yǎng)會計專才協(xié)助溝通不同的項目實施和東風(fēng)有限組織機構(gòu)之間的需求汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段第二階段的建議:整合的方案提供一貫、準(zhǔn)確和透明的財務(wù)信息以實現(xiàn)5天合并關(guān)帳流程組織業(yè)績管理企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)現(xiàn)有系統(tǒng)組織校準(zhǔn)/組織機構(gòu)變革管理企業(yè)資源計劃/縮短關(guān)帳周期

會計政策和程序

汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段推行該項目的原因建立控制每家公司以一致而便于獲取的科目格式提交數(shù)據(jù)每家公司以一致的結(jié)構(gòu)格式提交關(guān)聯(lián)公司交易信息–關(guān)聯(lián)公司交易問題是造成財務(wù)信息發(fā)布延誤的首要原因?qū)嵤┰擁椖康某晒强梢垣@取更加及時、準(zhǔn)確而透明的財務(wù)和管理數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)流程在東風(fēng)有限的平臺上將會計科目、會計標(biāo)準(zhǔn)、會計方法和會計政策以及系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化；追求會計方法的一致性和使用的統(tǒng)一性打造未來讓東風(fēng)汽車有限公司實施一個“全球管理實踐”和世界一流的信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立基礎(chǔ)構(gòu)架來支持23計劃所描述的東風(fēng)汽車有限公司到2007年的業(yè)務(wù)增長目標(biāo)推廣共同的使命該項目涉及多數(shù)子公司和部門是一個在企業(yè)內(nèi)部建立相互信任和尊重的良好機會；也是東風(fēng)有限財務(wù)人員在一個更廣泛的層面上工作的有效途徑汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段第二階段的主要因素?如何組織??如何管理??由誰控制??激勵機制?權(quán)力下放?在哪些子公司實施??SAP還是用友??哪些模塊?流程與政策組織系統(tǒng)?如何能夠確保在5天內(nèi)完成合并關(guān)帳??需要執(zhí)行哪些任務(wù)??制訂政策汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 1.會計政策和會計程序小組項目目標(biāo)–整體:基于全球控制流程計劃（GCPP）實施標(biāo)準(zhǔn)化的東風(fēng)有限通用會計政策和程序手冊步驟：由來自東風(fēng)有限及其子公司的主要用戶組成核心小組、編寫具體的中心會計政策手冊審核東風(fēng)有限目前的會計程序和中國本地會計的特別需要在集團(tuán)報告會計準(zhǔn)側(cè)手冊（GRAPH）基礎(chǔ)上編寫關(guān)于全球控制流程計劃（GCPP）的P1和P2政策與流程的詳細(xì)培訓(xùn)，確保與日產(chǎn)全球控制流程計劃（GCPP）的要求達(dá)成一致益處：一貫、準(zhǔn)確和透明的財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化的會計程序和會計流程對會計科目、政策以及對科目和政策詮釋的中央管理同樣的科目代碼僅記錄同一性質(zhì)的成本不再將自己的“詮釋”作為會計科目登錄的基礎(chǔ)采用全球標(biāo)準(zhǔn),對財務(wù)活動進(jìn)行集中的管理控制汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 2.縮短關(guān)帳周期(CCR)項目目標(biāo)-整體：到2005年11月30日完成日產(chǎn)的縮短關(guān)帳周期目標(biāo)東風(fēng)有限能夠在5天內(nèi)完成財務(wù)報表合并關(guān)帳這意味著東風(fēng)有限必須要求子公司在第三天完成數(shù)據(jù)提交項目目標(biāo)決定公司的范圍和優(yōu)先級對優(yōu)先范圍內(nèi)的公司的關(guān)帳流程進(jìn)行現(xiàn)狀評估出列現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)清單為東風(fēng)有限層面設(shè)計未來狀態(tài)下的最佳作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)關(guān)帳流程的瓶頸為解決瓶頸制訂工作計劃和日程安排實施子項目以明確和解決系統(tǒng)改造后仍未解決的瓶頸執(zhí)行流程改善和信息技術(shù)人員一起進(jìn)行系統(tǒng)改造監(jiān)督、管理項目的完成情況汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 流程–縮短關(guān)帳周期(CCR)改善流程現(xiàn)狀評價流程分析明確瓶頸確定優(yōu)先級問題解決方案執(zhí)行流程現(xiàn)有系統(tǒng)改造系統(tǒng)清單系統(tǒng)分析明確瓶頸更換還是改造?縮短關(guān)帳周期為中期目標(biāo)成立兩個縮短關(guān)帳周期的子團(tuán)隊：一個注重分析和改善流程；另一個注重信息技術(shù)支持和現(xiàn)有系統(tǒng)改造：汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 項目推進(jìn)–縮短關(guān)帳周期（CCR）項目未來狀況和差距分析實施實施具體計劃具體計劃具體計劃04財年第一季度 04財年第二季度 04財年第三季度 05財年第四季度單個項目的執(zhí)行監(jiān)督/管理項目完成情況從相關(guān)和重疊的角度監(jiān)督/管理整合(例如：SAP或用友)檢查那些同在縮短關(guān)帳周期目標(biāo)下的非相關(guān)項目帶來的影響整體項目計劃未來狀態(tài)下的遠(yuǎn)景建立當(dāng)前狀況評估和未來狀況遠(yuǎn)景的差距分析確認(rèn)具體的項目以引入公司長期發(fā)展遠(yuǎn)景對已明確要實施的項目逐一進(jìn)行高層規(guī)劃預(yù)計的項目期間預(yù)計的資源需求和其他項目的依存關(guān)系高層次的項目初步進(jìn)度安排與修正(至04財年第四季度)確認(rèn)具體的項目以引入公司長期發(fā)展遠(yuǎn)景為縮短關(guān)帳周期分析進(jìn)行公司的范圍定義高層次的現(xiàn)狀評估準(zhǔn)備初步制訂高層的項目進(jìn)度安排(至04財年第四季度)最佳作業(yè)將通過一系列由縮短關(guān)帳周期團(tuán)隊確認(rèn)和完成的項目引入，并將利用季度計劃法管理動態(tài)需求高層次的項目進(jìn)度安排修改/確定進(jìn)行下一個季度項目的詳細(xì)計劃項目計劃的制定確定資源需求（類型、位置）責(zé)任定義解決相互依存關(guān)系的方法達(dá)成季度計劃的一致意見/支持汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 縮短關(guān)帳周期（CCR）的益處控制更快捷的向管理層提供數(shù)據(jù)，以求更迅速的決策效率改進(jìn)冗余或不產(chǎn)生任何附加值的流程、保證不影響財務(wù)信息的生成業(yè)績幫助實現(xiàn)在2005年度5天內(nèi)完成財務(wù)合并關(guān)帳的要求汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段

實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP*）

對范圍的考慮東風(fēng)有限符合“80/20”法則:91%的總收入來自于22%的公司(見后頁)在未來發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上考慮實施范圍:主要戰(zhàn)略子公司：東風(fēng)有限、風(fēng)神、東風(fēng)股份(71%)：日產(chǎn)關(guān)注乘用車業(yè)務(wù)，風(fēng)神是東風(fēng)有限的乘用車生產(chǎn)企業(yè)把風(fēng)神加入東風(fēng)股份連同東風(fēng)有限總部一起，這三家企業(yè)的收入占總收入的71%將柳汽和杭汽加入上面三家企業(yè)使收入比達(dá)到77%主要子公司(91%)：總部和8家子公司產(chǎn)生91%的收入主要子公司和以十堰為基地的單位(95%)：再加入其他7家以十堰為基地的子公司，其收入占東風(fēng)有限總收入的4%這些公司包括：傳動軸、專用車公司、變速箱、散熱器、懸架板簧、緊固件和泵業(yè)這些公司有大量的關(guān)聯(lián)公司交易，實施SAP將有助于自動調(diào)整關(guān)聯(lián)公司交易其它?東風(fēng)新疆汽車有限公司風(fēng)神襄樊汽車有限公司東風(fēng)汽車電子科技股份有限公司所有子公司*ERP,企業(yè)資源計劃系統(tǒng)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 對范圍的考慮–主要公司

總收入百分比*全職

公司

2003年2002年會計人員

-商用車部 22% 34% 193-乘用車部 18% n/a --裝備部 1% 1% 52-零部件部 0% 0% 13-總部 0%

0%

1981.東風(fēng)汽車有限公司41% 35% 4562.風(fēng)神汽車有限公司（包括廣州）17% 16% 223.東風(fēng)汽車股份有限公司**13%

14%

94 3大總計:71%65% 5724.深圳東風(fēng)置業(yè)有限公司6% 6% 995.東風(fēng)柳州汽車有限公司5% 6% 596.車橋公司4% 3% 627.客車底盤有限公司2% 4% 188.車輪公司2% 2% 319.東風(fēng)杭州汽車有限公司1%

2%

26 9大總計:91% 88% 867

十堰的7家工廠子公司 4%

6%

183

16家總計：95% 94% 1050

其余的27家子公司：5%

6%

299

總計:100% 100% 1,349*公司間業(yè)務(wù)抵消前的合并收入**2003年東風(fēng)股份的收入數(shù)據(jù)根據(jù)其全年收入一半計算公司總部主要子公司地點4.2.5.9.3.1.,6.,7.,8.汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段

對范圍的考慮–東風(fēng)有限的部門和工廠

%收入* 會計

部門

2003

全職人員 300000總部311400北京辦事處 0.0% 4311500武漢辦事處 0.0% 7311600駐上海辦事處 0.0% -311700廣州辦事處 0.0% 2331300科技信息所 0.0% 2331400工藝研究所 0.0% 5332000商用車研發(fā)中心 0.0% 17341200有限公司材料采購部 0.0% 18343000商用車零部件采購總部 0.0% 18362000財務(wù)會計總部 0.0% 125362300財務(wù)會計總部費用資產(chǎn) 0.0% -362300財務(wù)會計總部調(diào)節(jié)戶 0.0% -362300東風(fēng)汽車有限公司調(diào)節(jié)戶 0.0% -362600財務(wù)會計總部財務(wù)部 0.0% - 400000乘用車部400000乘用車公司 18.5% - 500000商用車部510000商用車綜合核算 18.7% -511000商用車費用資產(chǎn) 0.0% -

%收入* 會計

部門

2003

全職人員512500東風(fēng)汽車有限公司QCD 0.0% 3513000商用車銷售部 0.0% 50581100車身廠 0.4% 20581200車架廠 0.2% 17581300總裝廠 0.0% 14581400重型車廠 0.3% 25581500發(fā)動機廠 0.7% 19581600鑄造一廠 0.2% 14 581700鑄造二廠 0.4% 14581800鍛造廠 0.8% 17 600000裝備部611000裝備公司機關(guān) 0.0% 10611300裝備公司采購部 0.0% -611700裝備公司結(jié)算中心 0.0% -681100通用鑄鍛廠 0.2% 9681200設(shè)備制造廠 0.5% 13681300刃量具廠 0.1% 20 700000零部件部781100粉末冶金廠 0.1% 13東風(fēng)有限部門總計

41.1%

456*公司間業(yè)務(wù)抵消前的合并收入汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段

對范圍的考慮–其它公司

%收入* 全職

公司

2003

會計人員東風(fēng)傳動軸有限公司 1.0% 46東風(fēng)散熱器有限公司 .6% 38東風(fēng)汽車變速箱有限公司 .6% 23東風(fēng)汽車懸架板簧有限公司 .5% 20東風(fēng)汽車緊固件有限公司 .4% 26東風(fēng)專用汽車有限公司 .4% 15東風(fēng)汽車泵業(yè)有限公司

.4%

15

總計7家十堰為基地的工廠

3.9%

183東風(fēng)汽車電子科技股份有限公司 1.1% 80老河口創(chuàng)普專用汽車廠 .8% 5湖北進(jìn)出口公司 .4% 5襄樊風(fēng)神汽車有限公司 .3% -襄樊電氣有限責(zé)任公司 .3% 18東風(fēng)活塞軸瓦有限公司 .2% 11深圳東風(fēng)汽車公司 .2% 8東風(fēng)新疆汽車有限公司 .2% 40模具廠 .2% 8武漢東風(fēng)沖壓件有限公司 .2% 8

%收入* 全職

公司

2003

會計人員東風(fēng)精密鑄造有限公司 .2% 13湖南銷售服務(wù)有限公司 .2% 2湖北神力鍛造有限公司 .1% 7東風(fēng)汽車（惠州）有限公司 .1% 8東風(fēng)客車（湖北）公司 .1% 5上海東科汽車零部件有限公司 .1% 3東風(fēng)裕隆舊車置換有限公司 0% 4東風(fēng)汽車財務(wù)有限公司 0% 4武漢東浦信息技術(shù)有限公司 0% 3蘇州東風(fēng)精沖工程有限公司 0% 3東裕保險代理有限公司 0% 3東風(fēng)襄樊專用汽車公司 0% 4東風(fēng)襄樊旅行車有限公司 0% 9東風(fēng)裕隆汽車銷售有限公司 0% 2青海汽車零部件公司 0% 19杭州日產(chǎn)柴有限公司 0% 14上?？铺┩顿Y有限公司 0% - 其它 13

總計27家其他子公司

4.7%

299*公司間業(yè)務(wù)抵消前的合并收入汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 執(zhí)行選擇程序后的潛在結(jié)果在所有子公司中實施SAP系統(tǒng)利：100%的標(biāo)準(zhǔn)化和控制；方便獲取企業(yè)全面信息弊：實施投入量相對較大，一段期間內(nèi)使投資收益率遞減；要求規(guī)模小的公司直接采用該系統(tǒng)而不進(jìn)行輸入與配置在80%的子公司中實施SAP系統(tǒng)而其余20%實施現(xiàn)有系統(tǒng)利：通過對“首要”公司實施獲取最大的成效，日產(chǎn)自動車和日產(chǎn)北美都采取此方法弊：需要在縮短關(guān)帳周期問題上對非SAP用戶公司予以極大投入以實現(xiàn)5天內(nèi)關(guān)帳的需要在80%的子公司中實施SAP系統(tǒng)而其余20%實施用友的現(xiàn)有系統(tǒng)利：100%的標(biāo)準(zhǔn)化和控制；用友系統(tǒng)便于小型公司弊：最大的實施投入和幾乎最高的成本在所有子公司中實施用友系統(tǒng)利：100%的標(biāo)準(zhǔn)化和控制；易于配置和實施弊：用友尚不被認(rèn)為是“全球”標(biāo)準(zhǔn)，其功能不盡強大汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段比較題目SAP用友1. 產(chǎn)品特性總覽SAP是企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的全球領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品，有強大的功能、高度集成的模塊、穩(wěn)定的產(chǎn)品和完善的流程，這些特點已經(jīng)為全球許多不同規(guī)模的大、中、小型企業(yè)所認(rèn)可。用友是中低端的產(chǎn)品：缺乏模塊間的整合。用友的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)“NC”是較高端的產(chǎn)品，設(shè)計理念是組件式開發(fā)，但其用戶數(shù)少，產(chǎn)品成熟度較差，項目實施過程中需大量開發(fā)。2. 是否在汽車行業(yè)得導(dǎo)普遍應(yīng)用實踐？包括在中國，大量汽車行業(yè)的大型跨國企業(yè)都采用SAP作為整個企業(yè)唯一的企業(yè)資源計劃應(yīng)用系統(tǒng)。只局限在國內(nèi)，且用戶少，以小公司為主。SAP與用友的比較汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段SAP與用友的比較比較題目SAP用友是否具有滿足多種GAAP帳目和多種本位幣處理功能？功能強大，完全滿足多種GAAP對帳目開設(shè)和多種貨幣處理的要求沒有此功能，不能滿足多種GAAP的多套帳目和多種貨幣處理需求4. 是否能同時滿足多套會計科目表？能不能，只有一套5. 是否有與生產(chǎn)完全集成的真正意義上的實際成本自動核算功能？功能強大，高度集成，真正意義上的實際成本自動核算，各類差異精確落實到物料，詳細(xì)記錄價格變化的歷史沒有，生產(chǎn)與生產(chǎn)成本核算不集成6. 是否有集成的多地域生產(chǎn)，集中采購控制與審批的功能？有，功能強大，特別是工作流，將電子郵件審批與SAP高度自動化集成沒有汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段SAP與用友的比較比較題目SAP用友7. 是否有集中銷售管理與多重信用控制的功能？有，功能強大，特別是信用控制的工作流,將電子郵件審批與SAP銷售信用控制高度自動化集成該項功能很弱8. 除法定合并以外，是否有靈活的管理合并？有，功能強大與完善,全球有大量客戶應(yīng)用沒有。對于復(fù)雜合并功能（例，多層次，交互控股等）屬新開發(fā)產(chǎn)品，有待更多實踐驗證。9. 是否有全面的信用控制管理？有，功能強大與完善有，但功能性能無法與SAP比擬10. 是否有功能強大的用戶化報表開發(fā)工具？有，功能強，易學(xué)，操作簡便有，但功能弱，不易理解汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 推薦選擇-SAPSAP是我們?yōu)闁|風(fēng)有限推薦的解決方案在2005年1月1日前開始東風(fēng)有限（占全部收入的41%）的測試階段在2005年4月1日前推廣到風(fēng)神汽車有限公司和東風(fēng)汽車股份有限公司（占全部收入的30%）出于對會計科目和合并時間的考慮，將東風(fēng)股份也列入此范圍在2005年7月1日前推廣到其余“9大”公司和以十堰為基地的7家工廠（占全部收入的24%）隨著以上三項實施的完成，SAP系統(tǒng)將服務(wù)于占全部收入95%的業(yè)務(wù)推薦的SAP模塊包括：財務(wù)會計/成本控制、銷售分銷和物料管理固定資產(chǎn)模塊作為新的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，只有一個折舊表優(yōu)勢 + SAP系統(tǒng)是得到普遍公認(rèn)的為實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化而設(shè)計開發(fā)的一體化系統(tǒng) + 在以下中國公司得到應(yīng)用：東風(fēng)雪鐵龍、鄭州日產(chǎn)、一汽大眾、上海大眾、上海通用、通用金 杯、金杯汽 車、寶馬華晨、亞星戴姆勒、海南馬自達(dá)和吉利汽車等 + SAP作為日產(chǎn)的全球標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于日產(chǎn)日本、歐洲和北美等地 + 省略選擇過程而直接進(jìn)入藍(lán)圖設(shè)計階段 + 注重東風(fēng)有限核心和戰(zhàn)略的商務(wù)需求

-在東風(fēng)有限、風(fēng)神和東風(fēng)股份明確各自需求之后，其它公司仍然可以加入使用SAP系統(tǒng) + 快速的系統(tǒng)實施環(huán)境滿足東風(fēng)有限在2005年1月1日使用標(biāo)準(zhǔn)交易代碼需求

+ 與日產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)保持一致有助于日后在此平臺上為日產(chǎn)全球其他的企業(yè)提供會計服務(wù)作業(yè)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 選擇SAP后建議考慮的若干版本IS-Auto*日產(chǎn)的配置日產(chǎn)北美的配置日產(chǎn)南非的配置（完整的物料管理模塊和銷售與分銷模塊）無論選擇以上何種解決方案，均應(yīng)視之為東風(fēng)有限進(jìn)行本地化的基礎(chǔ)。* IS-Auto是標(biāo)準(zhǔn)的SAP系統(tǒng)的配置前方案，可用于“簡易”型(非客戶化的)解決方案汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的益處控制能力和一致性整合的系統(tǒng)保證財務(wù)數(shù)據(jù)的一致，準(zhǔn)確和透明，且允許輔助帳層面的逐層(Drill-down)記錄詳細(xì)內(nèi)容通過適當(dāng)設(shè)計可分析產(chǎn)品/贏利性數(shù)據(jù)支持標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算報表支持跨公司和跨地點的比較/分析連同中央化的會計作業(yè)一起將成為在主要的子公司實現(xiàn)全面標(biāo)準(zhǔn)化的利器標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)系統(tǒng)：硬件、軟件和主數(shù)據(jù)效率共同的信息系統(tǒng)和主數(shù)據(jù)以一次更新或更改取代多次修改業(yè)績更好利用標(biāo)準(zhǔn)的公司范圍數(shù)據(jù)實現(xiàn)決策優(yōu)化能夠給子合并工具提供財務(wù)數(shù)據(jù)并支持滿足Magnitude對財務(wù)數(shù)據(jù)的要求支持達(dá)到5天合并關(guān)帳目標(biāo)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段未來狀況－SAP解決方案業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)信息收集計劃和模擬業(yè)務(wù)整合企業(yè)業(yè)績監(jiān)控股東關(guān)系管理SAP企業(yè)戰(zhàn)略管理日常經(jīng)營活動高層戰(zhàn)略決策ERPmySAPR/3mySAP供應(yīng)鏈管理mySAP客戶關(guān)系管理其他現(xiàn)有系統(tǒng)…數(shù)據(jù)倉庫子合并工具和流程Magnitude汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 項目手段–概覽建立在SAP系統(tǒng)全球快速實施（ASAP）方法論上的五個逐步展開的階段對項目領(lǐng)域內(nèi)的主要公司進(jìn)行單一業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段發(fā)揮日產(chǎn)在其他項目中所使用的SAP解決方案在流程、技術(shù)手段上的優(yōu)勢，并結(jié)合中國顧問的經(jīng)驗來加速流程的設(shè)計與實施項目準(zhǔn)備業(yè)務(wù)藍(lán)圖實現(xiàn)最終準(zhǔn)備上線與支持繼續(xù)優(yōu)化汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 項目手段–SAP項目業(yè)務(wù)藍(lán)圖實現(xiàn)04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季05年度第二季最后準(zhǔn)備執(zhí)行最終用戶培訓(xùn)執(zhí)行東風(fēng)SAP方案的用戶接受程度測試確定切換(Cut-Over)方案和公司交換關(guān)于切換(Cut-over)日程和工作的意見準(zhǔn)備工作使用日產(chǎn)SAP系統(tǒng)平臺為東風(fēng)提供SAP環(huán)境借鑒現(xiàn)有日產(chǎn)SAP的配置來設(shè)定東風(fēng)SAP解決方案開發(fā)一套必要的報告、接口、轉(zhuǎn)換和加強(RICE)技術(shù)目標(biāo)來支持東風(fēng)的SAP解決方案–將借鑒日產(chǎn)現(xiàn)有的SAP系統(tǒng)RICE目標(biāo)與東風(fēng)信息技術(shù)部門共同計劃并指導(dǎo)開發(fā)和全部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口界面.對現(xiàn)有系統(tǒng)的改造項目將作業(yè)凱捷安永項目領(lǐng)導(dǎo)小組管理的另一獨立工作事項。提供必要的技術(shù)支持(BASIS),包括系統(tǒng)框架規(guī)劃、安全和數(shù)據(jù)庫管理舉行機房測試(又稱，會議室模擬)已確定用戶的接受程度根據(jù)RICE目標(biāo)綜合測試東風(fēng)SAP方案準(zhǔn)備培訓(xùn)資料為小組選擇基地設(shè)置小組的技術(shù)構(gòu)成啟動項目小組設(shè)立項目章程項目范圍和時限生效啟動項目確立東風(fēng)方面代表與東風(fēng)代表溝通SAP系統(tǒng)設(shè)置通過中心研討會掌握當(dāng)?shù)匦枨鬄闁|風(fēng)建立SAP設(shè)置和東風(fēng)代表一起將SAP的東風(fēng)設(shè)置生效為實現(xiàn)階段確定方案上線支持執(zhí)行切換(Cut-over)方案并啟動?xùn)|風(fēng)的SAP解決方案系統(tǒng)實施上線和上線后支持結(jié)果完成最終用戶培訓(xùn)實現(xiàn)最后準(zhǔn)備上線實現(xiàn)最后準(zhǔn)備上線汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 項目手段–發(fā)揮日產(chǎn)SAP解決方案優(yōu)勢流程文件SAP系統(tǒng)設(shè)置GCE要求組織結(jié)構(gòu)本地流程需求本地法律要求全球標(biāo)準(zhǔn)本地技術(shù)目標(biāo)日產(chǎn)SAP經(jīng)驗(多幣種、語言)東風(fēng)有限的本地需求示例：國際會計報告準(zhǔn)則交易代碼共同的內(nèi)部公司交易流程數(shù)據(jù)庫的界面關(guān)帳流程待定：共同會計科目設(shè)置示例：稅本地普遍接受會計準(zhǔn)則法律要求和現(xiàn)有系統(tǒng)的界面數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換技術(shù)目標(biāo)和文件汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 3.組織機構(gòu)校準(zhǔn)(OA)、再設(shè)計和實施既有先進(jìn)的國際管理經(jīng)驗，又滿足全球控制流程計劃(GCPP)的要求，并得到東風(fēng)有限高層認(rèn)可的、本部財務(wù)總部確認(rèn)的組織機構(gòu)模式財務(wù)管理組織體系的目標(biāo)規(guī)劃層級與匯報關(guān)系設(shè)計對持續(xù)管理和控制的要求，政策和程序設(shè)計主要作業(yè)指標(biāo)（KPI）設(shè)計管理者指南明確新組織及新功能對人力資源的要求與對現(xiàn)有人力資源的影響提出對人力資源改善與建議規(guī)劃推廣新的組織、職能和責(zé)任、匯報關(guān)系調(diào)整新的組織、職能和責(zé)任等，與SAP推廣階段保持一致汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 組織機構(gòu)變革管理的關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行技能評估發(fā)掘“變革推動者（changeagents，又稱變革催化劑）"完成差異分析制定培訓(xùn)戰(zhàn)略和方案推廣和監(jiān)督培訓(xùn)戰(zhàn)略和方案基于試驗結(jié)果修改培訓(xùn)方案支持“內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)(trainthetrainer)”方案制定溝通戰(zhàn)略和方案在變革的各個方面進(jìn)行溝通（推廣/執(zhí)行/衡量）制定知識轉(zhuǎn)移（KnowledgeTransfer）戰(zhàn)略和方案監(jiān)控知識轉(zhuǎn)移活動汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 企業(yè)組織校準(zhǔn)和企業(yè)組織變革管理的益處幫助財務(wù)部門了解未來的組織模式與運作狀況更好地規(guī)劃變革速度與平衡變革風(fēng)險促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)、財務(wù)與信息化相結(jié)合的復(fù)合型人才的形成設(shè)計適宜的管理者授權(quán)指南在推廣/實施階段前調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、流程和程序及早重新校準(zhǔn)財務(wù)作業(yè)的組織架構(gòu)以提高控制和可見度

與人力資源的協(xié)同及早明確培訓(xùn)需求、幫助財務(wù)部門人員獲取新的技能以支持新的政策、程序和工具等。

及早發(fā)現(xiàn)變革推動者設(shè)計激勵體系以支持對人員職能的調(diào)整和成功采納調(diào)整政策

在撤出或重新安排項目人員之前評估知識轉(zhuǎn)移的成功/完成

汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段企業(yè)組織校準(zhǔn)和企業(yè)組織變革管理的益處（續(xù)）讓財務(wù)人員跳出會計的圈子并關(guān)注到核心業(yè)務(wù)上來，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和分析，以支持總經(jīng)理日產(chǎn)北美維持300個財務(wù)人員支持180億美元的銷售額。建立基礎(chǔ)架構(gòu)，以支持東風(fēng)有限23計劃中描述的2007年銷售增長提高經(jīng)濟規(guī)模和效率銷售額翻倍但毋需增加財務(wù)工作人員支持業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張帶來的業(yè)務(wù)量與復(fù)雜度帶來的變化，實現(xiàn)財務(wù)人員“橫向發(fā)展”，將財務(wù)與業(yè)務(wù)技能進(jìn)行結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)人員的成功轉(zhuǎn)型決策支持往來處理報告和控制2004

2006通過將一些常規(guī)流程自動化，將更多資源從往來處理轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持中去報告和控制決策支持往來處理汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段

企業(yè)組織校準(zhǔn)和企業(yè)組織變革管理的益處

（續(xù)）控制統(tǒng)一的公司全范圍控制架構(gòu)和最優(yōu)作業(yè)程序可帶來一致、精確和透明的財務(wù)數(shù)據(jù)共同的流程合組織機構(gòu)設(shè)置通過中央財務(wù)實施簡單、可控的管理支持集團(tuán)戰(zhàn)略的單一財務(wù)部門一致性將標(biāo)準(zhǔn)化的會計方法和會計政策置于同一平臺上從而實現(xiàn)會計方法的一致性和統(tǒng)一性。效率在共同的流程、政策、職能和預(yù)期中加深標(biāo)準(zhǔn)化程度，可增大規(guī)模效益并提高效率即使業(yè)務(wù)收入翻一番也不會要求擴充財務(wù)人員配置以足夠大的規(guī)模提供完整的功能服務(wù)、創(chuàng)建專家環(huán)境，通過錄用、培訓(xùn)來保留優(yōu)勢資源作業(yè)有效的分配和使用資源，更有力的支持23計劃通過部門間專業(yè)技能的流動來緩解作業(yè)高峰并提高整體生產(chǎn)率例如，培訓(xùn)應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款員工在緊張的關(guān)帳期間執(zhí)行財務(wù)合并工作內(nèi)容汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 企業(yè)組織校準(zhǔn)的例子納入推薦的范圍內(nèi)–財務(wù) + 應(yīng)付帳款 + 應(yīng)收帳款 + 固定資產(chǎn) + 總帳 + 財務(wù)和管理報告 + 合并*排除在推薦的范圍外 - 薪資/人力資源：不在范圍內(nèi)是因為每個城市各自的復(fù)雜性 - 對于采購/存貨管理和銷售進(jìn)行集中的會計作業(yè)設(shè)計*此處SAP系統(tǒng)建議價格不包括合并模塊價格汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段企業(yè)組織校準(zhǔn)的例子十堰應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款固定資產(chǎn)總帳報告2004年12月31日–測試實施階段:襄樊十堰花都應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款固定資產(chǎn)總帳報告2005年3月31日–第一期實施階段:襄樊十堰花都柳州深圳杭州2005年6月30日–第二期實施階段:襄樊十堰花都2005年12月31日或?...團(tuán)隊在現(xiàn)有地點工作(例如：十堰的急中，其他的在各自所在地)工作小組設(shè)置由流程決定會計總監(jiān)經(jīng)理會計總監(jiān)會計總監(jiān)會計總監(jiān)方案1:在每一范圍內(nèi)公司的ERP系統(tǒng)上線后繼續(xù)添加服務(wù)中心?？紤]將所有以十堰為基地的子公司和部門都合并到十堰的統(tǒng)一地點，或是保持在各自的地點方案2:與方案1相同，但日后將把深圳并入花都，把柳州和杭州并入襄樊或十堰汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段

企業(yè)組織校準(zhǔn)的例子為東風(fēng)有限建議的組織結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一主要子公司的會計業(yè)務(wù)隨著SAP的實施進(jìn)行階段性地推廣2004年12月底前完成東風(fēng)有限、2005年3月完成風(fēng)神和東風(fēng)汽車股份有限公司(DFAC)（占71%的總收入），到2005年6月底前完成余下的“16大”（95%的總收入）在東風(fēng)有限總部（十堰或武漢）設(shè)立中心辦公室，并考慮2005年3月底前在花都和襄樊，2005年6月在柳州、杭州和深圳設(shè)立衛(wèi)星辦公室在十堰的公司在2005年6月納入十堰共享服務(wù)中心在2005年12月把柳州和杭州并入襄樊，同時把深圳并入風(fēng)神會計中心總監(jiān)直接向東風(fēng)有限財務(wù)財務(wù)副總裁報告最終的組織模式應(yīng)該在評估結(jié)果出爐后確定共享服務(wù)中心總監(jiān)ABC襄樊花都經(jīng)理團(tuán)隊十堰汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段企業(yè)組織校準(zhǔn)的例子優(yōu)勢 +支持標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)、流程和程序、提高資源質(zhì)量的目標(biāo) +在花都（風(fēng)神）和襄樊（東風(fēng)股份）建立衛(wèi)星服務(wù)中心有助于推動子公司接受新組織模式 +在一些子公司附近建立的分支服務(wù)中心可以幫助其他鄰近的子公司(如：花都可以支持深圳東風(fēng)置業(yè))

+為將來的區(qū)域和全球支持做好準(zhǔn)備 +節(jié)省成本不足 - 雖然單一中央管理地點更為高效，但可能不為企業(yè)組織所接受汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 項目方案–組織校準(zhǔn)（OA）組織體系規(guī)劃、方案設(shè)計階段具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計階段遷移準(zhǔn)備階段04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季計劃階段具體流程設(shè)計工作設(shè)定和能力管理模式財務(wù)控制**配置和接口設(shè)置*設(shè)施要求回顧法規(guī)要求項目章程和工作大綱小組培訓(xùn)項目架構(gòu)為實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的遠(yuǎn)景,必須采取以下措施確保項目內(nèi)容的實施內(nèi)、外部調(diào)研差距分析目標(biāo)模式的確定與變革規(guī)劃設(shè)計方案（財務(wù)組織、標(biāo)準(zhǔn)具體實施方案設(shè)計）對集中的要求對信息技術(shù)的要求*對人員與能力的要求對考核激勵的要求集中財務(wù)的機制及機構(gòu)(部分作業(yè)在物理上集中、部分虛擬集中)*會計政策和流程**信息技術(shù)定制*場所定制業(yè)務(wù)穩(wěn)定階段開始優(yōu)化流程其余場地實施考核調(diào)整完成編寫任務(wù)文件明確工具與數(shù)據(jù)信息*數(shù)據(jù)信息和工作轉(zhuǎn)移**遷移風(fēng)險管理工作跟蹤分析與遷移階段推廣*與東風(fēng)有限信息部和SAP技術(shù)小組協(xié)調(diào)**與政策和流程小組協(xié)調(diào)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 項目方案–組織變革管理（OCM）具體方案設(shè)計階段試點與推廣04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季計劃階段項目章程和工作大綱小組培訓(xùn)項目架構(gòu)為實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的遠(yuǎn)景,必須采取以下措施確保項目內(nèi)容的實施溝通策略設(shè)計與計劃調(diào)研工具各單位的培訓(xùn)（可能與SAP培訓(xùn)需結(jié)合）結(jié)合SAP第一階段進(jìn)行試點制定推廣策略結(jié)合SAP推廣二結(jié)合SAP推廣一變革管理刊物汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段 項目工作進(jìn)度安排推廣(1)包括東風(fēng)汽車股份有限公司和風(fēng)神汽車推廣(2)包括所有范圍內(nèi)的其他子公司04年二月04年6月 0412月 05年6月 05年12月準(zhǔn)備SAP藍(lán)圖規(guī)劃集團(tuán)模板試運行支持未來狀況和差距分析縮短關(guān)帳周期實施成本支持項目管理辦公室組織機構(gòu)校準(zhǔn)設(shè)計和試點上線推廣(1)東風(fēng)有限試點推廣(2)組織機構(gòu)校準(zhǔn)支持5天合并關(guān)帳開始東風(fēng)有限SAP上線，中央化的會計開始東風(fēng)股份和風(fēng)神SAP上線，襄樊和花都的點開始深圳東風(fēng)置業(yè)有限公司，東風(fēng)柳州汽車有限公司，東風(fēng)車橋有限公司，東風(fēng)客車底盤有限公司，東風(fēng)汽車車輪有限公司，東風(fēng)杭州汽車有限公司7家十堰的子公司SAP上線汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段準(zhǔn)備階段汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段對于準(zhǔn)備階段的其他考慮–技能基于東風(fēng)有限的管理日漸與國際操作慣例接軌，會計人員也應(yīng)與時俱進(jìn)、熟練掌握英語英語是日產(chǎn)自動車總部財務(wù)部門所使用的主要語言英語也是日產(chǎn)全球財務(wù)員工所使用的主要語言英語也是雷諾-日產(chǎn)文件紀(jì)錄的官方語言在和日產(chǎn)財務(wù)合并部門的聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)中需要使用英語和日語管理層需要吸收更多熟練掌握英語、精通財務(wù)知識并熟悉汽車行業(yè)的人員參與項目，重點培養(yǎng)他們成為項目領(lǐng)導(dǎo)者汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段東風(fēng)有限企業(yè)轉(zhuǎn)型小組領(lǐng)導(dǎo)東風(fēng)有限小組領(lǐng)導(dǎo)將繼續(xù)設(shè)計，發(fā)展和實施：(a)一個企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、(b)縮短關(guān)帳周期項目、(c)一個組織變革管理。要強調(diào)的流程可能包括從會計實務(wù)到報表，應(yīng)收帳款，應(yīng)付帳款和固定資產(chǎn)等諸多項目東風(fēng)有限小組領(lǐng)導(dǎo)可能分別采取的具體措施包括：

流程分析和設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計和設(shè)置對于并入中心會計部門的單位提供項目管理支持創(chuàng)建組織設(shè)計制定政策和程序會計工具開發(fā)（例如，服務(wù)水平協(xié)議）項目問題管理實施小組領(lǐng)導(dǎo)還將致力于全面的流程設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計小組領(lǐng)導(dǎo)在項目期間需要全職負(fù)責(zé)東風(fēng)有限小組領(lǐng)導(dǎo)角色和職責(zé)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段東風(fēng)有限企業(yè)轉(zhuǎn)型小組領(lǐng)導(dǎo)需要掌握以下能力教育在商業(yè)、財務(wù)、會計或計算機等所需專業(yè)領(lǐng)域的大學(xué)學(xué)歷碩士學(xué)歷更佳經(jīng)驗5到10年的會計和商業(yè)財務(wù)的經(jīng)驗項目管理的經(jīng)驗流程再造的經(jīng)驗3到5年的管理角色經(jīng)驗、包括對員工的管理具備相關(guān)的專業(yè)資質(zhì)則更佳具備實施變革管理的經(jīng)驗則更佳專門知識在財務(wù)改造或流程優(yōu)化方面的知識對財務(wù)會計業(yè)務(wù)當(dāng)前先進(jìn)實務(wù)的了解和知識堅實的商業(yè)知識-尤其是來自財務(wù)會計服務(wù)的知識了解相關(guān)區(qū)域的會計實務(wù)和法規(guī)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段東風(fēng)有限企業(yè)轉(zhuǎn)型小組領(lǐng)導(dǎo)需要掌握以下能力(續(xù))技能較強的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)技能較強的計劃與組織技能高層影響力與建立業(yè)務(wù)關(guān)系能力計算機技能SAP系統(tǒng)或用友財務(wù)系統(tǒng)微軟文字/演示/數(shù)據(jù)處理軟件

語言良好的英語讀寫能力汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型項目范圍

SAP系統(tǒng)范圍財務(wù)（管理會計模塊、財務(wù)會計模塊-應(yīng)付、財務(wù)會計模塊-應(yīng)收、財務(wù)會計模塊-固定資產(chǎn)、財務(wù)會計模塊-總帳、投資管理模塊、項目系統(tǒng)模塊）采購（物料管理模塊）供應(yīng)鏈（采購）（物料管理模塊）銷售（銷售與分銷模塊）“16大”公司范圍在2005年1月1日前開始東風(fēng)有限（占全部收入的41%）的測試階段東風(fēng)汽車有限公司在2005年4月1日前推廣到風(fēng)神汽車有限公司和東風(fēng)汽車股份有限公司（占全部收入的30%）風(fēng)神汽車有限公司(包括廣州)東風(fēng)汽車股份有限公司在2005年7月1日前推廣到其余“9大”公司和以十堰為基地的7家工廠（占全部收入的24%）深圳東風(fēng)置業(yè)有限公司東風(fēng)柳州汽車有限公司東風(fēng)車橋有限公司東風(fēng)客車底盤有限公司東風(fēng)汽車車輪有限公司東風(fēng)杭州汽車有限公司7家以十堰為基地的制造企業(yè)東風(fēng)汽車傳動軸有限公司東風(fēng)專用汽車有限公司東風(fēng)汽車變速箱有限公司東風(fēng)散熱器有限公司東風(fēng)汽車懸架彈簧有限公司東風(fēng)汽車緊固件有限公司東風(fēng)汽車泵業(yè)有限公司隨著以上三項實施的完成，SAP系統(tǒng)將服務(wù)于占全部收入95%的業(yè)務(wù)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型項目人員配置政策與流程項目管理辦公室東風(fēng)有限16個月:03/04–06/05張詠懿，總項目經(jīng)理(業(yè)務(wù)改善部總部長)

白山正士，總項目經(jīng)理(供應(yīng)鏈管理/物料管理)

朱東紅，總項目經(jīng)理(銷售和市場)(PT)凱捷安永15個月:04/04–06/05Chong,Mary–中(PT)James,Pegean–美(PT)朱木蘭，項目經(jīng)理–中Cagna,Denis，整合經(jīng)理–美

(07/04–06/05)/Heng,Joanne,(04/04-06/04)項目管理辦公室(PMO)行業(yè)顧問專家聯(lián)絡(luò)知識管理翻譯/行政組織設(shè)計與變革管理東風(fēng)有限15個月:03/04–05/05

卞立山，小組領(lǐng)導(dǎo)(組織合作) (財務(wù))小組領(lǐng)導(dǎo)(組織變革)(財務(wù))魏萍，成員(財務(wù))陳琰，成員(財務(wù))成員(財務(wù))11個月:04/04–02/05成員(財務(wù))成員(財務(wù))成員(財務(wù))成員(財務(wù))成員(財務(wù))凱捷安永

15個月:04/04–06/05李波，項目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中(PT)O’Boyle,Paul，項目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–美(9.5個月)賀曉宏，成員–中趙方，成員–中(12個月)陳海勇，成員–中SAP項目全球成本東風(fēng)有限14個月:07/04–08/05小組領(lǐng)導(dǎo)(成本)成員(成本)開捷安永12個月:07/04–06/05Hermard,Anne-Sophie， 項目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–美(PT)14個月:07/04–08/05待定，成員–中喬陽，DFL財務(wù)會計部總部長(PT)張詠懿***，DFL業(yè)務(wù)改善部部長曹承建，DFL信息(PT)項目主辦人小松篤司，DFL財務(wù)副總裁(PT)長野繁樹，DFL采購副總裁(PT)童東城，DFL商用車副總裁

(PT)歐陽潔，DFL供應(yīng)鏈管理副總裁(PT)李紹燭，DFL人力資源副總裁(PT)吉田衛(wèi)，DFL乘用車副總裁（PT）秋山豐，DFL信息部總部長(PT)喬陽，DFL財務(wù)會計部總部長(PT)張詠懿，DFL業(yè)務(wù)改善部部長孫曉東，DFL會計部部長(PT)吳旭龍，安永中國(PT)張瑪麗，凱捷安永(PT)DFL項目高級指導(dǎo)委員會項目管理辦公室支持備注:* – 個人啟動04/04,非03/04C –中國資源US –美國資源PT –兼職職位*** 從東風(fēng)有限和凱捷安永指定的“項目經(jīng)理”人員定價見后頁“被選方案C”16個月:03/04–06/05（續(xù)）孫曉東，總項目經(jīng)理（PT） (會計部部長)黃穎炯，總項目經(jīng)理 (業(yè)務(wù)改善部副部長)待定，整合經(jīng)理(財務(wù))占素池，總項目經(jīng)理(信息)9個月:04/04–12/04Catherwood,Dwight， 客戶總監(jiān)–美(80%)DuOville，聯(lián)絡(luò)–中林芝，翻譯–中黃永耀，聯(lián)絡(luò)–中鄭懷穎，翻譯–中周強，DFL銷售(PT)小野，DFL采購(PT)鄒恒琪，DFL制造總部總部長東風(fēng)有限15個月:03/04–05/05?張翔，小組領(lǐng)導(dǎo)(總部財務(wù))?劉靜文，小組領(lǐng)導(dǎo)(總部財務(wù)業(yè)務(wù)改善)10個月:04/04–01/05饒鐳，成員成員(財務(wù))成員(財務(wù))凱捷安永10個月:04/04–01/05待定，成員Magnitude合并東風(fēng)有限22個月:03/04–12/05小組領(lǐng)導(dǎo)(財務(wù))成員(財務(wù))成員(信息)成員(信息)A參見下頁財務(wù)會計/ 管理會計銷售分銷物料技術(shù)培訓(xùn)上線支持縮短關(guān)帳周期汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型項目人員配置SAP項目SAP項目管理聯(lián)絡(luò)知識管理翻譯/行政財務(wù)/管理會計東風(fēng)有限17個月：03/04–07/05

王兵，財務(wù)會計小組領(lǐng)導(dǎo)， (商用車車輪廠財務(wù))劉昌平，財務(wù)管理會計(信息)張志魁，成本會計小組領(lǐng)導(dǎo) (總部財務(wù)成本會計)彭小波，財務(wù)會計組成員， (乘用車財務(wù))戚美霞，財務(wù)會計組成員， (東風(fēng)股份財務(wù))*李軍利，財務(wù)會計組成員， (總部財務(wù))*雷林，財務(wù)會計組成員， (總部財務(wù))*周莉，財務(wù)會計組成員， (鍛造廠)*財務(wù)會計(資產(chǎn))組成員(總部財務(wù))財務(wù)會計(資產(chǎn))組成員(總部財務(wù))財務(wù)會計組成員(信息)*成本會計組成員(財務(wù))* (總部財務(wù)預(yù)算)凱捷安永(續(xù))16個月:04/04–07/05

王艷麗，財務(wù)管理小組 會計協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中

Wu,Candy，財務(wù)會計組成員–中何春梅，財務(wù)會計組成員–中Ding,Bob，財務(wù)會計組成員–中Lu,Allan，管理會計組成員–中項目系統(tǒng)小組成員–中投資管理小組成員–中10個月：04/04–01/05Sotomayor,Arnoldo,

協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–美15個月：05/04–07/05財務(wù)會計組成員–中管理會計組成員–中13個月：07/04–07/05

財務(wù)會計組成員–中管理會計組成員–中6個月:02/05–07/05財務(wù)會計組成員–中財務(wù)會計組成員–中財務(wù)會計組成員–中管理會計組成員–中管理會計組成員–中3個月:07/04–09/04Hasenkopf,Barry, 財務(wù)會計–行業(yè)專家–美(PT)A凱捷安永16個月：04/04–07/05毛炯洲，技術(shù)項目經(jīng)理–中扈斌，整合經(jīng)理-中

鄭懷亮，項目管理辦公室助理-中10個月：04/04–01/05Todd,Roberta,

功能項目經(jīng)理-美Sawhney,Rajeev,行業(yè)專家-美（2個月PT）SAP項目管理辦公室東風(fēng)有限17個月:03/04–06/05黃發(fā)祿，項目經(jīng)理（商用車發(fā)動機財務(wù)）待定，項目經(jīng)理（總部業(yè)務(wù)改善部）李軍利，項目經(jīng)理(財務(wù))吳正洪，項目經(jīng)理(信息)朱東紅，項目經(jīng)理(銷售和市場營銷)凌霽，項目經(jīng)理 (供應(yīng)鏈管理/庫存管理)方立先，整合經(jīng)理(信息)東風(fēng)有限22個月:03/04–12/05劉方成,小組領(lǐng)導(dǎo)(總部財務(wù))小組領(lǐng)導(dǎo)(信息)成員(財務(wù))凱捷安永21個月：03/04–12/05青柳喜朗(04/04-01/05)/DrykeMarva,(01/05-12/05)

項目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)曹家倩，項目協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中

凱捷安永朱瀟琪，成員-中羅睿，成員-安永

陸明鋒，成員-安永 （06/04開始）曲軍，成員-安永凱捷安永張東妮，成員–中(06/04開始)宣大勇，成員–中潛源，成員–中待定，成員–中Ghoneim,Kamal,行業(yè)專家–美（1個月）Chan,Grace,行業(yè)專家-美 （1個月）參見下頁B銷售與分銷東風(fēng)有限17個月:03/04–07/05馬艷君，小組領(lǐng)導(dǎo)(銷售)張新中，小組領(lǐng)導(dǎo)(信息)*王天文，成員(商用車銷售財務(wù))柴超紅，成員(商用車銷售財務(wù))(PT)張紹力，成員(銷售)*王宏建，成員(銷售)*盛曉輝，(財務(wù)資金管理)（PT）*凱捷安永16個月:04/04–07/05

李旭東，協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中徐彥，成員–中Li,Frank，成員–中成員–中11個月：03/04–01/05

Kothakonda,Vikram,

協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–美9個月：11/04–07/05成員–中6個月：02/05–07/05成員–中物料物料管理東風(fēng)有限17個月:03/04–07/05劉喜魯(乘用車采購)凌霽(供應(yīng)鏈管理)*周小莊，小組領(lǐng)導(dǎo)(信息)*馬葉萍，成員(總部物料財務(wù))周明，成員(總部零件財務(wù))曹松林(乘用車采購-原材料/零件)金丙中(商用車采購-原材料/零件)鄭敏(乘用車和商用車非物料采購)王智(供應(yīng)鏈管理/庫存管理)劉波(供應(yīng)鏈管理)盛華(庫存管理)成員(財務(wù)資金)（PT）凱捷安永16個月：04/04–07/05

Chen,Dave，協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中陳莉莉，成員–中余進(jìn)軍，成員–中成員–中成員–中10個月:04/04–01/05

Kohler,Nicolas,

協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)-美13個月：07/04–07/05成員–中6個月：02/05–07/05成員–中成員–中成員–中成員–中銷售分銷原有系統(tǒng)改進(jìn)流程改進(jìn)未來狀態(tài)/縮短關(guān)帳周期財務(wù)會計/管理會計汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段企業(yè)轉(zhuǎn)型項目人員配置上線支持測試支持東風(fēng)有限

5個月:08/05–12/05財務(wù)會計小組領(lǐng)導(dǎo)(財務(wù))財務(wù)會計成員(財務(wù))財務(wù)會計成員(信息)管理會計小組領(lǐng)導(dǎo)(財務(wù))管理會計成員(財務(wù))物料管理小組領(lǐng)導(dǎo)(財務(wù))物料管理成員(采購)銷售分銷小組領(lǐng)導(dǎo)(財務(wù))銷售分銷成員(銷售)信息小組領(lǐng)導(dǎo)(信息)信息成員(信息)凱捷安永3個月：08/05–10/05扈斌，整合經(jīng)理(RICE)小組協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中

何春梅，財務(wù)會計小組成員–中待定，財務(wù)會計小組成員–中

待定，管理會計小組成員–中

李立新，管理會計小組成員–中余進(jìn)軍，物料管理小組成員–中陳秀敏，銷售與分銷小組成員–中技術(shù)技術(shù)東風(fēng)有限17個月:03/04–07/05付仕鄖，小組領(lǐng)導(dǎo)(信息) （BASIS支持）成員(信息)

成員(信息)*成員(信息)*凱捷安永16個月：04/04–07/05

李紹翔，技術(shù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中黃超，ABAP組成員–中董聿壯，成員–中（10個月全職6個月兼職）10個月:04/04–01/05

Parvis,Steve，技術(shù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)-美13個月：06/04–07/05ABAP組成員–中ABAP組成員–中安全組成員–中（7個月全職6個月兼職）4個月：07/04–10/04ABAP組成員–中3個月：09/04–11/04測試組成員(Mercury)–中培訓(xùn)東風(fēng)有限20個月：03/04–10/05待定，小組領(lǐng)導(dǎo)(財務(wù))小組包括來自各個核心模塊小組的成員，他們負(fù)責(zé)在培訓(xùn)階段對子公司的指導(dǎo)凱捷安永16個月：04/04–07/05孫爽英，培訓(xùn)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–中11個月：09/04–07/05成員-中成員-中成員-中成員-中BBSAP項目培訓(xùn)汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段東風(fēng)有限項目人員配置汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段項目咨詢?nèi)藛T配置汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段項目咨詢?nèi)藛T配置汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段計劃聘用的美國顧問–擁有豐厚的日產(chǎn)經(jīng)驗DwightCatherwood,項目客戶總監(jiān)–10個月*Dwight是日產(chǎn)北美SAP實施項目的項目客戶總監(jiān)，在兩年多的時間里已經(jīng)主持日產(chǎn)北美、日產(chǎn)汽車債券承兌公司(NMAC)、日產(chǎn)加拿大公司、日產(chǎn)加拿大財務(wù)公司(NCFI)、和日產(chǎn)北美技術(shù)中心(NTCNA)等項目。DenisCagna,項目整合經(jīng)理–16個月Denis曾任日產(chǎn)財務(wù)報告和合并會計科目以及“代碼簇”設(shè)計的項目經(jīng)理.他在日本主持了該設(shè)計之后又投身在北美的實施項目中。他也參加了日產(chǎn)加拿大、日產(chǎn)墨西哥、日產(chǎn)巴西和裕隆汽車等公司的會計科目實施項目。他在日產(chǎn)諸個項目的工作時間累計超過了5年半。RobertaTodd,SAP項目管理辦公室項目經(jīng)理職能–11個月Roberta是日產(chǎn)東京的全球SAP成功案例（Template,又稱樣板）項目經(jīng)理。她領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計和配置了日產(chǎn)的財務(wù)會計、管理會計、資產(chǎn)管理和物料的模塊模型。Roberta同時領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)了全球數(shù)據(jù)傳遞方案，并籌備日產(chǎn)SAP全球支持中心的早期規(guī)劃。ArnoldoSotomayor,SAP財務(wù)和管理會計協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–11個月Arnoldo曾在SAP墨西哥實施項目中工作近兩年.他曾參與設(shè)計總賬，應(yīng)付帳款，應(yīng)收帳款及資金管理的業(yè)務(wù)藍(lán)圖以及在項目實施后給予繼續(xù)支持。在最初的財務(wù)系統(tǒng)上線之后，他又參與了日產(chǎn)墨西哥之后的兩個新財務(wù)系統(tǒng)的建立工作并且在SAP中設(shè)置了新的公司。他擁有財務(wù)管理認(rèn)證，且具有財務(wù)管理，管理會計，應(yīng)付帳款，應(yīng)收帳款及資金管理包括外幣兌換的知識。*所有顧問的時間的定價在后頁的“預(yù)選方案-C”中羅列汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段NickKohler,SAP物料管理協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–11個月Nick曾在日產(chǎn)北美的實施項目中工作了超過18個月，從實現(xiàn)到上線后的支持.他曾在洛杉磯和士麥那工作并且在墨西哥擔(dān)任顧問。Nick具有豐富的物料管理經(jīng)驗且對于日產(chǎn)財務(wù)會計的設(shè)置非常熟悉。VikramKothakonda,SAP銷售與分銷協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–11個月Vikram具有豐富的銷售及供銷，數(shù)據(jù)倉庫和財務(wù)管理的經(jīng)驗。Virkam為一家汽車公司和其他工廠設(shè)計及實施了一系列的從訂單到付款的管理系統(tǒng)。WilliamStevenParvis,SAP技術(shù)支持協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–11個月Bill曾任日產(chǎn)北美和日產(chǎn)汽車債券承兌公司SAP實施項目的技術(shù)支持領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)RICE(報告,接口,轉(zhuǎn)換和加強)工作組。Bill已有兩年多的日產(chǎn)項目經(jīng)驗。PaulO’Boyle,共享服務(wù)中心協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–13個月(80%)Paul是員工轉(zhuǎn)型部門的經(jīng)理。于2001年開始擔(dān)任日產(chǎn)財務(wù)報告流程設(shè)計管理的項目經(jīng)理。YoshiroAoyagi,縮短關(guān)帳周期協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–7個月(另有4個月兼職)Yo在日本參與了日產(chǎn)的財務(wù)報表和合并項目，領(lǐng)導(dǎo)日本的縮短關(guān)帳周期項目。Yo已有4年的日產(chǎn)項目經(jīng)驗。MarvaDryke,縮短關(guān)帳周期協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–14個月Marva參與了日產(chǎn)在日本和歐洲的財務(wù)報表和合并項，在兩地帶領(lǐng)成本核算小組。另外她也參與了日產(chǎn)北美區(qū)域數(shù)據(jù)倉庫的需求定義項目。她為日產(chǎn)項目工作了3年多的時間。計劃聘用的美國專家–擁有豐厚的日產(chǎn)經(jīng)驗汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段計劃聘用的中國顧問–相關(guān)的經(jīng)驗*朱木蘭,程序經(jīng)理–18個月朱木蘭作為高級經(jīng)理，具有10年的項目管理和信息技術(shù)經(jīng)驗。她成功領(lǐng)導(dǎo)了很多集商業(yè)和信息技術(shù)于一體的項目，既包含業(yè)務(wù)流程設(shè)計也包括技術(shù)實施。她最近的成就是作為程序經(jīng)理帶領(lǐng)完成了一項企業(yè)兼并后的整合項目，包括流程變革和系統(tǒng)整合工作。木蘭具備在美國和亞洲的豐富工作經(jīng)驗，曾服務(wù)的客戶包括野村證券和日本人壽保險，她同時熟練應(yīng)用普通話、日語和英語。木蘭在東京大學(xué)獲得計算機科學(xué)的理學(xué)碩士學(xué)位、在上海復(fù)旦大學(xué)獲取管理信息科學(xué)學(xué)士學(xué)位。毛炯洲,SAP項目管理辦公室技術(shù)項目經(jīng)理–18個月毛炯洲作為高級經(jīng)理，在六年多的時間里成功的管理實施了眾多SAP項目。他具有同國際生產(chǎn)制造商和零售企業(yè)的豐富工作經(jīng)驗，同時有深厚的SAP模塊經(jīng)驗，包括：財務(wù)模塊（財務(wù)會計/管理會計/資金管理/資產(chǎn)會計）和物流模塊（物料管理/銷售與分銷/設(shè)備維護(hù)/售后管理）。在他的客戶中有三星集團(tuán)、愛克發(fā)和三菱電梯等知名企業(yè)扈斌,SAP整合(RICE)經(jīng)理–18個月扈斌作為高級經(jīng)理具有12年多的管理和實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的資深經(jīng)驗。扈斌在過去7年的時間里主要管理和實施多項SAP模塊，例如：財務(wù)模塊(財務(wù)會計/管理會計),物流(物流管理/生產(chǎn)計劃與控制,銷售與分銷,及時信息)以及項目管理模塊(PS).他在將積累SAP模塊整合到其它外部系統(tǒng)和現(xiàn)有系統(tǒng)上積累的豐厚的經(jīng)驗與能力。扈瀕為許多生產(chǎn)型企業(yè)實施了SAP系統(tǒng)，包括：伊士曼柯達(dá)、富士膠卷和振華化工。*項目開始日前仍可變更具體顧問安排汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段王艷麗,SAP財務(wù)和管理會計協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個月王艷麗作為經(jīng)理，具備6年多的SAP實施經(jīng)驗。她是SAP財務(wù)和管理會計的專家，在費城SAP全球培訓(xùn)中心舉辦的財務(wù)和管理會計咨詢師培訓(xùn)中獲得SAP的認(rèn)證。王艷麗參與了很多為生產(chǎn)制造、電信和公共事業(yè)服務(wù)型企業(yè)實施財務(wù)和管理解決方案的大型綜合SAP實施項目。她成功完成了許多國際項目從中汲取了國際設(shè)計/模板經(jīng)驗并輔之以對本地稅務(wù)法規(guī)和其它法律要求的嫻熟了解。她的客戶包括諾基亞、西門子和中國招商銀行。DavidChen,SAP物料管理協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個月DavidChen具有8年多的咨詢和管理經(jīng)驗。作為SAP注冊咨詢師，他在物料管理和銷售分銷方面具有資深造詣。他領(lǐng)導(dǎo)了數(shù)個應(yīng)用SAP產(chǎn)品的物流項目,包括：3.1H，4.0B，4.5B，4.6C。他同時是SAP培訓(xùn)的主要物料管理和銷售分銷培訓(xùn)師。他的客戶包括西門子中國有限公司、索尼中國、SAEMagnetics香港有限公司，ASMC,上海汽車齒輪公司和青島海爾集團(tuán)等。

李旭東（Allen）,SAP銷售與分銷協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個月作為經(jīng)理，李旭東具備5年多的SAP實施經(jīng)驗并著重服務(wù)生產(chǎn)制造型企業(yè)客戶。他是SAP注冊(2000)銷售與分銷模塊咨詢師。Allen管理并成功的客戶實施了許多銷售與分銷模塊，這些客戶的代表是徠卡顯微系統(tǒng)和亞東水泥。計劃聘用的中國顧問–相關(guān)的經(jīng)驗**項目開始日前仍可變更具體顧問安排汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段李紹翔,SAP技術(shù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個月李紹翔作為經(jīng)理，擁有6年的SAP實施經(jīng)驗。他在自己專注的SAP技術(shù)支持領(lǐng)域有精湛的技術(shù)并且持有SAP注冊R/3ABAP咨詢師資質(zhì)。他擅長組織管理SAP技術(shù)支持與開發(fā)小組、計劃和實施技術(shù)支持結(jié)構(gòu)、生成報告、格局設(shè)置、對話模型、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和接口程序。李紹翔參與多個生產(chǎn)制造商的項目，包括徠卡顯微系統(tǒng)、通用汽車和美標(biāo)。李波博士,共享服務(wù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個月李波（博士）副總裁具有豐富的企業(yè)戰(zhàn)略，在國企重組、流程再造、合資企業(yè)轉(zhuǎn)型、大型企業(yè)信息技術(shù)戰(zhàn)略、變革管理和績效管理。方面Gerald從凱捷安永德國公司來到凱捷安永亞洲繼而服務(wù)于凱捷安永中國公司。在最近的10年中，李波博士在中國的咨詢項目涉及戰(zhàn)略和運營，客戶包括：西門子中國公司、奧地利最大的工業(yè)控股公司在中國的合資公司、SAP中國、北汽控股集團(tuán)、青島啤酒等。李波博士曾經(jīng)在TowersPerrin/Tillinghast咨詢公司的法蘭克福辦公室工作并且是羅蘭貝格（RolandBerger）咨詢公司在中國最早的首席代表。曹家倩(Anna),縮短關(guān)長周期協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)–18個月Anna作為公司總監(jiān)，具有10多年的項目經(jīng)理、流程重組、共享服務(wù)設(shè)計和財務(wù)成本管理經(jīng)驗。她曾領(lǐng)導(dǎo)和完成多項財務(wù)流程改善項目，例如業(yè)務(wù)功能合并的成本控制、財務(wù)流程改善以提高整體運營效率以及共享服務(wù)的財務(wù)藍(lán)圖設(shè)計。Anna曾經(jīng)服務(wù)于許多行業(yè)的客戶，如合記電訊、華為技術(shù)有限公司、廣州飛機維修工程有限公司和霍尼維爾公司。此外Anna也曾擔(dān)任財務(wù)副總裁的職務(wù)。她在英國諾丁漢大學(xué)獲取了工商管理碩士學(xué)位。*項目開始日前仍可變更具體顧問安排計劃的中國顧問資源–相關(guān)的經(jīng)驗*汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型ERP實施第二階段項目成功的重要因素高級管理層的支持高級管理層對企業(yè)轉(zhuǎn)型項目的強大支持是項目成功的第一要素，而缺乏該支持則是導(dǎo)致項目失敗的首要原因。當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)需充分溝通項目重點項目成敗與否和項目相關(guān)高級管理層的獎金掛鉤高質(zhì)量的項目組成員需要能力強的項目人員，具備豐富的項目管理經(jīng)驗、流程改善和計劃與組織能力；同時也需要掌握英語技能。清晰指定決策人員–項目指導(dǎo)委員會集中的項目小組代表各個部門和業(yè)務(wù)