企業(yè)文化對標(biāo)小案例

企業(yè)文化對標(biāo)小案例案例一：谷歌企業(yè)文化的“人工飾物”

凡是到過谷歌辦公室的人，都會對它不拘一格的自由式辦公區(qū)印象深刻。沙發(fā)隨處可見，員工可隨意開會聊天，甚至還能在迷你游泳池游泳，并且時刻配有救生員，總部還有子女托管中心，員工休閑娛樂室等。不僅如此，谷歌還有較為完善的福利制度，如免費三餐、免費醫(yī)療、洗衣服務(wù)、滑雪旅游等。這些都是谷歌企業(yè)文化的“人工飾物”，即有形狀態(tài)的文化表層，也是其肌體健康的表現(xiàn)。而這種輕松寫意的工作環(huán)境與谷歌的企業(yè)文化是一脈相承的。

案例二：Facebook是這樣管理“刺兒頭”般的千禧一代的

對于許多美國公司來說，千禧一代是“刺兒頭”般的人群，常常無拘無束，并認為工作應(yīng)該是一件有趣的事情。而到了Facebook，他們卻成了“香餑餑”，并在Facebook8000名員工中占據(jù)了大多數(shù)。（1）Facebook告知經(jīng)理，在對千禧一代進行業(yè)績評估時，80%應(yīng)該專注于他們的優(yōu)勢。員工們不是要聽命于誰，他們自己就是自己的主人翁。他們在選擇、調(diào)整任務(wù)方面被賦予了不同尋常的自由。（2）Facebook鼓勵“以下犯上”，甚至鼓勵基層員工質(zhì)疑和批評經(jīng)理。丹?福爾從谷歌跳槽至Facebook在線運營團隊擔(dān)任負責(zé)人，就頗有感觸：谷歌的管理結(jié)構(gòu)更為森嚴，成為一名“經(jīng)理”意味著擁有更大的權(quán)力；而在Facebook，職稱毫無用處，因為“大家只看你的工作質(zhì)量、信念的力量以及影響其他人的能力。（3）在Facebook供職意味著你可以經(jīng)常變換工作崗位。當(dāng)年28歲的帕蒂?安德伍德在2011年以律師的身份加盟Facebook隱私團隊。兩年后，安德伍德決定去開發(fā)產(chǎn)品，不再做律師，這是他本人提出想法后，兩周后就實現(xiàn)的。案例三：百度

“鼓勵狼性，淘汰小資”的企業(yè)文化

百度CEO李彥宏曾發(fā)給員工的一封內(nèi)部郵件，引出“軒然大波”。這封信名為“改變，從自己開始”，信中提到要形成“鼓勵狼性，淘汰小資”的企業(yè)文化。當(dāng)時在內(nèi)部刮起了好一陣兒整風(fēng)文化。包括“當(dāng)我們的業(yè)務(wù)還在快速成長時，我們不應(yīng)該快速追求凈利潤，我們應(yīng)該把更多的錢投入到更多的新業(yè)務(wù)和創(chuàng)新上”；“有些我們固有優(yōu)勢，隨著時間推移跟市場變化會被削弱，而這個時候抗拒市場的變化會很危險，不如革自己的命”；“百度文化叫簡單可依賴，但是隨著時間推移，怎么樣做到簡單做到可依賴，這是不一樣的?，F(xiàn)在我觀察到的問題，兩點，一個我們是需要去鼓勵狼性，一個是淘汰小資”?！袄切跃褪牵好翡J的嗅覺、不屈不撓奮不顧身的進攻精神，群體奮斗”；“什么是小資，我的定義是有良好背景，流利英語，穩(wěn)定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思進取，追求個人生活的舒適才是全部”；“這樣的背景不一定是你的優(yōu)勢，因為你的生存環(huán)境太舒適了，就好像恐龍，經(jīng)過很多年長得很大，但是條件變得很惡劣時你卻活不下去”。“淘汰小資是呼喚狼性，呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒。要讓所有員工更明確如果想找一個穩(wěn)定工作不求有功但求無過的混日子，請現(xiàn)在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮?！卑咐模旱蔚蔚摹罢甄R子”文化滴滴的人力行政團隊有200多人，分為：OD團隊、HRBP團隊、人才品牌部、招聘團隊、薪酬福利團隊、企業(yè)文化部、行政事務(wù)團隊、HRIS團隊等等。滴滴有“照鏡子”的文化，典型的體現(xiàn)形式就是一種會議，叫“在路上”，滴滴內(nèi)部稱為“把傷口撕開，讓你看到血淋淋的肉?！比绾巫龅交ハ唷罢甄R子”呢？在“在路上”這類會議上，員工和管理者通過匯報、拍磚、裸聊等環(huán)節(jié)，回顧初心，不斷做復(fù)盤、總結(jié)和思考，達到智慧沉淀和共享的目的，同時也營造出了一種平等坦誠溝通的文化。案例五：華為“以奮斗者為本”的企業(yè)文化任正非指出，“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳?！薄盁凰赖镍B是鳳凰！”這是華為人對待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準(zhǔn)則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁。要深信，在華為，太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。華為的核心人才觀就是“和而不同、欣賞差異、尊重人才、圍繞目標(biāo)、聚焦工作，讓全世界的優(yōu)秀人才在華為展現(xiàn)才華?！比A為認為“公司的發(fā)展離不開優(yōu)秀的員工，認真負責(zé)和管理有效的員工是華為公司最大的財富。”所以，就有了華為“以奮斗者為本”的企業(yè)文化建設(shè)與干部管理機制。而且華為每年都會派遣大量管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流。

案例六：聯(lián)想的復(fù)盤文化

復(fù)盤最初是作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的一個工具，具有很強的操作性，聯(lián)想把復(fù)盤作為重要的方法論推廣，是為了搞清楚在企業(yè)每次行動過程中，導(dǎo)致成功或失敗的真正原因是什么，不斷總結(jié)做好企業(yè)的根本規(guī)律，積累聯(lián)想人的經(jīng)驗，不斷提高能力。在我們看來，復(fù)盤儼然已經(jīng)成為聯(lián)想持續(xù)總結(jié)和提升的文化。

在聯(lián)想，復(fù)盤其實很直