大企業(yè)時(shí)間管理案例

大企業(yè)時(shí)間管理案例一、萊金原則的智慧在商海的波瀾中，美國(guó)企業(yè)家查爾斯·史瓦，曾任伯利恒鋼鐵公司的舵手，向管理智者艾倫·萊金尋求智慧的火種：“如何在這有限的工作時(shí)光中，點(diǎn)燃更多的成就之光？我愿以顧問(wèn)之金，換取你的智慧?！卑瑐悺とR金遞給他一張空白的紙張，如同給予一張未繪的地圖：“請(qǐng)?jiān)谶@紙上，勾勒出你明日必行的任務(wù)，按其重要性，如同星辰般排列其序。翌日，當(dāng)你踏入辦公室的殿堂，從那最為璀璨的任務(wù)開(kāi)始，直至其完結(jié)。隨后，重新審視你的行程，投入第二項(xiàng)任務(wù)的懷抱。即便這項(xiàng)任務(wù)如日中天，占據(jù)了你整日的光陰，也不必憂慮。堅(jiān)持這每日最重要的工作，如同恒星般堅(jiān)定，讓這習(xí)慣在你的團(tuán)隊(duì)中生根發(fā)芽。當(dāng)你感受到效率的提升，再以金酬謝我?！睂?shí)踐證明，這智慧之光確實(shí)照亮了前行的道路。數(shù)周后，查爾斯·史瓦以25000美元的顧問(wèn)費(fèi)，回報(bào)了艾倫·萊金的智慧。這便是傳頌的“萊金原則”，即：將時(shí)間之沙，傾注于最為重要的事務(wù)之上。然而，習(xí)慣的養(yǎng)成并非易事，據(jù)研究，一個(gè)新的習(xí)慣，如同幼苗，需要30天的培育。二、項(xiàng)目時(shí)間管理的藝術(shù)在印尼電信巨頭Telkom的CDMA項(xiàng)目中，一座座新基站如星羅棋布，共達(dá)150余座，涉及韓國(guó)三星設(shè)備的遷移與調(diào)試，包括三星的基站與核心網(wǎng)。通常，供應(yīng)商的工程師僅精通自家設(shè)備的啟封與調(diào)試，因協(xié)議中蘊(yùn)藏著廠商的獨(dú)門(mén)秘籍，使得跨品牌調(diào)試成為一項(xiàng)復(fù)雜的挑戰(zhàn)。在這個(gè)項(xiàng)目中，從Kalimantan島的東南角拆卸的設(shè)備，需重新安置于西北隅，而島上的交通網(wǎng)絡(luò)如同未織的蛛網(wǎng)，充滿了未知與挑戰(zhàn)。面對(duì)如此情境，單是工程物資的流轉(zhuǎn)，便需精心籌劃。在與項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作下，我們將任務(wù)細(xì)化至每一基站的硬件安裝、電源開(kāi)啟、軟件調(diào)試等環(huán)節(jié)，精確計(jì)算工時(shí)與費(fèi)用。因此，僅就物資供應(yīng)而言，我們需考慮公司內(nèi)部的排產(chǎn)發(fā)貨、包裝、國(guó)內(nèi)陸運(yùn)、海運(yùn)、印尼清關(guān)、印尼陸運(yùn)、印尼海運(yùn)、設(shè)備倉(cāng)儲(chǔ)等一系列流程，每一環(huán)節(jié)的時(shí)間點(diǎn)、出入境手續(xù)、分包商的選擇、倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)的準(zhǔn)備等，均需精細(xì)規(guī)劃，同時(shí)兼顧與其他項(xiàng)目可能的人員沖突及海上風(fēng)浪的不確定性。最終，我們編織了一張完整的日程網(wǎng)，項(xiàng)目的實(shí)施，如同航行在既定的航道上，進(jìn)展順利。三、時(shí)間的巧妙安排1939年，穆?tīng)柎髮W(xué)畢業(yè)，踏入哥利登油漆公司，成為一名業(yè)務(wù)員，月薪160美元。然而，他的心中燃燒著雄心壯志，定下了月薪1000美元的宏偉目標(biāo)。隨著工作的熟練，他審視客戶資料與銷售圖表，揭示了業(yè)績(jī)的秘密：80%的成果源自20%的客戶。他意識(shí)到，無(wú)論客戶購(gòu)買(mǎi)的量多寡，他投入的時(shí)間卻是均等的。于是，穆?tīng)栕龀隽藳Q策，將購(gòu)買(mǎi)量最小的36位客戶交還公司，集中火力服務(wù)于那20%的關(guān)鍵客戶。結(jié)果顯而易見(jiàn)：第一年，他便實(shí)現(xiàn)了月薪1000美元的目標(biāo)，第二年更是超越