【A旅客運(yùn)輸公司員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)探究17000字（論文）】

A旅客運(yùn)輸公司員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)研究摘要員工作為人力資本的一種重要類(lèi)型，在企業(yè)組織中起著關(guān)鍵的作用，是企業(yè)最重要競(jìng)爭(zhēng)資源，對(duì)企業(yè)績(jī)效有重要影響作用。本文以A公司為例，介紹了他們的基本情況，然后分別指出了A公司績(jī)效評(píng)估存在的績(jī)效評(píng)估的組織管理不到位、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)不平衡、績(jī)效評(píng)估操操作性差、評(píng)估結(jié)果運(yùn)用單一等問(wèn)題，以及在員工激勵(lì)上存在員工工資福利相對(duì)偏低、員工工作環(huán)境不能夠讓其滿意、集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的有沖突、參與民主管理的權(quán)力未受到尊重。最后分別就績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)提出了加強(qiáng)公司的績(jī)效管理、構(gòu)建科學(xué)的部門(mén)績(jī)效管理指標(biāo)、針對(duì)部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的輔導(dǎo)、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)、從物質(zhì)方面提高A公司員工福利待遇、構(gòu)建理想的工作路線、集體目標(biāo)盡可能與個(gè)人目標(biāo)接軌、讓員工參與企業(yè)管理等對(duì)策。關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工；績(jī)效評(píng)估；員工激勵(lì)目錄TOC\o"1-3"\h\u214401相關(guān)理論概述 42561.1績(jī)效考核的概念 462531.2激勵(lì)的概念 5162051.3激勵(lì)理論 626352A公司現(xiàn)狀 842432.1A公司簡(jiǎn)介 8145942.2A公司績(jī)效管理方式 8144782.3A公司激勵(lì)機(jī)制 9210863A公司績(jī)效評(píng)估和員工激勵(lì)存在的問(wèn)題 1079463.1A公司績(jī)效評(píng)估存在的問(wèn)題 10212363.2A公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題 11309994A公司績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)存在問(wèn)題的原因 13202804.1A公司績(jī)效評(píng)估存在的問(wèn)題原因 13110444.1.1沒(méi)做好績(jī)效考核定位 13168034.1.2缺乏績(jī)效溝通和反饋 13286264.1.3管理者與員工缺乏相應(yīng)的培訓(xùn) 14324964.1.4企業(yè)高層不重視 14308514.1.5績(jī)效考核受主觀因素影響大 14315434.1.6缺乏對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 14144014.2A公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題原因 15141784.2.1激勵(lì)機(jī)制實(shí)施不科學(xué) 15179714.2.2忽視了員工的需求 15103254.2.3缺乏民主愉悅的信息交流環(huán)境 16318994.2.4薪酬制度不健全 16236724.2.5缺乏職業(yè)生涯機(jī)制 161994.2.6片面追求利益 16313185改善員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)對(duì)策 179345.1A公司績(jī)效評(píng)估改善對(duì)策 17187995.1.1加強(qiáng)公司的績(jī)效管理 17183945.1.2構(gòu)建科學(xué)的部門(mén)績(jī)效管理指標(biāo) 17159905.1.3針對(duì)部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的輔導(dǎo) 1785725.1.4加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè) 1837215.2A公司員工激勵(lì)改善對(duì)策 1812695.2.1從物質(zhì)方面提高員工福利待遇 18105385.2.2構(gòu)建理想的工作路線 1996155.2.3集體目標(biāo)盡可能與個(gè)人目標(biāo)接軌 19140825.2.4讓員工參與企業(yè)管理 20270596結(jié)論 2027572參考文獻(xiàn) 211相關(guān)理論概述1.1績(jī)效考核的概念1.1.1績(jī)效考核的含義英國(guó)專(zhuān)家認(rèn)為績(jī)效考核就是對(duì)職工的能力、工作狀況，還包括職工的態(tài)度、資質(zhì)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。我國(guó)學(xué)者對(duì)績(jī)效評(píng)估的定義是，績(jī)效評(píng)估是指通過(guò)制定與企業(yè)相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)和內(nèi)容，對(duì)企業(yè)員工在勞動(dòng)生產(chǎn)率和效率方面的績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)估，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí)，預(yù)計(jì)將對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有效性評(píng)估和反饋，以激勵(lì)或指導(dǎo)工作人員的未來(lái)工作。績(jī)效評(píng)估是人力資源管理的重要組成部分。通過(guò)對(duì)職位和工作職責(zé)的分析，公司制定了適當(dāng)?shù)脑u(píng)估和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，并獲得了評(píng)估和評(píng)估的客觀結(jié)果，以反映員工工資變化和增加后的變化。資源管理的有效手段和方法與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展和運(yùn)營(yíng)效率密切相關(guān)。1.1.2績(jī)效考核方法（1）KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))最初是由麥肯錫的丹尼爾在20世紀(jì)60年代提出，后來(lái)由麻省理工學(xué)院的羅卡特在80年代完成了概念的應(yīng)用。KPI是通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為可操作性更強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它是戰(zhàn)略決策執(zhí)行有效性的監(jiān)測(cè)指南，是用來(lái)衡量某個(gè)職位工作績(jī)效的特定量化指標(biāo)。通常關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一個(gè)來(lái)自公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一個(gè)來(lái)自部門(mén)和崗位的職責(zé)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要目的是明確指導(dǎo)員工關(guān)注該職位最有效的職責(zé)，通過(guò)努力及時(shí)提高績(jī)效水平，它是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)來(lái)自意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八原理，即公司在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵工作行為完成的。按照此原理，考核工作的重點(diǎn)應(yīng)放在關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程上，抓住20%的關(guān)鍵指標(biāo)，就抓住了考核主體。（2）BSC(平衡計(jì)分卡)BSC(平衡計(jì)分卡)是1992年由著名的美國(guó)管理大師羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和成功經(jīng)驗(yàn)，提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為各種具體的和互相平衡的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。其通過(guò)四個(gè)層面:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力來(lái)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理。通過(guò)逐步分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部與外部之間的平衡，以及實(shí)現(xiàn)管理績(jī)效與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的平衡等。（3）360度評(píng)估360度評(píng)估，也稱(chēng)為全方位評(píng)估，最早是由美國(guó)的愛(ài)德華和埃文在上世紀(jì)80年代提出，在美國(guó)的英特爾和公司首先實(shí)施的。360度評(píng)估是指由本人、主管、同事、下屬甚至客戶對(duì)個(gè)人績(jī)效的全方位的評(píng)價(jià)，包括工作技能、溝通技巧、人際關(guān)系、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作方式等等。360度評(píng)估提供了一種可以最大限度地減少主觀評(píng)估中可能出現(xiàn)偏差的有效方法。1.1.3績(jī)效考核的目的及作用基于合理適用的方法，對(duì)公司員工在工作中的效果和效率進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)即為績(jī)效考核要達(dá)到的目的。最終的評(píng)估結(jié)果與員工的工資制度直接相關(guān)，包括工資，獎(jiǎng)金和工作量的變化，與員工的直接利益密切相關(guān)，因此員工將充分關(guān)注評(píng)估的最終結(jié)果。評(píng)估企業(yè)的目的是通過(guò)這個(gè)過(guò)程等待員工的有效推廣，鼓勵(lì)員工對(duì)自己的工作承擔(dān)更多的責(zé)任，讓員工在優(yōu)勝劣汰的條件下不斷完善自我，提高企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)越做越強(qiáng)大，共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。人力資源管理的重要組成部分之一是績(jī)效評(píng)估?？茖W(xué)評(píng)估有助于促進(jìn)員工的正確工作態(tài)度，并利用員工的潛力。通過(guò)績(jī)效評(píng)估，可以加強(qiáng)資源整合，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度的有效發(fā)展中發(fā)揮積極作用。1.2激勵(lì)的概念1.2.1激勵(lì)的概念激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。在不同的學(xué)科中，激勵(lì)有著不同的內(nèi)涵，其中，管理學(xué)中的激勵(lì)是指利用多種有效的方法來(lái)促進(jìn)員工工作動(dòng)機(jī)的激發(fā)，使其可以更努力地完成組織下派的任務(wù)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2.2激勵(lì)機(jī)制的概念及激勵(lì)因素激勵(lì)機(jī)制是組織通過(guò)多種激勵(lì)手段的應(yīng)用，來(lái)建立一套相對(duì)規(guī)范化和固定化的、促進(jìn)企業(yè)員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)系統(tǒng)。要想確保激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)行，就需要加強(qiáng)激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)。其中，激勵(lì)的手段有薪酬激勵(lì)、績(jī)效考評(píng)激勵(lì)、職務(wù)職稱(chēng)晉升激勵(lì)、文化激勵(lì)等幾種，每一種激勵(lì)手段都可以影響到員工的工作積極性，如果發(fā)揮好這些激勵(lì)手段的作用，就可以促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.2.3激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，激勵(lì)機(jī)制由內(nèi)外部結(jié)構(gòu)構(gòu)成和行為方式結(jié)構(gòu)兩種構(gòu)成。一是內(nèi)外部結(jié)構(gòu)構(gòu)成的激勵(lì)機(jī)制。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)所有者對(duì)員工和經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的激勵(lì)。外部激勵(lì)機(jī)制是指市場(chǎng)、公眾、政府和消費(fèi)者等企業(yè)的動(dòng)機(jī)。二是行為方式構(gòu)成的激勵(lì)機(jī)制。從行為主體來(lái)看，激勵(lì)機(jī)制主要由三種相互結(jié)合的方式組成：識(shí)別個(gè)體員工的個(gè)人心理需求，追求滿足這些需求是行為行為的最初來(lái)源，基于滿意的機(jī)制；理想和社會(huì)理想相結(jié)合，激發(fā)升華機(jī)制的責(zé)任感；為了克服人的習(xí)慣慣性，人們?cè)谖C(jī)中的使用將具有防御性的壓力機(jī)制。1.2.4激勵(lì)的意義公司通過(guò)科學(xué)持續(xù)有效的激勵(lì)機(jī)制可以充分發(fā)揮人力資源效能，最大限度開(kāi)發(fā)員工潛力，不僅能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，員工個(gè)人價(jià)值還能得以實(shí)現(xiàn)，使員工的凝聚力和歸屬感增強(qiáng)，把員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起，為公司發(fā)展壯大而努力。第一，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不僅能夠幫助公司留住人才，促進(jìn)公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；還能吸引人才，為公司發(fā)展注入新的血液，提高公司創(chuàng)新力和創(chuàng)造力，從而增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力。隨著公司競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人才已成公司制勝的法寶。公司只有不斷優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，滿足人才需求，才能留住和吸引人才，激發(fā)其潛力和創(chuàng)造力，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。第二，科學(xué)有效地激勵(lì)機(jī)制可以充分挖掘員工潛能，使員工自覺(jué)自動(dòng)地提高工作積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，使員工能感受到勞有所得、力有所用、才有所展、功有所獎(jiǎng)。第三，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，能使公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)保持一致。公司通過(guò)實(shí)行科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，分層次滿足員工相應(yīng)需求，強(qiáng)化與公司發(fā)展目標(biāo)保持一致的員工個(gè)人目標(biāo)，在員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)，公司也能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。1.3激勵(lì)理論1.3.1公平理論公平理論主要研究的核心為人的動(dòng)機(jī)與直覺(jué)之間的關(guān)系，屬于激勵(lì)理論的一種。該理論認(rèn)為個(gè)體的報(bào)酬與參考對(duì)象報(bào)酬的比較結(jié)果是影響企業(yè)員工受到激勵(lì)程度的關(guān)鍵。重點(diǎn)關(guān)注研究企業(yè)員工彼此之間所獲報(bào)酬的公平性與合理性，以及由于分配上的差異對(duì)員工產(chǎn)生的激勵(lì)。該理論認(rèn)為，個(gè)體工作的積極程度不僅與實(shí)際收入相關(guān)，而且與其周?chē)说氖杖雽?duì)比參照相關(guān)，人們對(duì)于收入分配的是否感到公平是影響人工作積極性的關(guān)鍵。而這種公平感會(huì)不自覺(jué)地對(duì)人的工作態(tài)度與熱情產(chǎn)生影響，更有可能影響員工的考核結(jié)果。通過(guò)上述分析可以看出，在某種程度上，人與人彼此之間的比較進(jìn)而得出是否公平的判斷是激發(fā)動(dòng)機(jī)的過(guò)程。公平理論研究的核心是員工收入分配公平性與合理性，以及在此過(guò)程中產(chǎn)生的積極影響。這種公平感的比較不僅存在于同時(shí)間段的不同個(gè)體之間的比較，也存在于個(gè)體將自身收入與歷史的比較。如果一個(gè)員工把自身收入與歷史狀態(tài)比較之后發(fā)現(xiàn)收支比率相同，則會(huì)感覺(jué)收到了公平的待遇，工作會(huì)更加有積極性，增加工作熱情。如果該員工將自身收入與歷史收入進(jìn)行比較得出收支比率不等的結(jié)論，則員工會(huì)產(chǎn)生消極懈怠情緒，甚至心生怨恨，對(duì)工作會(huì)產(chǎn)生明顯的負(fù)面影響。如果員工發(fā)現(xiàn)自身的收支比率過(guò)低時(shí)，不公平感會(huì)隨之產(chǎn)生，并且隨著比率差距的增大，不公平感會(huì)相應(yīng)增加。如果這種不公平感增加到一定程度，那么員工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的怨恨情緒甚至是破壞心理。當(dāng)然，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自身的收支比率很高時(shí)，也可能會(huì)產(chǎn)生不安的情緒或是感激。1.3.2雙因素理論他把企業(yè)中激勵(lì)因素分為滿意因素和不滿意因素兩種。其中，滿意因素指的是使人得到滿足和激勵(lì)的因素。不滿意因素指的是可能會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧和消極行為的因素，即保健因素。他認(rèn)為這兩種因素是影響員工績(jī)效的主要因素。保健因素的內(nèi)容包括公司的政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系和工作條件等。這些因素都是工作以外的因素，如果滿足這些因素，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵(lì)人們更積極的行為。激勵(lì)因素與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、晉升、發(fā)展等。這些因素如果得到滿足，可以使人產(chǎn)生很大的激勵(lì)，若得不到滿足，也不會(huì)像保健因素那樣導(dǎo)致不滿意。保健因素與激勵(lì)因素的一大區(qū)別即是“平等因素”與“公平因素”的區(qū)別，平等因素是所有人一同享有、一同面對(duì)、一同承擔(dān)的因素，而公平因素則是與員工工作密切相關(guān)、必須依照工作成效分級(jí)別享有、面對(duì)與承擔(dān)的因素。若為平等因素則必定是保健因素，是必須確保滿足的，但卻是永遠(yuǎn)難以完全滿足的因素；相反，凡是公正的必然是激勵(lì)的，因而雖然員工并不會(huì)主動(dòng)提出，但可在最大程度上實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，因此也應(yīng)提倡。1.3.3需要層次理論亞拉伯罕?馬斯洛于1943年提出了需要層次理論。他假設(shè)每個(gè)人的內(nèi)心都存在五種需要層次，這五種層次從低到高分別是：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層次的需要就會(huì)成為主導(dǎo)需要。如果想激勵(lì)某個(gè)人，就需要了解其目前所處的需求層次，然后重點(diǎn)滿足這種需要以及在其以上更高層次的需要。馬斯洛將五種需要分為高級(jí)和低級(jí)兩個(gè)級(jí)別。生理需要和安全需要稱(chēng)為較低級(jí)的需要，社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要稱(chēng)為較高級(jí)的需要。較低級(jí)的需要通過(guò)外部因素（例如工作報(bào)酬、工作時(shí)間）使人得到滿足，較高級(jí)的需要通過(guò)內(nèi)部因素（個(gè)體內(nèi)在的內(nèi)容）使人得到滿足。2A公司現(xiàn)狀2.1A公司簡(jiǎn)介A公司是一家提供道路旅客運(yùn)輸、第三方物流和物流信息技術(shù)服務(wù)的合資企業(yè)。A公司創(chuàng)立至今，一直致力于以大型物流園和客運(yùn)場(chǎng)站為平臺(tái)，注重信息技術(shù)研發(fā)、物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，通過(guò)實(shí)用的軟件產(chǎn)品、完善的物流網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)的運(yùn)輸組織方式，向客戶提供安全、高效、經(jīng)濟(jì)、舒適的物流服務(wù)和旅客運(yùn)輸服務(wù)。截至2017年底，公司擁有客運(yùn)場(chǎng)站12個(gè)，各類(lèi)中高檔車(chē)輛1900余輛，客運(yùn)線路200多條，旅客運(yùn)輸輻射全國(guó)。“十三五”期間，A公司將繼續(xù)以旅客運(yùn)輸、現(xiàn)代物流為主業(yè)，以信息技術(shù)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為手段，通過(guò)在全國(guó)重要的物資集散城市建設(shè)大型物流園，建設(shè)覆蓋全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，在外地市收購(gòu)兼并客運(yùn)企業(yè)，做強(qiáng)做大旅客運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)和物流產(chǎn)業(yè)，力爭(zhēng)將公司打造成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的道路運(yùn)輸企業(yè)。2.2A公司績(jī)效管理方式2.2.1員工績(jī)效管理方式A公司的考核周期是全體員工一致，均為參加月度考核及年度考核。考核的方式單一，均是通過(guò)直屬主管進(jìn)行直接考核，上級(jí)主管復(fù)核的方式進(jìn)行。每月(或年終)由人力資源部下發(fā)績(jī)效管理通知，要求部門(mén)依員工個(gè)人考核指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)并打分后提交至人力資源部門(mén)審核及備案，人力資源部將依據(jù)員工考核的結(jié)果發(fā)放對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金。同時(shí)，在年終考核的時(shí)候，各級(jí)員工還需以書(shū)面形式提交年度工作總結(jié)，總結(jié)其一年的工作。其上級(jí)依據(jù)員工的年度總結(jié)，結(jié)合員工當(dāng)年的表現(xiàn)，進(jìn)行員工年終績(jī)效管理。2.2.2員工績(jī)效管理內(nèi)容（1）績(jī)效管理培訓(xùn)綜合部門(mén)負(fù)責(zé)A公司績(jī)效管理工作，因此綜合部門(mén)要負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容包括績(jī)效管理廣泛層面的培訓(xùn)和績(jī)效管理操作技能層面的培訓(xùn)。前者包括對(duì)全體員工滲透績(jī)效管理理念、績(jī)效管理制度以及對(duì)績(jī)效管理人員溝通技巧培訓(xùn)等；后者主要包括績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、績(jī)效信息收集方法培訓(xùn)、績(jī)效管理指標(biāo)培訓(xùn)、績(jī)效管理方法培訓(xùn)、考核者誤差培訓(xùn)和績(jī)效反饋培訓(xùn)。由于A公司直屬工作人員較少，同時(shí)員工素質(zhì)比較整齊，開(kāi)展績(jī)效培訓(xùn)較為簡(jiǎn)單可行，但是A公司內(nèi)部缺少專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員或?qū)＜?，因此要從公司外部聘?qǐng)專(zhuān)業(yè)人力資源培訓(xùn)師對(duì)A公司績(jī)效管理者和被考核者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，這一環(huán)節(jié)，A公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持是關(guān)鍵。（2）持續(xù)績(jī)效溝通內(nèi)容與形式是相輔相成的，同樣，有效的溝通方式有助于發(fā)揮溝通的效果。通常溝通形式按照正式與否分為正式溝通和非正式溝通:正式溝通往往是經(jīng)過(guò)事先安排和計(jì)劃的，具有一定的規(guī)則。例如，書(shū)面報(bào)告(工作日記、周報(bào)、月報(bào))、定期面談、小組會(huì)議或團(tuán)隊(duì)會(huì)議(管理者參與)。當(dāng)然，每種形式都有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，重要的是在使用時(shí)能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短。員工與管理人員之間總是存在隔閡，在正式溝通場(chǎng)合下，員工往往會(huì)因?yàn)榫o張，而影響雙方的溝通效果。相對(duì)而言，非正式的溝通卻能收到意想不到的效果，例如一起走路、吃飯、喝咖啡的時(shí)間都可能是進(jìn)行溝通、收集信息的絕佳機(jī)會(huì)。如何選擇溝通方式仍是一門(mén)藝術(shù)，如何把握有賴(lài)于管理人員的自身修養(yǎng)和不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步。A公司績(jī)效主管尤其要注重與員工的溝通問(wèn)題，更要注重溝通時(shí)所采用的方式和方法，綜合運(yùn)用正式溝通和非正式溝通。（3）績(jī)效信息收集與分析收集員工的績(jī)效信息并不是無(wú)章可循，最常規(guī)的有以下三種方法:主管觀察;工作記錄;員工反饋。在收集信息事為避免收集到的信息片面，要綜合使用各種方法和渠道，爭(zhēng)取收集到更為全面的信息。另外，由于主管人員的時(shí)間和精力是有限的，為使信息收集工作更加有效率，建議A公司績(jī)效主管人員動(dòng)員員工做好工作記錄，為防止員工的工作記錄報(bào)喜不報(bào)憂，A公司要設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)性的員工工作記錄表:必要時(shí)要采用分層抽樣的方法，但要注意不能將推測(cè)與事實(shí)混為一談。2.3A公司激勵(lì)機(jī)制2.3.1物質(zhì)激勵(lì)公司固定員工的薪酬由基本工資、補(bǔ)助（如通信補(bǔ)助、差旅補(bǔ)助等）和年終績(jī)效考核獎(jiǎng)金組成。基本工資本著“同崗?fù)辍钡脑瓌t，由公司人力資源部門(mén)根據(jù)員崗位責(zé)任及員工的工作經(jīng)驗(yàn)、技能、學(xué)歷等，除決策層外，分為五個(gè)職級(jí)，對(duì)應(yīng)有五個(gè)薪級(jí)，每個(gè)薪級(jí)之間薪酬相差10%。公司每年根據(jù)公司當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)效益、當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)工資情況、居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)并結(jié)合員工的年終績(jī)效考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行薪酬調(diào)整。A公司的薪酬，以當(dāng)?shù)氐男劫Y水平作為參考依據(jù)：最低工資：2017年最低工資為1810元/月，小時(shí)最低工資標(biāo)準(zhǔn)從16元調(diào)整為18.1元。A公司的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為2400元/月。平均工資：2017年職工平均工資為5297元/月,比去年增長(zhǎng)6%左右。A公司2017年員工平均工資為4710元/月。工資增長(zhǎng)：經(jīng)綜合考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展、居民消費(fèi)水平、就業(yè)率、工資水平等情況，2018年企業(yè)職工貨幣工資增長(zhǎng)基準(zhǔn)線為7.5%，上線為12%，下線為3%。2.3.2精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)是引導(dǎo)人們的動(dòng)機(jī)和行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的第一核心，體現(xiàn)了企業(yè)工作的直接意義。A公司從2009逐步建立銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)為主要指標(biāo)，并考慮資產(chǎn)質(zhì)量、客戶滿意度、人力資源管理和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)高級(jí)管理人員的目標(biāo)責(zé)任體系的構(gòu)建，根據(jù)高級(jí)管理人員的責(zé)任指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果和獎(jiǎng)金。目標(biāo)激勵(lì)的初步階段對(duì)A公司的高層管理人員的激勵(lì)效果很好，2010-2013年度高層管理人員目標(biāo)完成率逐年提高。但是，自2013年以來(lái)，雖然目標(biāo)激勵(lì)仍然是對(duì)A公司的高層管理人員有一定的激勵(lì)，但其作用逐漸褪色。2.3.3職務(wù)晉升激勵(lì)晉升激勵(lì)通過(guò)職務(wù)和級(jí)別的升級(jí)鼓勵(lì)高級(jí)管理人員追求進(jìn)取精神，是一種非常有效的激勵(lì)手段。給予高級(jí)管理人員更大的權(quán)利和責(zé)任，然后激勵(lì)高級(jí)管理人員發(fā)揮積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造力。A公司還沒(méi)有建立起一套完整的人力資源選拔、評(píng)估、培訓(xùn)體系，現(xiàn)有高級(jí)管理人員基本上都是從組內(nèi)選出的，考核候選人的評(píng)選不統(tǒng)一由人力部門(mén)負(fù)責(zé)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)決定，所有子公司現(xiàn)任總經(jīng)理由各大集團(tuán)各領(lǐng)導(dǎo)決定。另外，集團(tuán)內(nèi)部的政治色彩很強(qiáng)，經(jīng)理一般不能上，只要推廣和再利用，集團(tuán)就會(huì)給予很多“傾斜政策”，確保高層管理人員緊緊抓住江山，一旦出現(xiàn)高層管理者落馬，往往是因?yàn)槿穗H關(guān)系不好，失去領(lǐng)導(dǎo)的欣賞。2.3.4授權(quán)激勵(lì)授權(quán)本身是對(duì)高級(jí)管理人員的精神激勵(lì)，可以使高級(jí)管理人員感到受重視，使他們有參與感，更有責(zé)任感。目前，A公司高管的決策權(quán)力很大，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，由于權(quán)力下放太多，管理和制約不能跟上，導(dǎo)致集團(tuán)高級(jí)管理者失控。高級(jí)管理人員授權(quán)流程也沒(méi)有科學(xué)合理的測(cè)量體系。所有這些都是基于現(xiàn)有團(tuán)體的空缺和高層領(lǐng)導(dǎo)的喜好。對(duì)高級(jí)管理人員的權(quán)威沒(méi)有明確的描述。經(jīng)常出現(xiàn)越權(quán)現(xiàn)象，與高層管理人員之間的沖突頻繁，管理人員的底層如無(wú)頭的蒼蠅，找不到方向，A公司從頂層到底層形成權(quán)力斗爭(zhēng)，責(zé)任相互推諉的局面，高層管理人員整天面臨更多的權(quán)力的爭(zhēng)奪和平衡，而花在A公司經(jīng)營(yíng)方面的精力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。3A公司績(jī)效評(píng)估和員工激勵(lì)存在的問(wèn)題3.1A公司績(jī)效評(píng)估存在的問(wèn)題3.1.1績(jī)效評(píng)估的組織管理不到位A公司雖然建立了績(jī)效評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)小組，但是由于評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)，是確定目標(biāo)和各部門(mén)工作的年度審計(jì)，而對(duì)績(jī)效考核的日常工作幾乎是人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)，這些的組織管理不到位是一個(gè)問(wèn)題。3.1.2績(jī)效評(píng)估指標(biāo)不平衡A公司的員工是結(jié)合自己的崗位與自己的工作內(nèi)容，從而來(lái)在制定自己的業(yè)績(jī)指標(biāo)的。但是由于企業(yè)員工的績(jī)效考核是考核評(píng)價(jià)主要部分，從而就失去了對(duì)員工綜合素質(zhì)、能力以及員工日常行為和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)有的考核指標(biāo)不能很好的衡量員工的績(jī)效。對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)的分析，現(xiàn)在部分指標(biāo)考核按其上級(jí)的目標(biāo)設(shè)置，部分考核是根據(jù)實(shí)際工作情況設(shè)置的，設(shè)置在隨機(jī)，無(wú)規(guī)范可以支持的信息為基礎(chǔ)。與各部門(mén)指數(shù)不同，部分部門(mén)有量化指標(biāo)，考核評(píng)價(jià)比較客觀；但缺乏定量指標(biāo)的部門(mén)、模糊評(píng)價(jià)指標(biāo)、彈性較大的評(píng)價(jià)過(guò)程，各部門(mén)之間的考核指標(biāo)缺乏統(tǒng)一性。此外，銷(xiāo)售只有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其直接后果往往是銷(xiāo)售只關(guān)注銷(xiāo)售結(jié)果，盲目承諾客戶不考慮實(shí)際利益和長(zhǎng)期發(fā)展。并經(jīng)常導(dǎo)致客戶不滿意企業(yè)的后續(xù)服務(wù)，這導(dǎo)致不必要的客戶投訴。建立評(píng)級(jí)制度是評(píng)估工作的關(guān)鍵和難點(diǎn)。指標(biāo)作為載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)置應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，根據(jù)各部門(mén)的不同職責(zé)和崗位職責(zé)的重點(diǎn)以及針對(duì)性，在指標(biāo)的設(shè)置上，通常一部分指標(biāo)與工作結(jié)果直接相關(guān)，另一部分間接影響工作結(jié)果，但不以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)。3.1.3績(jī)效評(píng)估操操作性差對(duì)于員工年度考核，只有在考核和直接主管之間進(jìn)行考核，先進(jìn)行自我評(píng)估評(píng)估，其次是直接上級(jí)評(píng)分，并通過(guò)面試確認(rèn)考核結(jié)果。以這種方式，評(píng)估作為員工直接主管的一部分，個(gè)人的偏見(jiàn)和偏好等主觀因素，在很大程度上影響評(píng)估的結(jié)果。3.1.4評(píng)估結(jié)果運(yùn)用單一本公司的績(jī)效考核結(jié)果，除了使用年終獎(jiǎng)，沒(méi)有其他使用的面試，公司表示，公司的績(jī)效考核結(jié)果是用于年終獎(jiǎng)。在現(xiàn)代人力資源管理理論和許多大型企業(yè)的先進(jìn)實(shí)踐和績(jī)效考核結(jié)果可以作為員工的招聘、晉升、工資計(jì)算的基礎(chǔ)，作為人力資源規(guī)劃，并確定培訓(xùn)和發(fā)展的需要的基礎(chǔ)。人力資源管理提供決策信息，使用企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)現(xiàn)多方面的用途。3.2A公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題3.2.1員工工資福利相對(duì)偏低A公司員工總體薪酬水平不高，對(duì)薪酬和工作的滿意度偏低，這是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。A公司必須加強(qiáng)對(duì)員工需求的調(diào)查和分析，改革薪酬制度，通過(guò)一流的薪酬吸引優(yōu)秀的人才，通過(guò)優(yōu)秀的人才來(lái)創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，以?xún)?yōu)秀的業(yè)績(jī)支撐優(yōu)秀的企業(yè)構(gòu)建。如果薪酬滿意度不高，員工對(duì)于工作滿意度和對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度也會(huì)下降，在有更好的選擇情況下，跳槽是遲早的事。即使沒(méi)有更高的薪酬誘惑，他們也會(huì)缺乏對(duì)工作的熱情，創(chuàng)新精神和主動(dòng)性會(huì)受到影響。此外，福利激勵(lì)的靈活性也能滿足中小企業(yè)員工的獨(dú)特需求。正如我們看到的，許多人爭(zhēng)先恐后地想要去企業(yè)和國(guó)有企業(yè)，主要因素是福利政策，個(gè)性化需求也逐漸成為中小企業(yè)員工的追求。集體旅游、退休養(yǎng)老計(jì)劃、住房補(bǔ)貼等政策已成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主流。然而，A公司在這方面的制度顯然是僵化的，福利政策也十分有限，這給員工帶來(lái)了極大的不滿。3.2.2員工工作環(huán)境不能夠讓其滿意A公司不注重長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃，大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是眼前利益，計(jì)算勞動(dòng)力成本，但不提供股權(quán)分配和合理提高工資標(biāo)準(zhǔn)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)方案。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，員工將比較外部行業(yè)或大企業(yè)的薪酬政策，不平衡將會(huì)增強(qiáng)，員工的忠誠(chéng)度將會(huì)被削弱，工作熱情將會(huì)大大降低。另外，A公司高級(jí)管理者對(duì)員工的激勵(lì)施加了非常重大的影響。如在各部門(mén)的業(yè)績(jī)提成中專(zhuān)門(mén)有一定比例的提成份額由各部門(mén)的高管決定如何分配。同時(shí)，高級(jí)管理者對(duì)所在部門(mén)的人事任命上也有一定的話語(yǔ)權(quán)。這雖然在一定程度上增加了激勵(lì)機(jī)制的靈活性，但也增加了員工激勵(lì)的隨意性，有可能導(dǎo)致部分管理者濫用權(quán)利，任人唯親。A公司部分員工認(rèn)為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)分配權(quán)限不合理，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)存在任人唯親，工作作風(fēng)強(qiáng)硬及運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)分配不公方面的問(wèn)題。3.2.3集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的有沖突在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，由于公司所有者和經(jīng)營(yíng)管理者利益不一致而導(dǎo)致了委托代理問(wèn)題。公司的員工與公司所有者的利益不一致，也會(huì)存在委托代理問(wèn)題。解決委托代理問(wèn)題的一個(gè)重要手段就是賦予員工股權(quán)或?qū)T工進(jìn)行分紅，使員工的所得與公司整體效益密切相關(guān)，使得員工與公司所有者利益趨于一致并激勵(lì)員工努力工作以提高公司整體收益。A公司作為一個(gè)不斷發(fā)展并且發(fā)展前景良好的公司，應(yīng)設(shè)置分紅這種激勵(lì)手段以使員工能以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為重，使員工自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)利益掛鉤，激勵(lì)其更加努力地工作并減少短視行為。A公司目前的員工激勵(lì)機(jī)制中缺乏這樣的激勵(lì)手段，員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，公司缺乏對(duì)員工的職業(yè)規(guī)劃，公司的晉升渠道也不夠暢通，內(nèi)部部門(mén)之間員工交流過(guò)少，不利于個(gè)人全面成長(zhǎng)。由于A公司并沒(méi)有形成相對(duì)健全、可行的職業(yè)規(guī)劃?rùn)C(jī)制，忽視員工自身的追求，即使員工對(duì)晉升機(jī)制和上升空間的熱情被打破，員工也不能把未來(lái)與公司聯(lián)系在一起。再加上A公司要求員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，但他們從未注意過(guò)這種形式。員工的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃寫(xiě)的是雄心壯志，但往往是沒(méi)啥用，員工的職業(yè)規(guī)劃問(wèn)題從來(lái)沒(méi)有公開(kāi)討論過(guò)，并給予合適的機(jī)會(huì)，這將會(huì)消耗掉員工的積極性。3.2.4參與民主管理的權(quán)力未受到尊重在A公司，領(lǐng)導(dǎo)的好惡是激勵(lì)員工的主要途徑，人力資源部門(mén)的職能非常有限。基本上是行政管理，如員工培訓(xùn)、面試等。A公司的相關(guān)制度設(shè)計(jì)也不夠嚴(yán)謹(jǐn)。在沒(méi)有充分論證經(jīng)營(yíng)的可行性和效果的情況下，實(shí)行一定的制度，實(shí)施過(guò)度后凸顯出諸多的問(wèn)題，就只能撤銷(xiāo)這項(xiàng)措施，反而有礙員工激勵(lì)的積極性，同時(shí)也會(huì)讓員工形成短期效益和短期業(yè)績(jī)的不良工作狀態(tài)。一般來(lái)說(shuō)，目前員工對(duì)企業(yè)的激勵(lì)與企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有完全整合，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置不合理，激勵(lì)不公平，這也是A公司人力資源管理的一個(gè)突出的矛盾。另外，不少員工進(jìn)入A公司后，從事的往往是與自己所修專(zhuān)業(yè)不同的崗位，受限于競(jìng)聘等因素，往往一個(gè)崗位一干就是很多年，沒(méi)有調(diào)整的機(jī)會(huì)。合理的開(kāi)展崗位輪崗，結(jié)合員工自身的意愿，在人力資源能夠調(diào)配的條件下，開(kāi)放一定數(shù)量的職位，開(kāi)展例如一年一期的崗位輪崗，不僅可以讓員工盡快的找到更適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯方向，也能夠讓員工增加崗位體驗(yàn)，增加跨部門(mén)溝通的協(xié)調(diào)性。同時(shí)，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作內(nèi)容，可以減輕職業(yè)倦怠，對(duì)員工緩解工作壓力非常有利。4A公司績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)存在問(wèn)題的原因4.1A公司績(jī)效評(píng)估存在的問(wèn)題原因4.1.1沒(méi)做好績(jī)效考核定位績(jī)效評(píng)估中不確定的地方主要反映在評(píng)估結(jié)果和工資分配中。因此，績(jī)效評(píng)估通常是做出人事決策的唯一依據(jù)。這應(yīng)該是必要但充分的條件。根據(jù)現(xiàn)代管理理念，評(píng)估的主要目的是控制管理過(guò)程。管理的主要目標(biāo)是通過(guò)了解和評(píng)價(jià)員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效來(lái)提高對(duì)公司的治理，并進(jìn)行改進(jìn);第二個(gè)結(jié)果可用于確定各種福利的促銷(xiāo)，獎(jiǎng)勵(lì)和分配，但這不是唯一的環(huán)節(jié)。A公司的評(píng)估方法表明，績(jī)效評(píng)估是利益分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)和工具，這確實(shí)會(huì)激勵(lì)柜員，但它不可避免地會(huì)使員工心中產(chǎn)生消極的情緒形象。這種負(fù)面的心理壓力是對(duì)評(píng)估的扭曲。只有在將評(píng)估視為完整績(jī)效管理中的一個(gè)參考來(lái)看待時(shí)，才能進(jìn)行正確的考核定位。完整的績(jī)效管理流程包括確定績(jī)效目標(biāo)，創(chuàng)造績(jī)效，評(píng)估績(jī)效，提高績(jī)效和確定新的績(jī)效目標(biāo)，需要一個(gè)周期。因此，績(jī)效評(píng)估主要是為了提高績(jī)效，績(jī)效評(píng)估應(yīng)該圍繞這一點(diǎn)來(lái)定位。4.1.2缺乏績(jī)效溝通和反饋為了提高內(nèi)部管理效率，激勵(lì)員工工作，公司建立了比較完善的績(jī)效考核體系。但是，在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，高層管理的重點(diǎn)主要在于目標(biāo)任務(wù)是否可以完成，評(píng)估替代管理，以及權(quán)力下放到各個(gè)職能部門(mén)并沒(méi)有過(guò)多關(guān)注員工和評(píng)估工作。中層管理者顧慮績(jī)效考核會(huì)影響部門(mén)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，造成職工與管理層的對(duì)立，考核往往流于形式。再加上國(guó)有企業(yè)自身的體制機(jī)制原因，部門(mén)內(nèi)部人情觀念重，大家對(duì)考核工作心照不宣，往往在考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)上多是你來(lái)我往，全憑主觀好惡，考核難以取得實(shí)際效果。4.1.3管理者與員工缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)在A公司的績(jī)效管理工作中,由于績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作不夠扎實(shí)，績(jī)效管理體系不完善，運(yùn)作過(guò)程不夠順暢，運(yùn)行效果不夠。績(jī)效管理培訓(xùn)工作作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)性工作之一,對(duì)績(jī)效管理的順利實(shí)施起到至關(guān)重要的作用。在績(jī)效管理工作開(kāi)展之前，A公司沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效管理，進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)，使管理者無(wú)法正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性。經(jīng)理和員工無(wú)法形成對(duì)績(jī)效管理工作的統(tǒng)一思考和理解。缺乏對(duì)績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，不知道如何從他們自己的角度進(jìn)行績(jī)效管理和績(jī)效改進(jìn)，這就使得績(jī)效管理工作難度進(jìn)一步加大,實(shí)際效果不理想。4.1.4企業(yè)高層不重視在傳統(tǒng)的思維模式下,企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的工作，在評(píng)估業(yè)績(jī)的階段，高層也并不完全了解績(jī)效評(píng)估的作用，只把績(jī)效評(píng)估被用作評(píng)估獎(jiǎng)金和晉升的工具，而不是與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合?？?jī)效管理是一個(gè)全系統(tǒng)項(xiàng)目，任何部門(mén)都無(wú)法使該系統(tǒng)正常運(yùn)行。人力資源部門(mén)在績(jī)效管理中主要發(fā)揮著總牽頭和總協(xié)調(diào)作用,負(fù)責(zé)將績(jī)效總體目標(biāo)和計(jì)劃有效的分解到部門(mén)和員工,并制定相應(yīng)的績(jī)效考核原則和方法。每個(gè)部門(mén)都是專(zhuān)門(mén)針對(duì)每個(gè)人才實(shí)施的，是參與制定，執(zhí)行和完成的績(jī)效計(jì)劃，所有部門(mén)和每個(gè)員工的共同參與和積極配合是績(jī)效管理成功的關(guān)鍵。4.1.5績(jī)效考核受主觀因素影響大績(jī)效考核的目的是通過(guò)衡量實(shí)際的生產(chǎn)力水平，在組織和員工之間創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化和氛圍，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。評(píng)估公司有效性的直接目標(biāo)是在年底分配季度獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)金。大多數(shù)部門(mén)經(jīng)理都無(wú)法擺脫一個(gè)人的面子和狀況，他們很容易受到情緒因素，趨勢(shì)，副作用或光環(huán)的影響。四舍五入的效果，缺乏公正公正的下屬績(jī)效評(píng)估，不能客觀地反映員工生產(chǎn)力的真正差距，員工很容易體會(huì)到強(qiáng)烈的不公正感，最終導(dǎo)致員工的不信任和冷漠，表現(xiàn)。實(shí)際的員工表現(xiàn)?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的分配不僅可以起到刺激作用，而且還會(huì)增加員工對(duì)績(jī)效管理的抵制和憤怒，這使得績(jī)效無(wú)法順利進(jìn)行達(dá)到效果。4.1.6缺乏對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用一個(gè)的成功績(jī)效管理的關(guān)鍵是績(jī)效結(jié)果的分析和應(yīng)用。績(jī)效結(jié)果不能得到合理運(yùn)用,那么績(jī)效管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)個(gè)人、組織績(jī)效的目的就是空話。[28]A公司將績(jī)效考核的結(jié)果僅僅應(yīng)用在對(duì)工資獎(jiǎng)金的分配和調(diào)整上,忽視了績(jī)效管理結(jié)果在績(jī)效持續(xù)的提高和改進(jìn)、員工職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)與再教育、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其他方面的重要作用。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。如果績(jī)效管理不能與人力資源管理的其他任務(wù)密切相關(guān)，績(jī)效管理就無(wú)法達(dá)到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度。4.2A公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題原因4.2.1激勵(lì)機(jī)制實(shí)施不科學(xué)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施實(shí)際上是執(zhí)行力的問(wèn)題，主要涉及到如何激勵(lì)、激勵(lì)誰(shuí)、何時(shí)激勵(lì)、激勵(lì)的目標(biāo)、激勵(lì)的內(nèi)容以及如何操作的問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施不科學(xué)，就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)資源的浪費(fèi)以及考核體系的作用得不到發(fā)揮。A公司在激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施方面地問(wèn)題主要是沒(méi)有把激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)分解到每一條業(yè)務(wù)線、經(jīng)營(yíng)部門(mén)、部門(mén)里的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，上至管理層及員工在考核期內(nèi)，各自業(yè)務(wù)完成情況怎樣，管理信息系統(tǒng)沒(méi)有明確的界定，這樣A公司就無(wú)法根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。4.2.2忽視了員工的需求赫茲博格的雙因素理論認(rèn)為具備激勵(lì)因素可以令員工滿意，缺失激勵(lì)因素也不會(huì)招致不滿；具備因素不會(huì)招致不滿，但不能起到激勵(lì)作用。對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，激勵(lì)因素一方面可以帶來(lái)工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)的愉悅，另一方面還可以帶來(lái)工作成就感、獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)責(zé)任感等。但是縱觀A公司的激勵(lì)機(jī)制，薪酬福利主要停留在滿足員工生理需求的層面上，均屬于保健因素。公司員工培訓(xùn)、交流等精神激勵(lì)較少，公司注重保健因素，忽視其他激勵(lì)手段，雖然公司的一線操作人員數(shù)量占據(jù)絕大部分比例，但是也有為數(shù)不少的管理人員，如果公司的激勵(lì)機(jī)制忽視了不同員工的需求，激勵(lì)的作用也就得不到體現(xiàn)，反而會(huì)浪費(fèi)公司的激勵(lì)資源。對(duì)于一線操作人員，A公司主要通過(guò)發(fā)放各種形式的實(shí)物及現(xiàn)金報(bào)酬實(shí)現(xiàn)，公司通過(guò)延長(zhǎng)員工的工作時(shí)間，加大工作量，讓最小化的投入換來(lái)最大的公司業(yè)績(jī)(EVA)。公司過(guò)于追求利潤(rùn)最大化目標(biāo)，不惜損害員工的根本利益，員工加班基本上沒(méi)有加班工資，這就使得員工產(chǎn)生被利用的感覺(jué)，不利于培植企業(yè)文化和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。此外，經(jīng)濟(jì)學(xué)原理指出，假定人都是理性的，人們的行為準(zhǔn)則是合理配置自己所擁有的資源，追求個(gè)人效用的最大化。員工工作，就是為了獲得更大的報(bào)酬，至少要與自身的努力相匹配，員工希望自己的需求在企業(yè)獲得滿足，但當(dāng)企業(yè)沒(méi)有按時(shí)滿足需求時(shí)，個(gè)人的積極性就會(huì)下降，影響到工作效率。A公司就是沒(méi)有充分滿足員工的需求，沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行調(diào)查，從而導(dǎo)致制定的員工激勵(lì)機(jī)制不符合員工的期望。4.2.3缺乏民主愉悅的信息交流環(huán)境A公司公司領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)繁忙，分身無(wú)術(shù)，由于缺乏民主愉悅的信息交流平臺(tái)，很多想關(guān)心下屬的美好想法，都沒(méi)有時(shí)間實(shí)現(xiàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)想及時(shí)了解高管的內(nèi)心想法，凝聚高管團(tuán)隊(duì)的向心力，但總有一種心有余而力不足的感覺(jué)。A公司由于沒(méi)有定時(shí)交流信息的溝通平臺(tái)，上下級(jí)之間的想法得不到充分溝通，有時(shí)對(duì)彼此的誤解得不到及時(shí)化解，公司高層管理者與員工之間的社交需要就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。4.2.4薪酬制度不健全A公司在員工薪酬福利體系的設(shè)計(jì)方面存在的，針對(duì)不同員工，缺少差異化的薪酬、福利激勵(lì)策略問(wèn)題。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：崗位分析與職位評(píng)估欠缺科學(xué)性。針對(duì)不同員工的物質(zhì)激勵(lì)需求調(diào)研欠缺。針對(duì)同行業(yè)、同類(lèi)型公司的市場(chǎng)薪酬福利水平的調(diào)研欠缺，導(dǎo)致針對(duì)不同崗位員工的市場(chǎng)薪酬定位水平出現(xiàn)問(wèn)題。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，員工浮動(dòng)工資或績(jī)效獎(jiǎng)金的比例需提高。福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不能滿足員工個(gè)性化需求。4.2.5缺乏職業(yè)生涯機(jī)制A公司成立以來(lái)，并沒(méi)有對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展予以足夠的關(guān)心和重視，沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)到員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的重要性，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到幫助公司留住人才的有效途徑就是幫助員工有目標(biāo)的開(kāi)展職業(yè)生涯的規(guī)劃。所以，在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過(guò)程中，沒(méi)有形成一套相對(duì)可行的工作分析系統(tǒng)，沒(méi)有相應(yīng)地建立起公司內(nèi)部的人才信息中心，沒(méi)有開(kāi)展有意義的基礎(chǔ)性工作分析，缺少對(duì)人才性質(zhì)的技術(shù)評(píng)測(cè)，以至于員工對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃特別是職業(yè)設(shè)計(jì)沒(méi)有明確的目標(biāo)。而公司對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展也沒(méi)能給與足夠的重視和正確的引導(dǎo)，沒(méi)有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的專(zhuān)屬部門(mén)，對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展的相關(guān)需求沒(méi)有相應(yīng)的指導(dǎo)。4.2.6片面追求利益目前，A公司更注重?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)，單方面追求短期和個(gè)人利益。他們中的大多數(shù)人認(rèn)為，雖然業(yè)務(wù)存在，但A公司將繼續(xù)增長(zhǎng)，并且不愿意為員工的發(fā)展投入更多資金。此外，他們沒(méi)有制定中期和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略A.大多數(shù)管理人員沒(méi)有足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)，也沒(méi)有意識(shí)到人力資源是A公司的主要競(jìng)爭(zhēng)力。為適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，A公司致力于擴(kuò)大業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)近幾年的不斷發(fā)展，公司A的規(guī)模不斷擴(kuò)大，但管理層沒(méi)有改變公司A的原始理念。激勵(lì)機(jī)制并未引起重視。正是由于這種意識(shí)形態(tài)錯(cuò)誤，他并沒(méi)有過(guò)多關(guān)注員工的激勵(lì)。如果不建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，就不可能有效地激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性，導(dǎo)致A公司發(fā)展緩慢。5改善員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)對(duì)策5.1A公司績(jī)效評(píng)估改善對(duì)策5.1.1加強(qiáng)公司的績(jī)效管理企業(yè)管理人員要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工考核的管理工作。具體的措施有兩個(gè)。一是加強(qiáng)培訓(xùn)，例如，可以一個(gè)月舉行一兩次的績(jī)效管理培訓(xùn)。這樣定期的培訓(xùn)，能夠讓企業(yè)員工看到績(jī)效考核的重要性，認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略，同時(shí)還能夠提高每個(gè)員工對(duì)工作的積極性，并且還可以減少企業(yè)內(nèi)部員工矛盾的發(fā)生。二是加強(qiáng)績(jī)效面談與改進(jìn)員工績(jī)效計(jì)劃。例如，每年年末的時(shí)候，也就是要發(fā)績(jī)效工資的時(shí)候，企業(yè)管理者可以面談企業(yè)員工，讓他們談一談這一年來(lái)自己的工作，通過(guò)這樣的績(jī)效面談方式，能夠讓每一個(gè)員工做到心中有數(shù)，知道自己為什么拿不到好的績(jī)效工資，到底是什么原因?qū)е碌模瑥亩谝院蟮墓ぷ髦袗?ài)崗敬業(yè)與企業(yè)達(dá)到共贏的作用。5.1.2構(gòu)建科學(xué)的部門(mén)績(jī)效管理指標(biāo)在績(jī)效管理中，科學(xué)績(jī)效管理指標(biāo)體系是績(jī)效管理的重要內(nèi)容之一。它在績(jī)效管理的成功中發(fā)揮著重要作用。要點(diǎn)主要有兩點(diǎn)：一是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的細(xì)化，二是關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的建立。根據(jù)SMART的原則，部門(mén)績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)定主要來(lái)自公司的戰(zhàn)略分解，部門(mén)的工作職責(zé)和關(guān)鍵流程。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，本文認(rèn)為關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過(guò)多。一般來(lái)說(shuō)，更適合設(shè)定在5到10之間。每個(gè)指標(biāo)的加權(quán)設(shè)計(jì)不應(yīng)低于5％。對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置更高的權(quán)重以實(shí)現(xiàn)管理目的。在完善每個(gè)指標(biāo)后，必須考慮相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定主要基于科學(xué)和可行性考慮。標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)客觀公正。這是管理者和員工達(dá)成共識(shí)的共識(shí)。員工有激勵(lì)和約束標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，科學(xué)設(shè)計(jì)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)也是可行的。它們需要針對(duì)不同行業(yè)和不同部門(mén)進(jìn)行設(shè)計(jì)和考慮，并且可以操作。5.1.3針對(duì)部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的輔導(dǎo)在績(jī)效體系的初步實(shí)施中，多個(gè)部門(mén)需要共同努力，特別是人力資源需要合理地進(jìn)行相關(guān)評(píng)估體系的推廣和指導(dǎo)。公司的高級(jí)管理人員還需要考慮下屬的心理狀態(tài)，并定期與他們溝通，使員工保持高工作滿意度。通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果的分析，我們可以找出員工績(jī)效低下的原因，如專(zhuān)業(yè)知識(shí)不足和方法不正確，可以通過(guò)有針對(duì)性的培訓(xùn)來(lái)解決。在制定績(jī)效體系的過(guò)程中，管理層需要為某些評(píng)估項(xiàng)目提供有針對(duì)性的咨詢(xún)。工作完全按照評(píng)估方案的要求，最終達(dá)到提高工作績(jī)效的目的。5.1.4加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部文化建設(shè)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的意義。[35]這是對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展形成的重要價(jià)值觀的全面反映。企業(yè)文化無(wú)疑對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生了根本性的影響。只有員工接受績(jī)效考核和評(píng)估時(shí)，才能履行職責(zé)，支持實(shí)施過(guò)程，企業(yè)需要在員工心中不斷實(shí)施績(jī)效考核體系，積極開(kāi)展日常工作，明確員工。什么是評(píng)估，如何評(píng)估以及評(píng)估的作用等等，明確評(píng)估企業(yè)員工績(jī)效時(shí)應(yīng)考慮的工作重點(diǎn)和任務(wù)，使企業(yè)績(jī)效評(píng)估制度化，讓每個(gè)員工更深入，更清晰地了解績(jī)效評(píng)估。在員工統(tǒng)一的情況下，員工的工作行為將被標(biāo)準(zhǔn)化，并將所有員工的實(shí)力整合在一起，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。要建立企業(yè)人才，A公司應(yīng)該更加重視和發(fā)展包容人才，高度重視人才發(fā)展，提供健康人才培養(yǎng)方式的企業(yè)文化。它也是績(jī)效考核系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。企業(yè)必須加強(qiáng)人才的開(kāi)發(fā)和發(fā)展，營(yíng)造重視人才的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的歸屬感。例如，管理職位的員工可以采用最新的排斥制度，增加管理者的積極性，改變工人的態(tài)度;員工可以同時(shí)實(shí)施高級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，心理和物質(zhì)激勵(lì)，從而有效激勵(lì)員工工作，提高公司整體效益，提高人才管理效率。員工可以繼續(xù)努力工作，以良好的企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)文化在塑造員工價(jià)值觀方面發(fā)揮著重要作用，并幫助評(píng)估運(yùn)營(yíng)結(jié)果的人員進(jìn)行評(píng)估。5.2A公司員工激勵(lì)改善對(duì)策5.2.1從物質(zhì)方面提高員工福利待遇首先，A公司可以考慮在公司財(cái)務(wù)資源允許的范圍內(nèi)進(jìn)一步提高A公司員工的工作硬件水平，從而提高A公司員工的工作效率，降低A公司員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，使公司員工擁有輕松高效的工作環(huán)境。其次，A公司各部門(mén)要充分考慮A公司員工的工作強(qiáng)度，從資金預(yù)算中為A公司員工設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)助和資金，并規(guī)定相關(guān)監(jiān)管部門(mén)要嚴(yán)格監(jiān)督和保證專(zhuān)項(xiàng)資金。。這也是通過(guò)財(cái)政支持改善A公司員工福利的措施。第三，建議逐步引入基于傳統(tǒng)工資的寬帶補(bǔ)償制度，使A級(jí)薪酬較低的公司員工能夠努力獲得與上級(jí)相同的工資。寬帶薪酬的實(shí)施可以使A公司員工注重提高個(gè)人能力，使A公司員工的工資水平有足夠的提升空間，保證A公司員工的激勵(lì)。最后，建議增加重大項(xiàng)目的獎(jiǎng)金金額，并給予A公司員工更合理的獎(jiǎng)勵(lì)。這些員工在原有的象征性項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)上做出了突出貢獻(xiàn)。此外，還可以考慮實(shí)施全面的福利政策，提高公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增設(shè)符合公司特色的福利項(xiàng)目，比如采暖補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼(提供住宿)、員工培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)、帶薪年假、員工旅游、員工體檢、員工俱樂(lè)部活動(dòng)等，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的歸屬感。5.2.2構(gòu)建理想的工作路線A公司員工目前最消極的表現(xiàn)就是工作缺乏積極性，單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而工作。因此，給A公司員工創(chuàng)造一個(gè)他們適合的工作環(huán)境，并實(shí)現(xiàn)針對(duì)個(gè)體設(shè)計(jì)各自的職業(yè)生涯，建立理想的職業(yè)路線圖顯得尤為關(guān)鍵。職業(yè)路線圖設(shè)計(jì)是基于對(duì)公司現(xiàn)有職位的分析和評(píng)價(jià)，公司的職業(yè)發(fā)展體系重新定位和修改。它的主要作用是能夠讓員工可以清楚地理解公司的立場(chǎng)不同發(fā)展通道設(shè)置和發(fā)展道路，從而清楚地了解他們的職業(yè)發(fā)展，知道他們想要什么位置的方法的發(fā)展和發(fā)展所需的條件。系統(tǒng)設(shè)計(jì)由五個(gè)部分組成：首先，設(shè)立明確定位崗位，具體需要具備工作資格，包括內(nèi)部條件：專(zhuān)業(yè)技能、工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度、管理水平等，軟硬兼?zhèn)?。第二，不同的道路發(fā)展路徑，不同的地點(diǎn)和順序有不同的發(fā)展路徑，員工的路徑，但根據(jù)自己的特點(diǎn)，選擇一條發(fā)展道路，他們可以成為專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，也可以施展才華成為管理。第三，建立崗位輪換制度，由公司整體設(shè)計(jì)輪換方式和方法，賦予不同職能部門(mén)的員工進(jìn)行潛在挖掘和整體質(zhì)量提升的機(jī)會(huì)。這樣不僅可以讓員工盡快的找到更適合自己發(fā)展的職業(yè)生涯方向，也能夠讓員工增加崗位體驗(yàn)，增加跨部門(mén)溝通的協(xié)調(diào)性。同時(shí)，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整工作內(nèi)容，可以減輕職業(yè)倦怠，對(duì)員工緩解工作壓力非常有利。第四，個(gè)人轉(zhuǎn)移是制度化的，允許個(gè)人被轉(zhuǎn)移，需要作出相應(yīng)的評(píng)估來(lái)確定員工的個(gè)人意愿，以滿足崗位的能力要求。第五，公司應(yīng)作為員工或外部專(zhuān)家定期為員工建立職業(yè)發(fā)展指南，幫助員工制定個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，并在員工管理中建立員工職業(yè)發(fā)展檔案。5.2.3集體目標(biāo)盡可能與個(gè)人目標(biāo)接軌A公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，制定合理的集體目標(biāo)，同時(shí)盡量縮小集體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的差異。而要做到這些，公司應(yīng)增加長(zhǎng)期激勵(lì)手段，如紅利計(jì)劃等。[38]公司可以向員工分配一定數(shù)量的股票或股票期權(quán)，當(dāng)員工擁有公司的股份時(shí)，該員工就會(huì)成為公司的所有人。公司的業(yè)績(jī)與其長(zhǎng)期利益密切相關(guān)，公司員工會(huì)更注重行為和決策，努力追求公司的利益，提高公司業(yè)績(jī)。因此，從企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度來(lái)看，建議A公司增加紅利計(jì)劃等長(zhǎng)期員工激勵(lì)措施。精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相輔相成，缺一不可，側(cè)重于精神激勵(lì)還是過(guò)度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)都是有失偏頗的。在二者有機(jī)結(jié)合基礎(chǔ)上，再逐步提高精神激勵(lì)比重。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要綜合發(fā)揮精神與物質(zhì)激勵(lì)的作用，堅(jiān)持二者相互結(jié)合的原則。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低情況下，人們物質(zhì)需求相對(duì)比較強(qiáng)烈；當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平后，人們精神需求將會(huì)占主要地位。而且個(gè)人修養(yǎng)、愛(ài)好以及工作崗位等對(duì)物質(zhì)和精神需求會(huì)產(chǎn)生一定的影響。隨著人們的精神需求層次將會(huì)不斷提高，因此在對(duì)員工實(shí)行激勵(lì)時(shí)，釆取物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。5.2.4讓員工參與企業(yè)管理A公司的管理方式都是采用的是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就導(dǎo)致A公司的發(fā)展僅僅是按照一人的思路進(jìn)行，因此，A公司應(yīng)該積極鼓勵(lì)員工提出建議，廣開(kāi)言路，允許員工參與決策，采取員工持股等有效措施，使公司員工真正參與到企業(yè)決策中來(lái)，使員工的奮斗方向與A公司的目標(biāo)相一致。6結(jié)論伴隨當(dāng)下企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越激烈，薪酬管理在人力資源管理中的作用越來(lái)越突出。薪酬管理水平不單單是關(guān)系到優(yōu)秀員工的留用，除此之外，關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)薪酬管理就是減少人力資源管理?？茖W(xué)有效的薪酬管理能吸引員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性和積極性。從而更好地為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。對(duì)此，本文以A公司為例，對(duì)公司薪酬管理問(wèn)題進(jìn)行了分析，并找出了問(wèn)題的成因，最后結(jié)合公司的實(shí)際，提出了幾點(diǎn)針對(duì)性的改善對(duì)策，有利于為更多的公司提供薪酬管理的指導(dǎo)作用。

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