戰(zhàn)略管理XX213課件

戰(zhàn)略管理XX-2-132024/5/13戰(zhàn)略管理XX213本講的主要內(nèi)容美國(guó)陸軍大學(xué)的教官們聲稱(chēng)，我們生活的世界已經(jīng)變成了VUCA世界：動(dòng)蕩（Volatile）、無(wú)常（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。要適應(yīng)并在這樣一個(gè)世界生存下去，需要非常杰出的才能。要適應(yīng)這樣一個(gè)世界，也需要豐富管理者的戰(zhàn)略思想。本講介紹的正是企業(yè)面對(duì)動(dòng)蕩環(huán)境的戰(zhàn)略思想，其內(nèi)容既涉及環(huán)境分析，也涉及戰(zhàn)略生成。面對(duì)不確定的世界情境分析方法不確定性與戰(zhàn)略彈性輕足跡的戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略管理XX213一、面對(duì)不確定的世界現(xiàn)實(shí)世界充滿不確定性，無(wú)論對(duì)個(gè)人或?qū)M織都是如此。不確定性并不意味著不安、風(fēng)險(xiǎn)或厄運(yùn)，許多機(jī)會(huì)、幸運(yùn)也來(lái)自不確定性。看看這些著名管理學(xué)家的職業(yè)生涯德魯克——早年學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)和法學(xué)，后來(lái)成為管理學(xué)大師納勒波夫——麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)與數(shù)學(xué)碩士，競(jìng)合論的提出者彼得·圣吉——麻省理工學(xué)院航空學(xué)士，學(xué)習(xí)型組織的提出者大前研一——早年學(xué)習(xí)核物理，現(xiàn)在成為著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家應(yīng)對(duì)不確定性的方式之一是增強(qiáng)應(yīng)變能力，在戰(zhàn)略管理理論中，這也被稱(chēng)為戰(zhàn)略彈性。戰(zhàn)略管理XX213不確定性的類(lèi)型對(duì)外部環(huán)境的未來(lái)變化做出正確的判斷，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。但不確定性又是外部環(huán)境的基本特征。不確定≠不可知H.Courtney等人在《不確定性之下的戰(zhàn)略》一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來(lái)的機(jī)遇，”還會(huì)使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程，而用經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)取代戰(zhàn)略分析。在經(jīng)過(guò)最合理的可能性分析后，仍然存在的不確定性稱(chēng)為“剩余不確定性”，對(duì)不確定環(huán)境進(jìn)行分析，主要是判斷不確定性來(lái)自哪些方面，屬于哪些類(lèi)型，以便企業(yè)制定出相應(yīng)的戰(zhàn)略。Courtney把不確定性分為四個(gè)級(jí)別。戰(zhàn)略管理XX213第一級(jí)：足夠清晰的前景剩余不確定性與戰(zhàn)略決策無(wú)關(guān)，因此，管理者可以做一個(gè)單一的預(yù)測(cè)，這個(gè)預(yù)測(cè)要能夠?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略提供足夠準(zhǔn)確的依據(jù)。為了對(duì)未來(lái)進(jìn)行這種相當(dāng)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，管理者可以使用下列標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略工具：市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本和產(chǎn)能分析、價(jià)值鏈分析、MichaelPorter的五種力量框架等。如果能夠?qū)σ恍?zhàn)略要素（如匯率、資源價(jià)格）做出趨勢(shì)判斷，就可以制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。小松公司在1970年代制定的180元計(jì)劃，是這類(lèi)決策的一個(gè)范例。戰(zhàn)略管理XX213第二級(jí)：多種可能的前景在第二級(jí)中，可以將前景描述為若干相互獨(dú)立的場(chǎng)景之一，但很難預(yù)測(cè)會(huì)發(fā)生哪種結(jié)果。重要的是，如果結(jié)果是可預(yù)測(cè)的，戰(zhàn)略的某些乃至全部要素就會(huì)發(fā)生改變。管理層必須深入理解關(guān)鍵的剩余不確定性可能如何發(fā)揮作用，并以此為根據(jù)設(shè)想一組相互獨(dú)立的場(chǎng)景。收集有助于評(píng)估各種備選結(jié)果相對(duì)可能性的信息，應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)需要優(yōu)先處理的事務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)特別注意所在行業(yè)實(shí)現(xiàn)這些未來(lái)前景可能采取的途徑，以便確定需要密切監(jiān)控哪些可能的觸發(fā)點(diǎn)。ACB戰(zhàn)略管理XX213第三級(jí)：一定范圍內(nèi)的前景在第三級(jí)中，可以確定一定范圍的可能前景。這個(gè)范圍是由幾個(gè)關(guān)鍵變量定義的，但實(shí)際結(jié)果可能分布在此范圍中的任何地方，并不存在性質(zhì)上相互獨(dú)立的場(chǎng)景。企業(yè)進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)往往會(huì)面臨第三級(jí)的不確定性。比如歐洲的一家消費(fèi)品公司正在考慮是否要將產(chǎn)品打入印度市場(chǎng)。即使是最出色的市場(chǎng)調(diào)查也只能大致確定潛在客戶滲透率的范圍，如從10%到30%。這一范圍內(nèi)并沒(méi)有什么明顯的場(chǎng)景，因此很難判定潛在需求的水平。第三級(jí)分析與第二級(jí)類(lèi)似：必須確定一組場(chǎng)景，用于描述未來(lái)各種可能的結(jié)果；場(chǎng)景數(shù)量不要超過(guò)5個(gè)。戰(zhàn)略管理XX213第四級(jí)：完全模糊的前景在第四級(jí)中，不確定性的若干個(gè)維度互相作用，形成一種根本無(wú)法預(yù)測(cè)的環(huán)境。預(yù)測(cè)前景的難度就更高了。屬于第四級(jí)的情況很少出現(xiàn)，隨著時(shí)間的推移，它們往往會(huì)向其他級(jí)別轉(zhuǎn)變。但它們確實(shí)存在。1992年蘇聯(lián)解體后，打算向俄羅斯注入大筆投資的公司就面臨著第四級(jí)的不確定性。它們無(wú)法預(yù)測(cè)有關(guān)產(chǎn)權(quán)和貿(mào)易的法律和法規(guī)。在面臨第四級(jí)的不確定性時(shí)，制定戰(zhàn)略決策非常困難。但如今，俄羅斯的政治局勢(shì)和相關(guān)法規(guī)均趨于穩(wěn)定，對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)而言，是否要進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為第三級(jí)的問(wèn)題。戰(zhàn)略管理XX213面對(duì)不確定時(shí)的戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略姿態(tài)反映了相對(duì)于當(dāng)前和未來(lái)行業(yè)狀況的戰(zhàn)略意圖。塑造者的目標(biāo)是推動(dòng)整個(gè)行業(yè)向他們?cè)O(shè)想的新結(jié)構(gòu)演變。他們的戰(zhàn)略是在市場(chǎng)中創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，其做法有兩種，一是沖擊相對(duì)穩(wěn)定的第一級(jí)行業(yè)，二是引導(dǎo)不確定性較高的行業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展方向。適應(yīng)者會(huì)接受當(dāng)前的行業(yè)結(jié)構(gòu)，順應(yīng)其未來(lái)的演變，并對(duì)市場(chǎng)提供的機(jī)會(huì)作出反應(yīng)。觀望待機(jī)是一種特殊的適應(yīng)形式，只適用于第二至第四級(jí)的不確定性環(huán)境。在這種戰(zhàn)略姿態(tài)下，公司會(huì)立即進(jìn)行力度逐漸加大的投資活動(dòng)，借助便利的信息渠道、較低的成本結(jié)構(gòu)以及客戶與供應(yīng)商的關(guān)系，使自身處于一種優(yōu)越的地位，從而能夠等到環(huán)境的不確定性降低后再制定自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理XX213行動(dòng)組合行動(dòng)組合包括：投入重注、設(shè)計(jì)多種選擇，以及無(wú)悔行動(dòng)。投入重注，例如大量投資或收購(gòu)，這會(huì)帶來(lái)豐厚的回報(bào)或巨大損失。塑造戰(zhàn)略往往是一場(chǎng)豪賭，而適應(yīng)戰(zhàn)略和觀望戰(zhàn)略則不然。設(shè)計(jì)多種選擇的目的在于既保證在最有利的情況下獲得豐厚的回報(bào)，又能在最糟糕的情況下盡量減少損失。如在全面推出新產(chǎn)品前先進(jìn)行試點(diǎn)。持觀望態(tài)度的公司非常重視使用多種選擇，但塑造者有時(shí)也采用這一戰(zhàn)略，目的是以先行者的身份塑造一個(gè)充滿不確定性的新興市場(chǎng)，或者用來(lái)對(duì)沖自己的豪賭行為。無(wú)悔行動(dòng)是指在何種情況下都能取得回報(bào)的行動(dòng)。管理者通常會(huì)將重點(diǎn)放在那些顯而易見(jiàn)的無(wú)悔行動(dòng)上，例如降低成本、收集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，或培養(yǎng)技能。戰(zhàn)略管理XX213幾種應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略第一級(jí)的情況中，企業(yè)可以作為行業(yè)的塑造者，但過(guò)于冒險(xiǎn)。那些最出色的第一級(jí)適應(yīng)者企業(yè)不必從根本上改變整個(gè)行業(yè)，只需通過(guò)在自身產(chǎn)品或服務(wù)中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，或改進(jìn)自身的業(yè)務(wù)體系就能創(chuàng)造價(jià)值。在第二級(jí)中，行業(yè)塑造戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)更可能面對(duì)一個(gè)有利的行業(yè)場(chǎng)景。出色的公司在采取冒險(xiǎn)的塑造行動(dòng)時(shí)，都有一些應(yīng)變方案，以便必要時(shí)快速轉(zhuǎn)變方向。在第三級(jí)中，行業(yè)塑造是以另外一種形式進(jìn)行的。企業(yè)努力促使市場(chǎng)沿著某個(gè)大體方向變化，因?yàn)樗鼈冎荒軌虼_定可能結(jié)果的范圍。許多企業(yè)通常會(huì)采取觀望待機(jī)的姿態(tài)。第四級(jí)中，行業(yè)塑造的風(fēng)險(xiǎn)反而小一些，所有公司都不知道其中的最佳戰(zhàn)略，塑造者就可以提供未來(lái)行業(yè)結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)景構(gòu)想，并確定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，也可以觀望待機(jī)。戰(zhàn)略管理XX213二、情境分析方法1950年代，由Kahn提出情境描述（ScenarioWriting）的觀念。而史丹福研究（StandfordResearchInstitute；SRI）自1970年代開(kāi)始從事未來(lái)學(xué)的趼究，并研發(fā)出一套可實(shí)際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測(cè)與規(guī)劃系統(tǒng)。殼牌（Shell）石油利用此預(yù)測(cè)工具來(lái)描繪石油輪出國(guó)家組織（OPEC）未來(lái)的可能動(dòng)向，并為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機(jī)的因應(yīng)對(duì)策，以避免了石油危機(jī)所帶給該企業(yè)的重大沖擊。情境分析法早被知名企業(yè)廣為運(yùn)用，依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在1977年時(shí)，美國(guó)一千大企業(yè)中，有22%使用情境預(yù)測(cè)分析法，而在1981年，其使用率由22%驟升至50%。戰(zhàn)略管理XX213情境分析的基本步驟（1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（decisionfocus）：意即確定所要進(jìn)行的決策內(nèi)容項(xiàng)目，以凝聚情境發(fā)展焦點(diǎn)。所謂決策焦點(diǎn)，是指為達(dá)成企業(yè)使命與經(jīng)營(yíng)視野下所必須做出的一組選擇。（2）確定關(guān)鍵決策因素（keydecisionfactor，KDF）：即認(rèn)定所有會(huì)影響決策的各項(xiàng)關(guān)鍵因素，意即會(huì)直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。（3）分析外在驅(qū)動(dòng)力量（externalforces/drives）：即認(rèn)定重要的外在驅(qū)動(dòng)力量，包括：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等各層面，以決定關(guān)鍵決策因素的未來(lái)狀態(tài)。戰(zhàn)略管理XX213情境分析的基本步驟（續(xù)）（4）選擇不確定主軸（uncertainaxis）：將高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類(lèi)選出二至四個(gè)相關(guān)構(gòu)面，稱(chēng)之為不確定主軸（亦稱(chēng)為情境主軸），作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進(jìn)而發(fā)展出情境邏輯（scenariologics）。（5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個(gè)情境，并針對(duì)各個(gè)情境進(jìn)行各細(xì)節(jié)的描繪，并對(duì)情境本身賦予血肉。（6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認(rèn)定其在管理決策上的涵義，意即回到戰(zhàn)略規(guī)劃和決策方面來(lái)考慮。情境分析本質(zhì)上是一種專(zhuān)家意見(jiàn)方法。戰(zhàn)略管理XX213情境規(guī)劃與傳統(tǒng)預(yù)測(cè)的比較傳統(tǒng)預(yù)測(cè)的假設(shè)是人們能在“因果論”的基礎(chǔ)上預(yù)知未來(lái)，各變量的關(guān)聯(lián)關(guān)系會(huì)持續(xù)一段時(shí)間。情境規(guī)劃是要打開(kāi)黑箱，洞悉內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其視角比預(yù)測(cè)更為寬廣，（規(guī)劃考慮的是變量關(guān)系可能發(fā)生的變化，以及變量的突變）。它以如下三種方式幫助組織解決不確定性問(wèn)題：更好地了解環(huán)境，使人們不再把決策視為一個(gè)個(gè)孤立事件以一種結(jié)構(gòu)化的方式，將不確定性納入決策之中拓寬組織看待外部環(huán)境的心智模式，以便識(shí)別意外事件并未雨綢繆，提高組織的適應(yīng)性。戰(zhàn)略管理XX213例：一個(gè)簡(jiǎn)單的情境規(guī)劃2008年，世界經(jīng)濟(jì)論壇（WEF）發(fā)布了研究報(bào)告：ChinaandtheWorld:Scenariosto2025。研究人員采用情境規(guī)劃方法，描寫(xiě)了中國(guó)未來(lái)發(fā)展的幾種可能情境，以便讓有關(guān)機(jī)構(gòu)在制定戰(zhàn)略時(shí)更好地理解一些假定，搶占有利位置更好地面對(duì)不確定性，使戰(zhàn)略具有一定的前瞻性對(duì)一些風(fēng)險(xiǎn)作出防范措施提高響應(yīng)未預(yù)期事件的速度戰(zhàn)略管理XX213兩軸法研究人員認(rèn)為需要回答的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是中國(guó)是否會(huì)以改革促發(fā)展中國(guó)與世界其他部分的聯(lián)系如何影響中國(guó)的發(fā)展并改變?nèi)蚧M(jìn)程影響這兩個(gè)問(wèn)題的因素主要包括國(guó)家的管理與領(lǐng)導(dǎo)方式經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成效社會(huì)發(fā)展的成效外部聯(lián)系研究人員將不確定主軸歸納為兩個(gè)，這種簡(jiǎn)單的情境規(guī)劃也被稱(chēng)為兩軸法。在WEF的報(bào)告中，這兩個(gè)軸是體制改革的成效中國(guó)融入全球化的程度戰(zhàn)略管理XX213三種情境成功的體制改革無(wú)效的體制改革包容全球化環(huán)境區(qū)別對(duì)待全球化環(huán)境新絲綢之路未履行的承諾緊密的區(qū)域聯(lián)系戰(zhàn)略管理XX213情境描寫(xiě)情境描寫(xiě)是情境規(guī)劃中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，研究人員應(yīng)該將故事講的生動(dòng)、充實(shí)，故事背后則是人們對(duì)事物內(nèi)在聯(lián)系的認(rèn)識(shí)。在報(bào)告有關(guān)“緊密的區(qū)域聯(lián)系”部分，研究人員用這樣一些方法描述了一些情境細(xì)節(jié)：中國(guó)對(duì)和諧的全球環(huán)境的追求以及亞洲區(qū)域內(nèi)的國(guó)際關(guān)系中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重新定向社會(huì)安定、環(huán)境保護(hù)、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和創(chuàng)造就業(yè)受到重視制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、資源和糧食貿(mào)易的動(dòng)向《中國(guó)政府2020年白皮書(shū)》亞洲區(qū)域體制的發(fā)展一節(jié)：里程碑事件2006-2016年?yáng)|盟與中、日、韓關(guān)系的發(fā)展2017年亞洲經(jīng)濟(jì)區(qū)建立2020年亞洲安全防務(wù)委員會(huì)召開(kāi)《中國(guó)政府2024年白皮書(shū)》空氣污染一節(jié)戰(zhàn)略管理XX213三、不確定性與戰(zhàn)略彈性戰(zhàn)略彈性是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的一種屬性特征，是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)在一定范圍內(nèi)的可調(diào)整、可變革性。在面對(duì)不確定環(huán)境時(shí)，戰(zhàn)略彈性可以在三個(gè)維度上表現(xiàn)出來(lái)時(shí)間——能夠快速適應(yīng)新的環(huán)境范圍——能夠適應(yīng)大范圍的變化成本——內(nèi)部調(diào)整、變革的成本較低戰(zhàn)略彈性不僅與企業(yè)的資源有關(guān)，也與戰(zhàn)略管理的方式有關(guān)戰(zhàn)略管理XX213德勤公司的增強(qiáng)戰(zhàn)略柔性模型Deloitte公司長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略柔性研究，并建議:ANTICIPATE預(yù)期確定變化驅(qū)動(dòng)因素定義未來(lái)可能出現(xiàn)的情景范圍描述各個(gè)情景片斷FORMULATE形成為各個(gè)情景制定最優(yōu)策略根據(jù)最優(yōu)戰(zhàn)略匹配核心及可能需要的因素ACCUMULATE積累直接獲得執(zhí)行核心策略的能力有選擇地取得執(zhí)行非核心策略的能力OPERATE運(yùn)營(yíng)執(zhí)行核心策略監(jiān)督環(huán)境變化有選擇地培育或放棄非核心因素戰(zhàn)略管理XX213例：微軟如何面對(duì)不確定性1990年代中期，互聯(lián)網(wǎng)的興起、傳媒與電信的聚合成為微軟面對(duì)的威脅與機(jī)遇。微軟應(yīng)對(duì)方式是跳上自己的戰(zhàn)馬，朝各個(gè)方向奔馳而去。1994-2005年間，公司對(duì)其他公司兩百多項(xiàng)收購(gòu)和投資活動(dòng)涉及電信、傳媒和技術(shù)領(lǐng)域等各個(gè)部門(mén)。比如：1995年，與夢(mèng)工廠SKG成立了一家30億美元的合資企業(yè)，后來(lái)將這家企業(yè)出售給其他公司。2005年，投資40億美元開(kāi)發(fā)并推出Xbox游戲控制臺(tái)。1999年，對(duì)有線電視服務(wù)提供商投資50億美元。這些投資很像是在期貨市場(chǎng)上購(gòu)買(mǎi)期權(quán)（選擇權(quán)），企業(yè)可以放棄選擇權(quán)（退出一個(gè)領(lǐng)域），保持選擇權(quán)，或者行使選擇權(quán)（擴(kuò)大對(duì)一個(gè)領(lǐng)域的投資）。戰(zhàn)略管理XX213例：強(qiáng)生公司如何增強(qiáng)戰(zhàn)略柔性強(qiáng)生在1990年代就有17家獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的下屬企業(yè)，其中17家都符合《幸?！穬r(jià)值1000強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)。強(qiáng)生高度分權(quán)的體制，使每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位高度關(guān)注對(duì)各自業(yè)務(wù)至關(guān)重要的市場(chǎng)和技術(shù)。強(qiáng)生公司組建“強(qiáng)生發(fā)展”風(fēng)險(xiǎn)投資公司，為的是使下屬經(jīng)營(yíng)單位能夠聯(lián)合起來(lái)，整合并發(fā)展其技術(shù)以提升公司未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。但強(qiáng)生發(fā)展只有5億美元資金，如何能讓那些實(shí)力雄厚的單位打破自己的封閉視野而投入到新技術(shù)的發(fā)展中來(lái)。戰(zhàn)略管理XX213例：強(qiáng)生發(fā)展的情景分析強(qiáng)生發(fā)展針對(duì)特定疾病而不是強(qiáng)生下屬的特定組織單元來(lái)制定戰(zhàn)略。強(qiáng)生發(fā)展公司對(duì)未來(lái)作了情景分析，將未來(lái)的醫(yī)療市場(chǎng)分為四種情景（病人有能力支付費(fèi)用，政府支付主要費(fèi)用，技術(shù)發(fā)展緩慢，每個(gè)強(qiáng)大的客戶群，包括醫(yī)生、承包人都希望有自己期待的產(chǎn)品）。然后考慮若干種主要疾病，識(shí)別出哪些是核心資源或要素，哪些是權(quán)變要素。戰(zhàn)略管理XX213例：強(qiáng)生中風(fēng)預(yù)防戰(zhàn)略進(jìn)行投資靈敏的診斷器材風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估客戶教育“保健品”創(chuàng)造期權(quán)神經(jīng)刺激療法神經(jīng)再生療法監(jiān)測(cè)器材看護(hù)人員輔助器材培育投資心房消融術(shù)對(duì)約瑟夫阿司匹林甜蜜素保存期權(quán)心房隔缺損手術(shù)康復(fù)治療頸動(dòng)脈支架腦卒中后的即可服藥措施應(yīng)用戰(zhàn)略要素性質(zhì)核心權(quán)變現(xiàn)有的新的戰(zhàn)略管理XX213實(shí)物期權(quán)實(shí)物期權(quán)(real

options)概念最初由Stewart

Myers于1977年在MIT時(shí)所提出，他指出一個(gè)投資方案其產(chǎn)生的現(xiàn)金流量所創(chuàng)造的利潤(rùn)，來(lái)自于目前所擁有資產(chǎn)的使用，再加上一個(gè)對(duì)未來(lái)投資機(jī)會(huì)的選擇。也就是說(shuō)企業(yè)可以取得一個(gè)權(quán)利，在未來(lái)以一定價(jià)格取得或出售一項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)或投資計(jì)劃，所以實(shí)物資產(chǎn)的投資可以應(yīng)用類(lèi)似評(píng)估一般期權(quán)的方式來(lái)進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)又因?yàn)槠錁?biāo)的物為實(shí)物資產(chǎn)，故將此性質(zhì)的期權(quán)稱(chēng)為實(shí)物期權(quán)。在戰(zhàn)略理論中，實(shí)物期權(quán)的概念被擴(kuò)展到更多的戰(zhàn)略選擇上。例如：非股權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以被看做是企業(yè)并購(gòu)的實(shí)物期權(quán)，在合作研發(fā)中的少量可以被看做購(gòu)買(mǎi)研發(fā)成果的實(shí)物期權(quán)。戰(zhàn)略管理XX213動(dòng)態(tài)管理情境規(guī)劃不是一種萬(wàn)能鑰匙，可以解決一切問(wèn)題，需要對(duì)規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這也是增強(qiáng)戰(zhàn)略彈性的一種方式。麥肯錫公司2009年對(duì)企業(yè)高管進(jìn)行調(diào)查，收到了594名高管的回答。其中46%的受訪者表示自己是首席級(jí)高管，30%為其他高級(jí)主管。80%以上的高管表示，他們2009年戰(zhàn)略規(guī)劃流程與以往相比有所不同。高管們稱(chēng)，最顯著的變化是在批準(zhǔn)項(xiàng)目和資本支出時(shí)采用更嚴(yán)格的方法，其原因想必是希望謹(jǐn)慎地管理現(xiàn)金。其他的重要變化包括：制定更加動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略，專(zhuān)注于短期狀況，增加分析。情境規(guī)劃成為戰(zhàn)略規(guī)劃流程中最重要的組成部分。有50%以上的受訪者表示，情境規(guī)劃要么在其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮著更大的作用，要么被新加入到其戰(zhàn)略規(guī)劃流程中。近60%的受訪者表示，他們的企業(yè)現(xiàn)在更加頻繁地對(duì)照其戰(zhàn)略計(jì)劃監(jiān)測(cè)其進(jìn)展。80%以上的受訪者至少每個(gè)季度評(píng)估其戰(zhàn)略計(jì)劃的進(jìn)展，其中50%的反映，至少每月評(píng)估一次。戰(zhàn)略管理XX213四、輕足跡的戰(zhàn)略思想美國(guó)軍事家認(rèn)為，從戰(zhàn)略視角看，“輕足跡”的戰(zhàn)略思想主要建立在兩個(gè)兩個(gè)令人不安的事實(shí)的基礎(chǔ)之上，一是許多沖突不可能快速解決，二是軍事干預(yù)的成本越來(lái)越高?！癥ouhaveallthewatchesbutwehaveallthetime.Yourwatchbatterywillrundownanditshandswillstop.Butourtimeinthestrugglewillneverend.Wewillwin.”一位塔利班負(fù)責(zé)人說(shuō)?！癐nmyopinion,anyfuturedefensesecretarywhoadvisesthepresidenttoagainsendabigAmericanlandarmyintoAsiaorintotheMiddleEastorAfricashould‘havehisheadexamined,’asGeneralMacArthursodelicately(委婉地)putit.”-RobertGatesAssuch,thelightfootprintaimstokeepcostslow,relyingonasmallnumberofmilitaryandcivilianprofessionalstoworkpatiently,perhapsformanyyears,toaccomplishnationalsecurityobjectives.戰(zhàn)略管理XX213輕足跡戰(zhàn)略的特點(diǎn)在索馬里、利比亞等國(guó)家，美國(guó)政府已經(jīng)采取了不同以往的行動(dòng)。這些行動(dòng)具有如下的特點(diǎn)：盡量不使用軍事行動(dòng)。美國(guó)對(duì)其他國(guó)家政府提供支援，而不是派出軍隊(duì)，以民間或政府合作的方式幫助這些友好政權(quán)鞏固地位。小規(guī)模。在卷入沖突的地區(qū)，盡量減小行動(dòng)規(guī)模，以免招致?lián)p失和當(dāng)?shù)孛癖姷牟粷M。間接行動(dòng)。比如用顧問(wèn)取代軍隊(duì)的直接行動(dòng)。長(zhǎng)期性。以緩慢的、漸進(jìn)式的進(jìn)步達(dá)到長(zhǎng)期目的，而不是追求畢其功于一役。預(yù)防為主。盡早與外國(guó)合作者開(kāi)始行動(dòng)，努力預(yù)防安全問(wèn)題的發(fā)生，而不是只考慮解決安全問(wèn)題。戰(zhàn)略管理XX213輕足跡戰(zhàn)略的三個(gè)要素奧巴馬的輕足跡戰(zhàn)爭(zhēng)模式是對(duì)VUCA世界的應(yīng)變結(jié)果，而商業(yè)世界也確實(shí)正在越來(lái)越多的展現(xiàn)出VUCA的特征。羅蘭貝格公司的首席運(yùn)營(yíng)官常博逸（Charles-EdouardBouee）認(rèn)為，美國(guó)當(dāng)代軍事的輕足跡戰(zhàn)略中有三個(gè)要素，即無(wú)人駕駛偵察機(jī)、網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)以及特別行動(dòng)隊(duì)，而這些要素也完全可以“應(yīng)用”到商業(yè)領(lǐng)域中來(lái)。無(wú)人機(jī)。早期的無(wú)人機(jī)主要用于偵查，現(xiàn)代的無(wú)人機(jī)已經(jīng)可以作為進(jìn)攻武器網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)。網(wǎng)絡(luò)間諜神通廣大，而且不用耽心被敵對(duì)力量逮捕。別動(dòng)隊(duì)。這種規(guī)模小、靈活性強(qiáng)的軍隊(duì)，通過(guò)發(fā)動(dòng)外科手術(shù)式的反恐打擊，可以使敵人陷入癱瘓狀態(tài)。戰(zhàn)略管理XX213企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“輕足跡”在企業(yè)界，無(wú)人駕駛偵察機(jī)和其他無(wú)人駕駛的陸空機(jī)械代表的是對(duì)自動(dòng)化和新技術(shù)的強(qiáng)烈渴望。先用者先行。網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)則對(duì)應(yīng)的是在信息空間領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)力。特別行動(dòng)隊(duì)所指向的，則可以認(rèn)為是取代了層級(jí)管理和執(zhí)行委員會(huì)的組織模塊化、機(jī)構(gòu)自治化以及扁平的網(wǎng)格式組織。例：在戈?duì)柟?，領(lǐng)導(dǎo)者只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、聯(lián)絡(luò)及指導(dǎo)，員工對(duì)團(tuán)隊(duì)而不是某個(gè)人負(fù)責(zé)；因此在合作伙伴的合作機(jī)制中，是由多個(gè)不同職能的小團(tuán)隊(duì)并行的。戈?duì)柂?dú)有的“小團(tuán)隊(duì)工作制”，極大地縮短繁瑣的審批確認(rèn)流程，下一步該如何決策通常是由同事自己決定的。戰(zhàn)略管理XX213例：倡導(dǎo)民主創(chuàng)新的戈?duì)柟?957年，杜邦公司的科學(xué)家比爾·戈?duì)枺˙illGore）建議使用聚四氟乙烯（通常稱(chēng)作特氟龍）作為電線和電纜的絕緣材料。然而，杜邦公司對(duì)此不感興趣。1958年，比爾和妻子在特拉華州家中地下室里，在比爾的創(chuàng)意的基礎(chǔ)上開(kāi)創(chuàng)了自