管理咨詢-城市設(shè)計(jì)案例分析-六本木新城

城市設(shè)計(jì)案例分析——東京“六本木新城”(RoppongiHillsinTokyo)陳琦（0420010057）

奚梁（0420010123）

城市設(shè)計(jì)是通過形態(tài)環(huán)境的綜合設(shè)計(jì)來提高環(huán)境

的質(zhì)量，但更滲透到社會和經(jīng)濟(jì)的諸多方面……

在大量的城市設(shè)計(jì)活動的背后，往往都依附著一定的經(jīng)濟(jì)振興和社會發(fā)展目標(biāo)?！冻鞘性O(shè)計(jì)的運(yùn)作》<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>城市設(shè)計(jì)是建筑向城市的擴(kuò)大。

——丹下健三<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>日本城市設(shè)計(jì)中存在的問題1。建筑師個(gè)人意愿強(qiáng)加于使用者。

2。城市設(shè)計(jì)沒有法律地位，對實(shí)際開發(fā)不具有法律效力。

3。土地的絕對私有化，使成片開發(fā)和統(tǒng)一設(shè)計(jì)成為空想。

4。城市中不斷變化的人際交往的要求，靠設(shè)計(jì)師的努力達(dá)不到

<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>數(shù)字化東京CRISIS！

——危機(jī)催生著城市的復(fù)興……“41%的上班族，每天和伴侶說話時(shí)間不到15分鐘”

“70%在東京工作的人，一天睡眠時(shí)間不到6小時(shí)”

“1990年，東京上市的外國企業(yè)數(shù)量以30%凌駕于紐約，而1995年，紐約是東京的320%”

“東京的人均居住面積只有紐約的66%”

“倫敦有30%的城市面積是公園，而東京只有5%”

“1998年，東京排放的能導(dǎo)致溫室效應(yīng)的氣體就達(dá)133550萬噸”

“75%在東京工作的人每天上下班所花時(shí)間要一個(gè)小時(shí)以上”

“東京的居住成本是紐約的1.5倍”

……

日本（Japan）

東京（Tokyo）東京都政府在1986年（昭和61年）指定六本木六丁木六丁木地區(qū)為再開發(fā)導(dǎo)入?yún)^(qū)?！白尦鞘辛⑵饋怼钡乃枷腴_始在東京初露端倪。六本木山位于東京港區(qū)六本木，屬中心地區(qū)。城市復(fù)興的肇始<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>優(yōu)越的區(qū)位六本木山地區(qū)比鄰新橋、虎門的商務(wù)街，霞關(guān)的政府機(jī)關(guān)街道、青山、赤板的商業(yè)街以及麻布、廣尾的高檔住宅區(qū)。國際性的信息、時(shí)尚前沿。交通十分便利，四條軌道交通在此通過。<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>

項(xiàng)目概況<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>

總平面圖

東京（Tokyo）本項(xiàng)目是日本最大的由民間力量為主體的再開發(fā)項(xiàng)目。歷時(shí)17年完成。<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>

區(qū)塊分布圖項(xiàng)目共分為四個(gè)區(qū)塊A區(qū)：主入口，地鐵入口，好來屋美容廣場。B區(qū)：54層的森綜合大廈，朝日電視臺，舉樹坡C區(qū)：4棟住宅樓及部分沿街商業(yè)D區(qū)：作為門樓，是麻布十翻方向的大門<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>Progress1996年2000年2003年<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>森大廈株式會社社長森攆先生在1999年一月發(fā)表了《城市復(fù)興策略》一文，詳述了開發(fā)概念和規(guī)劃方向，在此之前，森大廈曾用了13年時(shí)間，來爭取該區(qū)域內(nèi)原有的400多位業(yè)主共同參與該地塊的開發(fā)。綜合是城市建設(shè)的關(guān)鍵<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>日本以前大多數(shù)再開發(fā)項(xiàng)目往往把重點(diǎn)放在門面的翻新和原有城市功能保留上，使它們更便于現(xiàn)代人的利用。但六本木的建設(shè)則基于一個(gè)全新的概念，所以更確切地說，它是一個(gè)全新的形態(tài)，而不是一個(gè)再開發(fā)項(xiàng)目，所以，我們放棄保留原有城市機(jī)能的做法，而重新構(gòu)建一個(gè)讓全東京的人都感到一新的城市。此外，還引入了更能吸引人氣的娛樂設(shè)施，增加了商業(yè)面積的比例。構(gòu)建城市新模式<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>鑒于信息業(yè)和服務(wù)業(yè)在國際競爭中的崛起，人們需要更多時(shí)間，或者更有效率的使用時(shí)間，所以，構(gòu)建一個(gè)緊湊的高層綜合體可以為他們提供更多的機(jī)會，也有助于東京的重建。城市體驗(yàn)1森大廈<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>森大廈綜合體<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>君悅酒店<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>KPF的設(shè)計(jì)師對君悅酒店運(yùn)用了與辦公樓富有金屬質(zhì)感的表皮不同的處理手法，把一些室內(nèi)設(shè)計(jì)的手法和軟性的石質(zhì)紋理材料用在了建筑的外觀上，在造型上也選擇了平坦的正方形。商業(yè)空間<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>捷得國際的設(shè)計(jì)主要是把步行道路與新建的時(shí)針型區(qū)域連接起來，從而提高城市的生活品質(zhì)。他們天衣無縫地將人工與自然，傳統(tǒng)與現(xiàn)代融為一體，讓高密度的建筑群與庭院、公園、廣場并存。露天劇場<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>位于朝日電視臺和椐樹坡綜合設(shè)施之間略有坡度的空地上，總面積達(dá)到了4900平方米，是一個(gè)多用途的室外舞臺空間。由于露天劇場構(gòu)筑在平地上，且向各個(gè)方向開放，更便于觀賞者與表演者的互動。景觀設(shè)計(jì)景觀創(chuàng)造是該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)理念的主要出彩的部分。六本木山的街道主題是要創(chuàng)造“垂直花園都市”和“文化都心”。這一主題通過從地面至屋頂?shù)亩喾N多樣的廣場、街道、綠地形成了“立體回游”的森林。<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>綠化分布圖<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>開發(fā)前開發(fā)后六本山項(xiàng)目中不僅最大限度綠化地面，而且還綠化建筑屋的屋頂，這樣，在創(chuàng)建多樣性的綠色空間的同時(shí)，對緩解地球溫暖化現(xiàn)象和緩解微氣象也能作出貢獻(xiàn)，開發(fā)后的綠地約為開發(fā)前的1。5倍，創(chuàng)建出約占開發(fā)面積20%以上的綠地。中央廣場景觀<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>玻璃壁泉采光天蓬安麗娜廣場<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>露天劇場為使劇場的單體要素和周圍建筑相協(xié)調(diào)，并不阻擋視線，最終選擇了橢圓形天棚，使在最大限度覆蓋廣場的同時(shí)不產(chǎn)生死角。六本木舉阪大道<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>把街道轉(zhuǎn)化為人們聚集、休息、聊天、發(fā)生各種各樣事情的廣場，把購物的街道曲折化，不知不覺中步行景觀的連續(xù)與變化就產(chǎn)生了<<城市設(shè)計(jì)案例分析>><<城市設(shè)計(jì)案例分析>>“有稻田的空中庭院”高度不同的綠色廣場，構(gòu)成新型的都市森林。高約45米，面積約1300平方米的空中花園，導(dǎo)入在都市中十分罕見的水田和廚房花園，以期從都市的緊張回復(fù)到開敞穩(wěn)定的“農(nóng)業(yè)風(fēng)景”。

<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>建立一個(gè)行政和法律的責(zé)任系統(tǒng)

<<城市設(shè)計(jì)案例分析>>結(jié)語從六本木的項(xiàng)目中，我們可以看到，開發(fā)商更象是制片人，而不是房地產(chǎn)商。因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目要做的是挑選并集合所需要的人才和資金，再一起實(shí)現(xiàn)共同的夢想。工程的完工也不算結(jié)束，日后的運(yùn)營管理同樣非常重要，必須為將來的項(xiàng)目鞏固與各方面的關(guān)系。

另一個(gè)與電影拍攝相類似的是，想象力是關(guān)鍵，森集團(tuán)要創(chuàng)造的不單單是一個(gè)商業(yè)設(shè)施，一個(gè)購物中心，或是百貨商店，而是構(gòu)造一個(gè)從未有過的、以想象力集合了各種想法的場所，并是帶給所有的使用者和到訪者一種快樂的感受。

謝謝！聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變革

指導(dǎo)教師：王鳳彬教授第二小組：叢曉萌、魏曉彬、高祥振、唐旭、趙興兵一、歷史背景介紹聯(lián)想集團(tuán)是一家有著先進(jìn)的經(jīng)營管理思想的計(jì)算機(jī)及IT公司柳傳志是企業(yè)界的名人，被譽(yù)為中關(guān)村的教父柳傳志有許多企業(yè)經(jīng)營管理思想：“貿(mào)工技”的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路；“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”的管理三要素；等等。二、新聞背景介紹2003年4月聯(lián)想集團(tuán)換標(biāo)Lenovo，預(yù)示著國際化進(jìn)軍的構(gòu)想2004年3月聯(lián)想集團(tuán)與國際奧委克簽署全球合作伙伴協(xié)議，所謂TOP贊助計(jì)劃，預(yù)示著國際化進(jìn)軍又邁進(jìn)了一步2004年3月28日聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO楊元慶接受面對面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業(yè)績比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%，要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以提高效率。三、案例討論題1、請概述聯(lián)想在各發(fā)展時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及演變動因，分析各時(shí)期中層單位的自主權(quán)及與總部的關(guān)系？發(fā)展階段發(fā)展時(shí)期組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)初創(chuàng)期1984－1987“平底快船”式的簡單結(jié)構(gòu)1沒有權(quán)力等級的簡單結(jié)構(gòu)；2組織結(jié)構(gòu)合理高效、統(tǒng)一；3對外面向市場，內(nèi)部相對集中的組織思路。成長期1988－1992“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；2各業(yè)務(wù)部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制；3公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)；4逐步實(shí)現(xiàn)制度管理。大公司時(shí)期1993－2000“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1基本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（事業(yè)部）對產(chǎn)供銷實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)，財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)；2貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。分拆后時(shí)期2001－至今“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1聯(lián)想控股公司主要進(jìn)行控股運(yùn)營和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略；2聯(lián)想集團(tuán)公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司具有獨(dú)立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則。

組織結(jié)構(gòu)演變的主要原因：1組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展；2適應(yīng)外部環(huán)境的變化；3組織資源的有效應(yīng)用和整合；4組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；5組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整調(diào)整的主要兩個(gè)原因“平底快船”式的簡單結(jié)構(gòu)“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展；2組織資源的有效應(yīng)用和整合。“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1適應(yīng)外部環(huán)境的變化；2組織資源的有效應(yīng)用和整合?！芭炾?duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；2組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。企業(yè)生命周期：

克服成長危機(jī)的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義戰(zhàn)略調(diào)整簡單型職能型事業(yè)部矩陣型控股型創(chuàng)業(yè)時(shí)期成長時(shí)期規(guī)范化時(shí)期協(xié)作時(shí)期分拆時(shí)期1資本層面的戰(zhàn)略決策權(quán)2業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略決策權(quán)3具體產(chǎn)供銷經(jīng)營權(quán)4具體操作權(quán)發(fā)展時(shí)期總部的職權(quán)中層的職權(quán)初創(chuàng)期1、2、3、4成長期1、2、34大公司時(shí)期1、23、4分拆時(shí)期12、3、4小結(jié)：1在不同的發(fā)展時(shí)期，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)演變的幾種原因所起作用的大小不一樣；2隨著公司的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)演變，公司實(shí)行的是一個(gè)逐步放權(quán)的過程；3發(fā)展時(shí)期及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的劃分是人為的，其實(shí)是一個(gè)連續(xù)的，漸變的過程；4作為公司的“硬件”,組織結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的（企業(yè)文化是公司的“軟件”）。2、你認(rèn)為聯(lián)想從2000年開始實(shí)行的矩陣模式是否會在“平臺體制”下繼續(xù)運(yùn)行下去？中央?yún)^(qū)

華東區(qū)

北方區(qū)

西北區(qū)

西南區(qū)

海外區(qū)

消費(fèi)市場部大客戶市場國際市場部商務(wù)部經(jīng)營管理部總經(jīng)理室企管辦臺式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM產(chǎn)品事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部

品牌推廣部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部信息管理部行政后勤部平臺管理部中南區(qū)

圖8-81998年電腦公司組織結(jié)構(gòu)圖圖8-13聯(lián)想集團(tuán)公司最新組織結(jié)構(gòu)圖8-（2002年）1998年，電腦公司分為四大系統(tǒng)：1、產(chǎn)品事業(yè)部；2、七個(gè)大區(qū)和細(xì)分市場的部門；3、生產(chǎn)管理部門；4、企業(yè)管理系統(tǒng)。2000年，電腦公司整合為兩大系統(tǒng)：1、事業(yè)部；2、增值部門（直接增值部門和間接增值部門）2002年，新聯(lián)想組織體制為三大體制：1、業(yè)務(wù)群體制；2、平臺體制；3、市場體制。（我們認(rèn)為可以稱為三大平臺：1、業(yè)務(wù)群體平臺；2、市場平臺；3、支持和協(xié)調(diào)平臺）1998年，四維管理組織結(jié)構(gòu)2000年，二維管理組織結(jié)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）2002年，三維管理組織結(jié)構(gòu)之所以有變化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合資源；3、更貼近客戶。我們認(rèn)為會繼續(xù)下去。4、聯(lián)想設(shè)立業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)與分拆神州數(shù)碼公司，這兩種做法有何聯(lián)系和區(qū)別？這個(gè)問題不僅僅是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題，更是一個(gè)戰(zhàn)略問題。聯(lián)系：一個(gè)目的——擴(kuò)大業(yè)務(wù)和市場，做大做強(qiáng)區(qū)別：業(yè)務(wù)群體：以電腦市場（硬件和軟件）為市場，進(jìn)行細(xì)分，盡量占領(lǐng)各個(gè)細(xì)分市場（聯(lián)想的過去留給了楊元慶）神州數(shù)碼：進(jìn)入一個(gè)新的市場（數(shù)字化產(chǎn)業(yè)）（聯(lián)想的未來交給了郭為）5、聯(lián)想應(yīng)以什么樣的方式組織研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售活動，才能更好適應(yīng)“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的經(jīng)營形勢和要求？產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注企業(yè)能提供什么產(chǎn)品應(yīng)用經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注客戶用這些產(chǎn)品干什么（商務(wù)類客戶（大客戶/小客戶）和消費(fèi)類客戶（家庭/個(gè)人））服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代：關(guān)注客戶要什么以及客戶需求水平的不斷升級設(shè)立客戶需求研究與開發(fā)平臺——支持、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個(gè)公司研產(chǎn)銷

歡迎大家提問，我們來共同探討！

謝謝大家！聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展與變革

指導(dǎo)教師：王鳳彬教授第二小組：叢曉萌、魏曉彬、高祥振、唐旭、趙興兵一、歷史背景介紹聯(lián)想集團(tuán)是一家有著先進(jìn)的經(jīng)營管理思想的計(jì)算機(jī)及IT公司柳傳志是企業(yè)界的名人，被譽(yù)為中關(guān)村的教父柳傳志有許多企業(yè)經(jīng)營管理思想：“貿(mào)工技”的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路；“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”的管理三要素；等等。二、新聞背景介紹2003年4月聯(lián)想集團(tuán)換標(biāo)Lenovo，預(yù)示著國際化進(jìn)軍的構(gòu)想2004年3月聯(lián)想集團(tuán)與國際奧委克簽署全球合作伙伴協(xié)議，所謂TOP贊助計(jì)劃，預(yù)示著國際化進(jìn)軍又邁進(jìn)了一步2004年3月28日聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO楊元慶接受面對面王志的采訪，其中，楊元慶談到，2003年業(yè)績比2001年和2002年下降了，2004年3月裁員5%，要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以提高效率。三、案例討論題1、請概述聯(lián)想在各發(fā)展時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及演變動因，分析各時(shí)期中層單位的自主權(quán)及與總部的關(guān)系？發(fā)展階段發(fā)展時(shí)期組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)初創(chuàng)期1984－1987“平底快船”式的簡單結(jié)構(gòu)1沒有權(quán)力等級的簡單結(jié)構(gòu)；2組織結(jié)構(gòu)合理高效、統(tǒng)一；3對外面向市場，內(nèi)部相對集中的組織思路。成長期1988－1992“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)；2各業(yè)務(wù)部門實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包合同制；3公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)；4逐步實(shí)現(xiàn)制度管理。大公司時(shí)期1993－2000“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1基本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（事業(yè)部）對產(chǎn)供銷實(shí)行統(tǒng)一管理，享有經(jīng)營決策權(quán)，財(cái)務(wù)支配權(quán)和人事管理權(quán)；2貫徹大財(cái)務(wù)的管理思想，總部實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理。分拆后時(shí)期2001－至今“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1聯(lián)想控股公司主要進(jìn)行控股運(yùn)營和籌劃聯(lián)想集成戰(zhàn)略；2聯(lián)想集團(tuán)公司和聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司具有獨(dú)立法人地位、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)則。

組織結(jié)構(gòu)演變的主要原因：1組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展；2適應(yīng)外部環(huán)境的變化；3組織資源的有效應(yīng)用和整合；4組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；5組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整調(diào)整的主要兩個(gè)原因“平底快船”式的簡單結(jié)構(gòu)“大船結(jié)構(gòu)”的直線職能制1組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展；2組織資源的有效應(yīng)用和整合?！按蟠Y(jié)構(gòu)”的直線職能制“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制1適應(yīng)外部環(huán)境的變化；2組織資源的有效應(yīng)用和整合?！芭炾?duì)結(jié)構(gòu)”式的事業(yè)部制“航母結(jié)構(gòu)”式的控股集團(tuán)型1組織業(yè)務(wù)調(diào)整的需要；2組織戰(zhàn)略調(diào)整的需要。企業(yè)生命周期：

克服成長危機(jī)的組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義戰(zhàn)略調(diào)整簡單型職能型事業(yè)部矩陣型控股型創(chuàng)業(yè)時(shí)期成長時(shí)期規(guī)范化時(shí)期協(xié)作時(shí)期分拆時(shí)期1資本層面的戰(zhàn)略決策權(quán)2業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略決策權(quán)3具體產(chǎn)供銷經(jīng)營權(quán)4具體操作權(quán)發(fā)展時(shí)期總部的職權(quán)中層的職權(quán)初創(chuàng)期1、2、3、4成長期1、2、34大公司時(shí)期1、23、4分拆時(shí)期12、3、4小結(jié)：1在不同的發(fā)展時(shí)期，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)演變的幾種原因所起作用的大小不一樣；2隨著公司的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)演變，公司實(shí)行的是一個(gè)逐步放權(quán)的過程；3發(fā)展時(shí)期及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的劃分是人為的，其實(shí)是一個(gè)連續(xù)的，漸變的過程；4作為公司的“硬件”,組織結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的（企業(yè)文化是公司的“軟件”）。2、你認(rèn)為聯(lián)想從2000年開始實(shí)行的矩陣模式是否會在“平臺體制”下繼續(xù)運(yùn)行下去？中央?yún)^(qū)

華東區(qū)

北方區(qū)

西北區(qū)

西南區(qū)

海外區(qū)

消費(fèi)市場部大客戶市場國際市場部商務(wù)部經(jīng)營管理部總經(jīng)理室企管辦臺式電腦事業(yè)部服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部軟件事業(yè)部OEM產(chǎn)品事業(yè)部北方制造廠南方制造廠發(fā)展規(guī)劃部客戶關(guān)系部

品牌推廣部人力資源部財(cái)務(wù)監(jiān)控部信息管理部行政后勤部平臺管理部中南區(qū)