重慶管理基礎(chǔ)知識

重慶管理基礎(chǔ)知識

第一章管理的概念

第一節(jié)管理的概念與特性

管理是人類社會協(xié)作勞動和共同生活的產(chǎn)物。

一、管理的共同之處：

1、管理具有特定的目的

2、管理需要對有效資源進行動員和配置

3、管理具有特定的職能

4、管理是一種實踐活動

二、管理具有六點基本含義

1、管理是以管理者為主體進行的活動。

2、管理是在一定的環(huán)境下進行的。

3、管理是為了實現(xiàn)特定的目標。

4、管理需要動員和配置有效資源。

5、管理具有基本的職能。

6、管理是一種社會實踐活動。

三、管理的特性管理的基本特性是：

1、兩重性:即首先指管理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關(guān)系屬性（也指管理的科學性和

藝術(shù)性）；

2、百標性：①.組織的共同目標：②.目標具有大小層次性；③.具有時間跨度：④.

多元價值性；管理的目標一般是特定組織和群體全體成員共同認同的目標，不是

管理者或組織成員的個人目標，是特定組織和群體成員目標的共同部分而不是包

括他們之間的不同部分。總體目標下包含各個不同管理領(lǐng)域不同單位、不同部門

的分目標和各個人的分目標，包含近期目標和中長期目標

3、組織性:

4、創(chuàng)新性：

第二節(jié)管理的職能和類型

一、管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

（1）計劃（做什么）：1、活動條件研究2、制定業(yè)務(wù)決策3、編制行動計劃

（2）組織（怎么做）：1、設(shè)計組織2、人員配備3、組織變革

（3）領(lǐng)導(dǎo)（靠什么做）：領(lǐng)導(dǎo)職能是指指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的成員。包括激勵下屬，

指導(dǎo)他們活動，選擇有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突。

（4）控制（如何做得更好及做得如何）

三、管理的類型按照公共領(lǐng)域和非公共領(lǐng)域這兩大領(lǐng)域及其主體組織形式,現(xiàn)代

社會的管理可劃分為公共管理和企業(yè)管理兩大類型。

公共管理具有如下基本特點。

1、公共管理以公共利益的實現(xiàn)為目標。

2、公共管理以公共組織為依托。（政府）

3、公共管理過程是公共權(quán)力的運用過程。

4、公共管理具有獨占性。

5、公共管理接受公眾監(jiān)督。

企業(yè)是以贏利為目的而進行生產(chǎn)和服務(wù)的經(jīng)濟組織。

企業(yè)管理的基本特點：

1、企業(yè)管理目標相對單一。

2、企業(yè)管理具有競爭性。

3、企業(yè)管理具有典型的經(jīng)濟理性。

4、企業(yè)管理權(quán)力來源于生產(chǎn)資料的所有權(quán)以及由此委托的經(jīng)營管理權(quán)。

第三節(jié)管理者的職責和技能

-、管理者扮演著人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定等三個方面的角色。

經(jīng)理人員要扮演企業(yè)家、故障處理者、資源分配者和談判者的角色，并執(zhí)行四個

方面的任務(wù)：一是尋求機會，制定方案，從事變革，確定某些方案的設(shè)計進行監(jiān)

督；二是在組織面臨重大的、出乎預(yù)料的故障時采取補救措施；三是負責對組織

的所有資源進行分配（事實上就是做出或批準所有重大的組織決定）；四是代表

組織參加與外界的重要談判

二、管理者的層次分類：組織的管理人員可以按其所處的管理層次區(qū)分為高屋管

理者、中層管理者和基層管理者。同時,整個組織層次還包括一層作業(yè)人員。

高層管理者主要職責是制定組織的總目標，總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價

整個組織的績效。

中層管理者主要職責是貫徹執(zhí)行高層者所指定的重大決策,監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理

者的工作。中層管理者起著承上啟下的作用。

基層管理者給下屬作業(yè)人員分派具體工作，保證各項任務(wù)的有效完成。

高層管理者花在計劃、組織和控制職能上的時間比基層管理者多，而基層管理者

花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者多。

管理人員的領(lǐng)域分類：管理人員還可以按其所從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性

質(zhì)的不同，劃分為綜合管理人員與專業(yè)管理人員兩大類。

二、管理者應(yīng)具備的技能包括技術(shù)技能、人際技能、概念技能三大方面。

技術(shù)技能：以技術(shù)為主屬于基層人員。

人際技能：以人際管理為主屬中層人員。

概念技能：以統(tǒng)籌大局為主屬高層人員0

第四節(jié)管理環(huán)境

任何組織都不是獨立存在、完全封閉的

一、組織環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境。

二、各種組織的一般環(huán)境為政造、社會文化、經(jīng)濟、技術(shù)、自然等五個方面。

政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，政治的方針、政策、法令等。組織必須加強

政治環(huán)境研究，促使政治活動符合社會利益，受到政府的保護和支持。

社會文化環(huán)境包括一個國家和地區(qū)的居民教育程度文化水平、宗教信仰、風俗習

慣、審美觀念、價值取向等文化水平會影響居民的需求層次：宗教信仰和風俗習

慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值取向會影響居民對組織目標、組織活動以

及組織存在的態(tài)度；審美觀念則會影響人們對組織活動內(nèi)容、方式以及活動成

果的態(tài)度。

經(jīng)濟環(huán)境：一是宏觀經(jīng)濟環(huán)境；二是微觀經(jīng)濟環(huán)境。

技術(shù)環(huán)境：對企業(yè)的影響尤為明顯，除了要關(guān)注與所處領(lǐng)域直接相關(guān)的技術(shù)手段

的發(fā)展變化外，還要及時了解國家對科技開發(fā)的投資和支持重點、該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)

展動態(tài)和研究開發(fā)費用總額、技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)上平化速度、專利及其保護情況等。

自然環(huán)境：主要包括地理位置、氣候條件以及資源狀況等自然因素。資源通常影

響著工業(yè)的布局，從而可能決定了不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)的命運。

三、具體組織的特殊環(huán)境（以企業(yè)為例）主要包括現(xiàn)有競爭對手、潛在競爭對手、

替代品生產(chǎn)廠家、用戶、供應(yīng)商等五個方面。

競爭對手研究：1、基本情況的研究：①銷售增長率；②市場占有率；③產(chǎn)品的

獲利能力；2、只要競爭對手的研究；3、競爭對手的發(fā)展方向。

潛在對手研究：進入某個行業(yè)的難易通常受到下列因素的影響：1規(guī)模經(jīng)濟；2、

產(chǎn)品差別；3、在位優(yōu)勢。

用戶研究：1、需求研究；2、用戶的價格談判能力研究

四、1、識別環(huán)境不確定程度的方法：對環(huán)境進行管理的核心是環(huán)境蘊含的不確

定性。美國鄧肯一是環(huán)境變化的程度分為:穩(wěn)定（靜態(tài)）一不穩(wěn)定（動態(tài)）層面；

二是環(huán)境復(fù)雜程度分為：簡單一復(fù)雜層面。

2、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析：任何組織的經(jīng)營過程，實際上是不斷在其內(nèi)部環(huán)境、

外部環(huán)境與經(jīng)營目標三者之間尋求動態(tài)平衡的過程

外部：機會（0）、威脅（T）;內(nèi)部：優(yōu)勢（S）、劣勢（W）

第五節(jié)管理理論的發(fā)展

一、國內(nèi)外早期的管理思想

國外早期的管理思想

比較高一級的管理產(chǎn)生于希臘和羅馬帝國時代，希臘色諾芬曾對勞動分工做了論

述。古羅馬把集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的連續(xù)授權(quán)制度。

馬基埃維利提出了著名的四項領(lǐng)導(dǎo)者原則：

1、領(lǐng)導(dǎo)者必須要得到群眾的擁護權(quán)威來自群眾

2、領(lǐng)導(dǎo)者必須維持組織的內(nèi)聚力

3、領(lǐng)導(dǎo)者必須具備堅強的求生生存的意志力

4、領(lǐng)導(dǎo)者必須具有崇高的品德和非凡的能力

古代巴比倫頒布的《漢穆拉比大法典》,體現(xiàn)了管理的思想。

中國早期的管理思想：

儒家的管理思想:仁、義、禮、智、信

孔子提出“修身齊家治國平天下”（出自大學）、孟子的“以和為貴”（出自之一）、

荀子的“人生而有欲，欲而不得，則不能無求，求而無度量分界，則不能不爭。

爭則亂，亂則窮”（出自之一）。

道家的管理思想：無為而維

法家的管理思想：以法治國不分貴賤

商家的經(jīng)營管理思想

產(chǎn)業(yè)革命后的管理思想

英國古典經(jīng)濟學家亞當.斯密。斯密在他的著作《國富論》中闡述了勞動分工

的作用：

英國空想社會主義者羅伯特.歐文在管理思想上獨樹一幟。歐文主張對人力資源

進行投資,從而開辟了人際關(guān)系和行為管理理論的先河。并提出了三條基本的管

理措施：1、組織是管理的基礎(chǔ)；2、通訊聯(lián)系；3收集和編制資料。

普爾的管理思想為后來的科學管理、行為科學、系統(tǒng)管理等理論打下了基礎(chǔ)。

英國劍橋大學教授查爾斯.巴貝奇較早將科學方法應(yīng)用于管理實踐，并進行了理

論過概括，成為科學管理的啟蒙者。19世紀下半葉，亨利.普爾提出了三條基本

管理措施：①組織是管理的基礎(chǔ)。②通訊聯(lián)系。③手機和編制資料。

二、古典管理理論

（一）泰勒被稱之為“科學管理之父”

泰勒科學管理理論的主要內(nèi)容:體現(xiàn)在作業(yè)管理和組織管理兩個方面。

作業(yè)管理：1、制定科學的作業(yè)方法，以代替過去的單憑工人經(jīng)驗作業(yè)的方法：

科學她挑選并培訓(xùn)工人使他們學會按最好的作業(yè)方法進行工作；

實行刺激性的差別計件工資制度。

組織管理：1、計劃職能和執(zhí)行職能相分離；

實行職能工長制；

在管理控制上實行列外原則。依例外原則為依據(jù)的管理控制履理，以后發(fā)展為管

理上的分權(quán)化原則和實行事業(yè)部制度管理體制。

科學管理理論的歷史地位：1、科學管理理論的貢獻：2、科學管理理論的局限性。

泰勒的研究沒有超出車間管理的范圍。

科學管理理論的其他代表人物：卡爾.喬治.巴斯、亨利.甘特、吉爾布雷斯

夫婦、弗蘭克.吉爾布雷斯與夫人、莉蓮?吉爾布雷斯;亨利?福特

(二)古典組織理論但古典組織學派不像科學理論學派那樣過于側(cè)重企業(yè)的基

層作業(yè)管理，而是側(cè)重于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)與控制。古典組織理論的代表人物主要

有法約爾、韋伯等。法約爾《工業(yè)管理與一般管理》，被稱為“管理過程之父”。

韋伯的著作《社會組織與經(jīng)濟組織》被稱為“組織理論之父”。

法約爾的一般管理理論的主要內(nèi)容包括一下幾個方面：

(1)企業(yè)的基本活動與管理：①技術(shù)活動②商業(yè)活動③財務(wù)活動④安全活動

⑤會計活動⑥管理活動:計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能活動，管理活

動處于核心地位。

(2)管理的一般原則：①勞動分工②職權(quán)與職責③紀律4統(tǒng)一命令5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6

個人利益服從整體7集中8等級鏈“跳板原則”9秩序10公平11穩(wěn)定12首創(chuàng)

精神13團結(jié)精神

“組織理論之父”韋伯的“理想行政組織體系”的主要特征：(1)明確的

分工(2)自下而上的等級系統(tǒng)(3)職務(wù)要求決定人員任用(4)理性的人員關(guān)

系(5)管理人員的職業(yè)化(6)嚴明的規(guī)則和紀律。

人際關(guān)系理論和社會系統(tǒng)理論以后的行為科學的建立奠定了基礎(chǔ)。

霍桑實驗人際關(guān)系理論的誕生是從著名的霍桑實驗開始的。第一階段：工人

照明試驗;第二階段：繼電器裝配室試驗;第三階段：大規(guī)模訪談試驗;第四階

段：接線板接線工作室試驗。

梅奧：人際關(guān)系學說及行為科學的代表人物，代表作《工業(yè)文明中人的問題》和

《工業(yè)文明中社會問題》。

梅奧及其人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容:Q)工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”;

(2)企業(yè)中存在著“非正式組織”;(3)新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿足

度；(4)存在著“霍桑效應(yīng)”即對于新環(huán)境的好奇與興趣,可以導(dǎo)致組織成員有

較佳的成績。

巴納德著作《經(jīng)理的職能》。

巴納德的社會系統(tǒng)理論：

(1)組織是一個協(xié)作系統(tǒng)：主管系統(tǒng)中最關(guān)鍵的因素是主管人員，只有依靠主

管人員的協(xié)調(diào)，才能維持一個“努力協(xié)作”的系統(tǒng)。要使個人承認這種命令的權(quán)

威性并接受必須具備四個條件：1個人理解這個命令；2個人認為這個命令和組

織的目標是一致的；3個人認為這個命令同自己的個人利益相符合；4個人認為

這個命令的能力

組織存在的基本條件：正式組織存在和發(fā)展必須具備三個條件：1、明確的目標；

2、協(xié)作意愿；3、信息交流。

管理者的權(quán)威來自下級的認可

現(xiàn)代管理理論叢林

現(xiàn)代管理理論特點：“百家齊放”“百家爭鳴”，美國管理學家孔茨把管理理論的

各個流派稱之為“管理理論叢林

(1)管理過程學派代表人物有哈羅德.孔茨和西里爾.奧唐奈。

(2)行為科學學派馬斯洛、赫茲伯格、以及設(shè)計了管理方格圖的布萊克和穆頓

等等。

(3)社會技術(shù)系統(tǒng)學派英國學者特里斯特及其同事創(chuàng)速的。主要研究科學技術(shù)

對個人、對群體行為方式，以及對組織方式和管理方式的影響。

(4)決策理論學派赫伯特?西蒙代表作《管理決策新科學》。認為管理的關(guān)鍵在

決策，管理必須采用一套制定決策的科學方法和程序。

(5)系統(tǒng)管理理論學派卡斯特。

(6)管理科學學派又稱數(shù)理學派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作

是《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》。認為數(shù)量管理的目的是通過把科學的原理、方法和工具應(yīng)

用于管理的各種活動，制定出用于管理決策的數(shù)學和統(tǒng)計模型并通過電子計算機

應(yīng)用于管理，降低不確定性，以便投入的資源發(fā)揮最大的效用，得到最大的經(jīng)濟

效果。

(7)權(quán)變管理理論伍德沃德和盧桑斯，美國尼布拉加斯大學教授，代表作《管

理導(dǎo)論：種權(quán)變學》。認為在管理中沒有普遍實用的“最好”管理理論和方法，

要根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境隨機應(yīng)變。

(8)經(jīng)驗和案例學派戴爾和德魯克。

(9)溝通信息中心學派代表人物李維特、紐曼、香農(nóng)和韋弗。主要觀點：1、管

理人員的作用接受信息、儲存信息、傳播信息；2、強調(diào)計算機技術(shù)在管理活動

和決策中的應(yīng)用，強調(diào)計算機科學同管理思想和行為的結(jié)合。

第二章決策

第一節(jié)決策概述

決策是管理的核心，管理功能實質(zhì)上是決策方案實施過程的體現(xiàn)，決策貫穿管理

的過程始終。決策的主體可以是某個人、組織或者國家，決策是管理的核心，管

理功能實際上是決策方案實施過程的體現(xiàn)。

一、決策是決策者為達到某個預(yù)定目標，運用科學的理論、方法和手段，制定

出若干個行動方案對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現(xiàn)。

決策的簡單定義就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。

從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信

息和決策結(jié)果等要素構(gòu)成的一個有機整體。

1.按決策目標影響程度不同，分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策。

戰(zhàn)略性決策具有宏觀性、全局性、方向性和原則性。

戰(zhàn)術(shù)性決策是戰(zhàn)術(shù)決策的宏觀指導(dǎo)，戰(zhàn)術(shù)決策是戰(zhàn)略決策的延續(xù)和細化。

根據(jù)決策目標在決策中的地位和重要程度分為三類：1、必須達到的目標2、希

望完成的目標；3、不予重視的目標。

2.按決策問題重復(fù)度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。

程序化稱之為例行決策、常規(guī)決策、定性化決策或重復(fù)性決策。

非程序法具有偶然性、隨機性，又無先例可循具有大量不確定性的決策活動，

其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復(fù)使用的。

3.按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策。

確定性決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。

4.按參與決策的決策主體的不同，可分為個人決策和群體決策。在群體決策中參

與的互動既可能導(dǎo)致優(yōu)勢互補也可能導(dǎo)致弱勢疊加。

此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策;根據(jù)所要解決問題性質(zhì)，

原始/追蹤決策；時間長短：長期/中期/短期決策；決策者的層次：高層/中層/

基層決策；思維方法：經(jīng)驗/推理決策：可選方案數(shù)量：開關(guān)式/旋鈕式?jīng)Q策。

二、決策原則：1、滿意原則；2、系統(tǒng)原則；3、信息原則；4、預(yù)測原則；5、

比較優(yōu)選原則；6、反饋；7、效益原則。

1、滿意原則：①、獲得與決策有關(guān)的全部信息②、真實了解全部信息的價值所

在，并據(jù)此制定所有可能的方案③、準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。

決策遵循的是滿意原則，而并非“最優(yōu)原則

2、系統(tǒng)原則：決策者要從戰(zhàn)略的高度去決策。

3、信息原則：管理者在決策之前以及決策過程中盡可能通過多種渠道收集信息。

系統(tǒng)的對信息進行歸納比較、選擇和加工，作為決策的依據(jù)。

4、預(yù)測原則：決策的正確與否，很大程度上取決于對未來后果所做判斷的正確

程度。不了解未來的實施后果，常常會造成決策失誤。

5、比較優(yōu)選原則：

6、反饋原則：是實現(xiàn)動態(tài)平衡、提高決策質(zhì)量及實現(xiàn)決策科學化的保證（做微調(diào)）。

7、效益原則：講經(jīng)濟效益，也講社會效益。

三、決策的基本步驟五環(huán)節(jié)：1、問題發(fā)現(xiàn)和診斷:2、確定目標（決策的基本前

提）；3、擬定備選方案;4、分析方案;5、選擇方案。

四、決策的主要方法：

確定型決策方法——盈虧平衡點法；確定性決策方法的特點是只有一種選擇，沒

有風險，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，數(shù)學模型就是給出特定的結(jié)果，

盈虧平衡點法又稱量本利分析法，它是根據(jù)對業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量、銷售量、銷售額）

成本、利潤三者之間制約關(guān)系的綜合分析，盈虧平衡點的在一點銷售量下，企業(yè)

的銷售收入等于總成本，即利潤為零

風險型決策方法——“決策樹”法；

決策樹法適用于風險性決策，風險性決策最常用的方法。樹狀圖一般由決策點（常

用方法來表示）、方案分支（常用線段來表示）、自然狀態(tài)（常用圓圈來表示）、

概率分支（常用線段來表示）和結(jié)果點（常用三角來表示）幾個關(guān)鍵部分構(gòu)成。

風險性決策是建立在概率論基礎(chǔ)上一種決策，概率主要有兩種表現(xiàn)形式，即客觀

概率和主觀概率

不確定型決策的原則型方法:保守法（小中取大）、冒險法（大中取大）、折中法

第二節(jié)預(yù)測

一、預(yù)測的含義：

預(yù)測就是立足于過去和現(xiàn)在，預(yù)計和推測事物發(fā)展的未來。

預(yù)測的程序：1、確定預(yù)測目標；2、收集和分析有關(guān)資料：3、選擇預(yù)測方法；4、

評價預(yù)測結(jié)果；5、編寫預(yù)測報告

二、預(yù)測的主要方法。按方法本身的性質(zhì)劃分，可以將預(yù)測主要方法分為定性方

法和定量方法。

（一）定性預(yù)測方法：也稱定性判斷法

1、專家調(diào)查法：選擇適當?shù)念A(yù)測方法對于提高預(yù)測的準確性和預(yù)測效率十分重

要。預(yù)測者要根據(jù)預(yù)測的目的和預(yù)測對象的性質(zhì)選擇合適的預(yù)測方法。如技術(shù)預(yù)

測（專家個人調(diào)查法、專家會議調(diào)查法）

2、德爾菲法定量預(yù)測方法：是為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多

數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測方法具有“匿名性”的特點。1、時間序列法2、

因果預(yù)測法

（二）定量預(yù)測法，又稱分析計算法或統(tǒng)計預(yù)測法

1.時間序列法。將一經(jīng)濟變量如歷史銷售數(shù)據(jù)，按時間順序排列延伸，預(yù)計未來

變化趨勢。

2.因果預(yù)測法。根據(jù)歷史資料，找出預(yù)測因素和其他因素之間因果關(guān)系，建立數(shù)

學模型預(yù)測

第三節(jié)決策與心理

一、決策中的常見心理效應(yīng)

正確認識心理效應(yīng)及其行為取向，對提高決策質(zhì)量極其重要。影響決策的心理效

應(yīng)包括：1、光環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)）；2、首因效應(yīng)（先頭效應(yīng)）；3、近因效應(yīng)；4、

從眾效應(yīng)；5、定型效應(yīng)；6、反襯效應(yīng)；7、投射效應(yīng)。此外，還包括樂隊效應(yīng)、

黃燈效應(yīng)、新聞效應(yīng)、頌歌效應(yīng)等。

光環(huán)效應(yīng)（暈輪效應(yīng)）：是一種以點帶面、以偏概全的社會心理效應(yīng)。

首因效應(yīng)（先頭效應(yīng)）：以第一印象去評價一個人，今后交往中的印象都被用來

印證第一印象。

近因效應(yīng)：交往過程中最近一次接觸給人留下的印象對社會知覺者的影響作用。

從眾效應(yīng)：

定型效應(yīng)：

反襯效應(yīng)：

投影效應(yīng)：人們不自覺地把自己的心理特征（如個性、好惡、欲望、觀念、情緒

等）歸屬到別人身上。

二、決策中的心理壓力

1、心理壓力是指能夠引起人們身體不適和情緒波動反應(yīng)的外界刺激。引起壓力

的原因分四類：生活事件、挫折、心理沖突和不合理的認識。

心理壓力的表現(xiàn)形式：趨避沖突;雙趨沖突;雙避沖突。

趨避沖突：（想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現(xiàn)而內(nèi)

心矛盾的情況）

雙趨沖突：（兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理）

雙避沖突：（兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其一的矛盾心理）

2、逆反心理：受信者態(tài)度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾。

逆反心理的表現(xiàn)及其對決策的影響：1、超限反應(yīng)；2、自我價值保護逆反；3、

禁果逆反。

（1）超限反應(yīng)：機體過度接受某種刺激后出現(xiàn)的逃避反應(yīng)。

（2）自我價值保護逆反：勸導(dǎo)影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保

護而逆反。

（3）禁果逆反：理由不充分的禁止反而激發(fā)人們更強烈的探究欲望。

心理壓力的過程包括三個階段，即驚恐階段、抗拒階段和力竭階段。

①驚恐階段：壓力來時還不適應(yīng)產(chǎn)生焦慮、恐慌和抑郁情緒。

②抗拒階段：心理慢慢平靜，逐漸適應(yīng)。

③力竭階段：如壓力沒有緩解，適應(yīng)能力消耗殆盡，出現(xiàn)沮喪、無助、絕望情

緒。

影響心理壓力的10個因素：①實現(xiàn)決策目標的難易程度;②所要解決問題

的復(fù)雜程度;③決策后果對決策者個人的利害關(guān)系;④決策風險的大小:⑤我

策時間的壓力大小;⑥決策在世紀執(zhí)行中如達不到計劃目標，其回旋余地的大

±;⑦決策目標的多少及其相互的沖突程度;⑧決策環(huán)境的變化程度;⑨決策

者對處理同類問題經(jīng)驗的多少:⑩群體決策中責任的分散程度;

第四節(jié)群體決策

一、群體決策的含義：

1、群體決策又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。

群體決策包括領(lǐng)導(dǎo)群體決策和群體參與決策。

領(lǐng)導(dǎo)群體決策：領(lǐng)導(dǎo)集體共同進行決策。

群體參與決策：較低層次的群體成員參與較高層次的決策，并對決策的形式、內(nèi)

容和執(zhí)行施加影響的現(xiàn)象。

2、群體決策的優(yōu)缺點

群體決策的優(yōu)點：①提供更完整的信息:②產(chǎn)生更多的方案;③增加決策的可接

受性;④提高決策的合法性。

群體決策的缺點：①消耗時間長:②不能避免少數(shù)人統(tǒng)治;③屈從壓力;④責任

不清。

二、參與決策

1、參與決策的含義與流程

參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策并影響政策、這是一

種與獨裁式管理體系相抵觸的民主決策形式。

參與決策的不足:在參與決策中，由于每個群體成員的知識水平、認識能力、實

踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，但那是相當多的人存在著

事不關(guān)己，高高掛起的消極態(tài)度。解決辦法：所以我們在進行參與式?jīng)Q策中，應(yīng)

防止以下幾種傾向：防止領(lǐng)導(dǎo)將群眾當作表決機器；防止領(lǐng)導(dǎo)失控；防止出現(xiàn)決

策事務(wù)由大家共同負責變?yōu)榇蠹叶疾回撠煟瑥亩a(chǎn)生冒險性迂移問題。

三、群體決策的基本擇案規(guī)則：1、完全一致;2商議一致;3、多數(shù)通過;4.差

級決定程序。此夕卜，還有孔多塞標準、博爾達計數(shù)、贊成投票制、正負表決法等

規(guī)則。

第五節(jié)計劃

一、計劃：就是對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標的指導(dǎo)下，以預(yù)測工作為基

礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃過程是決策的組織落實過

程。

二、計劃的類型1、長期計劃和短期計劃;2、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃;

3、戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃:4、具體性計劃與指導(dǎo)性計劃;5、程序性計劃與

非程序性計劃、

計劃具有以下意義：1、計劃是一種協(xié)調(diào)過程;2、計劃可減少不確定性;3、#

劃可以減少重疊性和浪費性的活動;4、計劃設(shè)立目標和標準以便進行控

制

三、計劃的編制：計劃編制的程序：估量機會T設(shè)定目標T確定計劃前提條件T

擬訂備選方案T評價與選擇方案T擬訂備用計劃或應(yīng)急計劃T擬訂派生計劃T

預(yù)算

四、滾動計劃法滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則指定一定時期內(nèi)的計劃，

然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并組起向后移動，

把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一種計劃方法。

第三章組織

第一節(jié)組織概述

組織是管理的一項重要職能，既是管理載體有是管理的工具，同時也是執(zhí)行組織

計劃的重要手段和實現(xiàn)組織目標的重栗途徑。

組織包括：組織設(shè)計、人員配備、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等要素。

組織是指在一定的環(huán)境中，兩個或兩個以上的個人為實現(xiàn)共同的目標而結(jié)合起來

協(xié)同行動的有機整體。組織是指圍繞一定目標，設(shè)置并建立組織結(jié)構(gòu)安排群體成

員的職位，確定其職責、權(quán)限及其相互關(guān)系，從而使其具有較高效率的群體的管

理行為或者管理過程。

一、組織有靜態(tài)與動態(tài)之分。組織的特征主要有：目標的一致性;原則的統(tǒng)一性;

資源的整合性;活動的協(xié)作性;結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性。此外，組織還存在雙重性特征，

在屬性上具有社會屬性和自然屬性，在組織形式上具有結(jié)構(gòu)清晰性和設(shè)計模型

化，在組織邊界上具有開放性和封閉性。

目標的一致性：主要體現(xiàn)在價值目標的一致性、層次目標的一致性和階段目標的

一致性。

原則的統(tǒng)一性：組織是按照一定組織原則結(jié)合起來的，組織原則是組織構(gòu)建和運

行的基本規(guī)范和規(guī)則的總和。

二、組織的類型：按組織建立的正規(guī)化程度,組織可以劃分為正式組織和非正式

組織。

正式組織：特點組織目標具有明確性、組織權(quán)力具有合法性和強制性、組織結(jié)構(gòu)

規(guī)劃、組織溝通渠道正規(guī)化、組織管理制度化、組織決策程序化。組織形式具

有等級結(jié)構(gòu)明確、組織決策流程化、組織行為可預(yù)見性強的優(yōu)點。組織籌建成

本與運行成本較高、適應(yīng)變化能力差、容易形成官僚主義等缺陷。

非正式組織：特點組織形式具有自發(fā)性、組織權(quán)力來自于成員的委托、組織領(lǐng)袖

自然形成、組織結(jié)構(gòu)具有松散性、組織規(guī)劃的軟約束性等這樣的組織形式有成員

自主意識強、組織溝通良好、員工容易得到滿意感等優(yōu)點同時也有可能傳播流言

蜜語、鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突等缺點。

按組織的靈活性和適應(yīng)性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機式組織O

機械式組織：又稱為官僚行政組織。

有機式組織：又稱為適應(yīng)性組織，有機式組織的優(yōu)點是以人為本，靈活多變；缺

點是穩(wěn)定性和可預(yù)見性差。

三、組織具有整合、凝聚、服務(wù)、管理、激勵等功能。

第二節(jié)組織設(shè)計

組織設(shè)計的根本目的是為實現(xiàn)組織的共同目標服務(wù)的，組織設(shè)計的全部工作都必

須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即組織設(shè)計的各項工作和整個過程都必須服從和服

務(wù)于組織的共同目標。

一、組織設(shè)計的原則：1、目標一致原則；2、分工協(xié)作原則；3、精簡高效原則；

4、權(quán)責對等原則；5、動態(tài)適應(yīng)原則。

影響組織設(shè)計的因素主要有死境、必由、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等四項因素。

二、組織設(shè)計的內(nèi)容：

1、職能與職位的分析與設(shè)計；2、部門化和部門設(shè)計；3、管理幅度和管理層次

的分析及設(shè)計；4、決策系統(tǒng)的設(shè)計；5、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計；6、組織行為

規(guī)范的設(shè)計；7、控制系統(tǒng)的設(shè)計；8、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型：直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、直線——參謀型

組織結(jié)構(gòu)、直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)

和虛擬網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

直線型組織結(jié)構(gòu)：也稱為單線式組織結(jié)構(gòu)是最早使用，也是最為簡單的一種組

織結(jié)構(gòu)型。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，責任與職權(quán)明確，上層主管做出決定可能比較容易

和迅速。缺點：組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)管理比較復(fù)雜，所有的管理職能最

終都集合到每一個人，對管理者的能力栗求高，全能管理者離職時，難以找到替

代者，部門協(xié)調(diào)性差。

智能型組織結(jié)構(gòu)：稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，是當在參謀部門有權(quán)向直接型經(jīng)理直接

下達指令時所形成的組織結(jié)構(gòu)。

直線——參謀型：絕大數(shù)組織都采用這種組織結(jié)構(gòu)。

直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：對中小型組織比較適用，但對于規(guī)模大、決策時

需要考慮的因素輔助的組織則不適用。

二、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢：組織結(jié)構(gòu)的扁平化;組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化;組織結(jié)構(gòu)的

虛擬化:組織結(jié)構(gòu)的秉性化;組織結(jié)構(gòu)的多元化。

1.組織結(jié)構(gòu)扁平化：管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利于信息傳遞。

2.虛擬化：僅保留組織中最關(guān)鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。

3.網(wǎng)絡(luò)化：聯(lián)盟、連鎖、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化、信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。

4.柔性化：不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)。

5.多元化：根據(jù)具體環(huán)境和目標構(gòu)建不同類型組織結(jié)構(gòu)。

6.結(jié)構(gòu)分立化：大組織里分出若干小組織。

第四節(jié)人員配備

人員配備的概念與原則

人員配備包括選人、評人、育人，還包括如何用人，如何增強組織凝聚力來留人。

人員配備是指管理者根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定職務(wù)的數(shù)量和要求，對所需人員進行

恰當而有效地選擇、考評和培訓(xùn)，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。

配備過程:1.根據(jù)內(nèi)外環(huán)境制定組織目標和過程；2.確定管理人員數(shù)量、類型；

3.招聘選拔培訓(xùn)，業(yè)績考評

人員配備的六個原則：1、經(jīng)濟效益原則；2、任人唯賢原則；3、因事?lián)袢嗽瓌t；

4、量才使用原則；5、制度規(guī)范原則；6、促進發(fā)展原則。

二、管理人員的選聘標準：1、較高的政治素質(zhì)；2、良好的道德品質(zhì)；3相應(yīng)的

業(yè)務(wù)知識和水平；4、良好的決策能力；5、較強的組織協(xié)調(diào)能力；6、富于創(chuàng)新

精神；6、健康的身心素質(zhì)。

管理人員的選聘程序：指定選聘計劃;進行職務(wù)分析;發(fā)布招聘信息;搜集相

關(guān)信息;測試與篩選;正式聘用人員。

三、管理人員的考評：對于組織管理者而言，主要從道德品質(zhì)、工作能力、工作

態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等五方面予以考評。工作業(yè)績是考評和能力的關(guān)鍵。

對管理者進行考證時采用定性與定量相結(jié)合方法監(jiān)理科學的考評指標體系，減少

考評者主觀因素的影響?？荚u方法：自我考評法、業(yè)績表評估法、民意測驗法、

目標考評法、專家評估法、排隊法。

四、管理人員的培訓(xùn)

管理人員培訓(xùn)的作用：1、可以轉(zhuǎn)變管理者的管理理念，植入管理新思想；2、可

以進一步提高管理人員的管理水平；3、可以增強組織的運作效率；4、可以增

強組織的競爭力；5、可以增加潛在管理者的管理知識和管理經(jīng)驗。

管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：1、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn);2、管理理論培訓(xùn);3、管理

能力培訓(xùn);4、交際能力;5、心理素質(zhì)培訓(xùn)。

第五節(jié)組織文化

組織文化是組織的靈魂。是區(qū)別于其他組織的關(guān)鍵特征，也是決定組織凝聚與

發(fā)展方向的核心要素。

組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組

織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其

在組織活動中的反映。

組織文化的特性：無形性；實踐性；獨特性；傳承性；可塑性

一、組織文化的結(jié)構(gòu)由物質(zhì)層文化、制度層文化與精神層文化的三元結(jié)構(gòu)構(gòu)成。

物質(zhì)層文化：是組織文化的表層。是形成組織文化精神層和制度層的條件。

制度層文化：是組織文化的中間層次。主要包括：一般制度、特殊制度、組織風

俗。

精神層文化：是組織文化的核心和靈魂。

二、美國學者桑南菲爾德提出的四種文化類型：學院型；俱樂部型；棒球隊型；

堡壘型。

三、組織文化的功能主要包括：導(dǎo)向；凝聚功能；激勵；約束；輻射功能。

四、組織文化的內(nèi)容與影響因素：

顯性內(nèi)容：1、組織標志；2、工作環(huán)境；3、規(guī)章制度；4、經(jīng)營管理行為。

隱性內(nèi)容：1、組織哲學；2、價值觀念；3、道德規(guī)范；4、組織精神；5、組織

素養(yǎng)。

影響因素：政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化、科學技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水平、行

業(yè)技術(shù)經(jīng)濟特點、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳

統(tǒng)。另外，外來文化、領(lǐng)導(dǎo)風格、組織規(guī)模也會影響組織文化形成和發(fā)展。

第四章領(lǐng)導(dǎo)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者

一、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)者的含義：作為管理職能的領(lǐng)導(dǎo)，是指引導(dǎo)和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組

織和群體目標而做出努力與貢獻的過程，而領(lǐng)導(dǎo)者就是實施這種行為的人。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別：管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主

管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權(quán)利去進行獎勵和懲罰。而領(lǐng)

導(dǎo)者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內(nèi)自然產(chǎn)生的。領(lǐng)導(dǎo)者影響下

屬行為的能力要大大超過正式職權(quán)所富于他們的范圍。當然，有效的管理者也是

有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)是含義：1、領(lǐng)導(dǎo)要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系；2、權(quán)力在群體

或組織內(nèi)的分配是不平等的；3、領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程；4、領(lǐng)導(dǎo)的作用是激

發(fā)和挖掘組織的潛力以實現(xiàn)組織或群體的目標。

二、領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素主要是：

1、權(quán)力或影響力；

權(quán)力就是一種影響力，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力按影響力來源分為職務(wù)權(quán)力和個人權(quán)力。

2、對人的理解和激勵；

3、營造組織氣氛，建構(gòu)組織文化；

領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)性權(quán)力：法定權(quán)；強制權(quán)；獎勵權(quán)；專長權(quán)；個人影響權(quán)；

法定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)屬于職務(wù)權(quán)力。專長權(quán)和個人影響權(quán)屬于個人權(quán)力范疇。

領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)應(yīng)遵循的基本原則：合法原則；公正原則；民主原則；例外原則。

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。

公共管理部門領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)：1、政治素質(zhì)；2、業(yè)務(wù)素質(zhì)；3、身體素質(zhì)；4、

心理素質(zhì)。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

一、領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)風格理論

領(lǐng)導(dǎo)行為的結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷維度;領(lǐng)導(dǎo)風格四分圖理論;管理方格論;領(lǐng)導(dǎo)風

格理論:

領(lǐng)導(dǎo)風格四分圖理論：低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷型的領(lǐng)導(dǎo)風格效果不好，高結(jié)構(gòu)關(guān)懷型的領(lǐng)

導(dǎo)風格效果最好。

管理方格理論：1、1.1貧乏型；2、9.1任務(wù)型；3、1.9鄉(xiāng)村俱樂部；4、5.5

中庸型；5、9.9團隊型

領(lǐng)導(dǎo)風格理論：1、專制型；2、民主型；3、自由放任型；

勒溫：放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式效率最低，民主型領(lǐng)導(dǎo)方式效率最高。

領(lǐng)導(dǎo)風格的連續(xù)統(tǒng)一體理是妲南鮑姆和施米特在《哈佛商業(yè)評論》雜志發(fā)表了《怎樣選

擇一種領(lǐng)導(dǎo)模式》中提出的：1、領(lǐng)導(dǎo)者做出并宣布決策；2、領(lǐng)導(dǎo)者“推銷”決策；3、領(lǐng)

導(dǎo)者提出計劃并允許提出問題；4、領(lǐng)導(dǎo)者提出一個可以修改的臨時性決策；5、領(lǐng)導(dǎo)者提

出問題，征求建議，做出決策；6領(lǐng)導(dǎo)者決定界限，讓集體做出決策；7領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在

規(guī)定的界限內(nèi)行駛職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者方面因素；下屬方面因素；組織環(huán)境方面因素。

二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

（一）菲德勒權(quán)變理論：

1、三種情景因素：影響領(lǐng)導(dǎo)風格有效性的環(huán)境因素：①領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)

系；②任務(wù)結(jié)構(gòu)；③職位權(quán)力。

2、兩種基本風格：關(guān)系取向和任務(wù)取向。

3、三種情景因素根據(jù)各自程度不同組合合成八種不同類型。

費德勒認為：領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風格是穩(wěn)定不變的，要提高領(lǐng)導(dǎo)效果，兩種途徑：①

替換領(lǐng)導(dǎo)者，選用適用新情境的領(lǐng)導(dǎo)者；②改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。

（二）赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風格：命令型、說服

筌、參與型、授權(quán)型。

命令型：（高任務(wù)-低關(guān)系）

說服型：（高任務(wù)-高關(guān)系）

參與型：（低任務(wù)-高關(guān)系）

授權(quán)型：（低任務(wù)-低關(guān)系）

（三）羅伯特.豪斯的途徑一目標理論四種類型：支持型、參與型、指令型、

成就型。

（四）史蒂文.克爾和約翰.杰邁爾的領(lǐng)導(dǎo)替代理論:領(lǐng)導(dǎo)毫無存在的必要，或者

幾乎沒有什么影響

第三節(jié)激勵理論

一、激勵的含義

激勵是指針對人的各種需要而給于適當滿足，從而激發(fā)、加強和維持人的行為

并指引行為指向特定目標的一個過程。激勵的關(guān)鍵因素：密妻、努力和組織目標

三個方面的因素。

二、人性假設(shè)理論

現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，實質(zhì)上也體現(xiàn)了組織管理人員對人的本性及其行為的基本

觀點和看法的發(fā)展。

（一）麥格雷戈的X理論一Y理論：

1、X理論認為：①人天生懶惰；②缺乏雄心壯志；③天生以自我為中心；④天

生反對變革；⑤缺乏理智

2、Y理論認為：與X理論是對立的

（二）經(jīng)濟人到復(fù)雜人四種假設(shè)

美國沙因有關(guān)人類特性的四種假設(shè):理性經(jīng)濟人假設(shè);社會人假設(shè);自我實現(xiàn)人

假設(shè);復(fù)雜人假設(shè)。

三、激勵理論

需要理論和激勵理論有不可分割地聯(lián)系在一起，兩者可以稱為激勵理論。

（一）需要層次理論：馬斯洛《人的動機理論》提出了需要層次理論由低到高：

生理需栗、安全需要、社交需要、尊重需栗和自我實現(xiàn)需要。

（二）雙因素理論

又叫“激勵-保健因素”理論傳統(tǒng)觀點認為：滿意的對立面就是不滿意。赫茲伯

格認為，滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意。不滿意的對立面是沒有不滿

意，而不是滿意。

不滿意的因素主要與工作環(huán)境或外部因素有關(guān)，稱為保健因素。能對人的工作積

極性產(chǎn)生激勵稱為激勵因素，對一個人激勵作用的因素，對另一個人可能起保健

作用，反之亦然。

（三）維克多.弗洛姆的期望理論

維克多.弗洛姆著作《工作與激勵》提出期望理論即激勵力量。

（四）亞當斯的公平理論

又叫社會比較理論，亞當斯提出主要側(cè)重于研究報酬對個體工作的影響，表現(xiàn)在

兩個方面：

縱向公平：同自己收入與付出比較感到滿意。

橫向公平：與別人比較收入與付出也感到滿意。

（五）強化理論

通過一種外部刺激達到強化的目的。

根據(jù)強化的性質(zhì)和耳的分為：1、正強化；2、負強化。

四、激勵技巧

（一）了解人的真實需要，預(yù)見和引導(dǎo)人的行為

1、一般人常有的基本需要和愿望；

2、掌握人真實的需要；

（二）激發(fā)人們積極性的管理技巧

1、成功的激勵管理技巧：（1）創(chuàng)造條件，增加職工收入（2）滿足一個人發(fā)表創(chuàng)

見的愿望（3）滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望（4）賦予一個人歸屬感（5）滿足一

個人需要自由的愿望（6）賞識人們的努力（7）滿足人們對獲取新經(jīng)驗的欲望（8）

尊重人格（9）參與控制

2、可考慮的獎勵及表揚方法：①薪酬與獎勵；②增加責任；③對個人和群體實

行適當靈活的優(yōu)惠；④職務(wù)與地位的升遷；⑤衷心的嘉許與表揚；⑥社交活

動

第四節(jié)溝通

一、溝通的含義：管理學中的溝通是意義的傳遞與理解。包括兩個方面：

1、溝通是一個關(guān)于意義或信息的分享活動

2、溝通是一個完整的過程。

二、溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通。

三、溝通主要功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。

四、溝通的過程：①信息的發(fā)送者；②信息聯(lián)結(jié)的各個部分；③編碼；④渠道；

⑤譯碼；⑥接受者；⑦反饋。

溝通的流向：

1、橫向溝通；平行溝通，是指發(fā)生在內(nèi)部同級層次之間相互的信息溝通。

2、縱向溝通：是指在等級組織中，按照上下級隸屬關(guān)系所進行的信息溝通，

包括自上而下溝通和自下而上的溝通。

三、溝通網(wǎng)絡(luò)：正式溝通、非正式溝通

正式溝通：優(yōu)點約束力強、溝通效果好。缺點組織管理層次多、溝通渠道長，

信息傳遞慢、容易造成信息損失。五種形態(tài)：鏈式溝通；環(huán)式溝通；Y式溝通；

輪式溝通；全通道式溝通。

非正式溝通是指在正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自行選擇途徑進行的。

如員工的生日聚會，工會組織的文員活動。走訪，傳播小道消息等。其特點比較

靈活方便，信息交流速度快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸

大或曲解。

四、溝通中的障礙：個人因素：人際因素：結(jié)構(gòu)因素；技術(shù)因素：

個人因素：1、有選擇的接受；2、溝通技巧

人際因素：溝通雙方相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者的相似程

度。

結(jié)構(gòu)因素：1、地位差異；2、信息傳遞鏈；3、團體規(guī)模；4、空間約束

技術(shù)因素：1、語言；2、非語言暗示；3、媒介的有效性；4、信息過量

溝通障礙的克服一般有以下準則：①理解溝通的重要性，正確對待溝通；②培養(yǎng)

“聽”的藝術(shù)；③創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；

如何解決：①縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；

②建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；③加強平行溝通，促進橫向交

流。

五、沖突與談判

（一）沖突

沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。

1、沖突產(chǎn)生的原因主要有：①溝通差異；②結(jié)構(gòu)差異；③個體差異

2、沖突的管理：

沖突管理實際上包括兩個方面：一是管理者要設(shè)法消除沖突產(chǎn)生的負面效應(yīng)；二

是栗求管理者激發(fā)沖突，利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正式效應(yīng)。

具體來講：①謹慎地選擇你想處理的沖突；②仔細研究沖突雙方的代表人物：③

深入了解沖突的根源；④妥善選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種：回避、遷

就、強制、妥協(xié)、合作。

（二）談判

實現(xiàn)有效的談判：

談判作為一種實現(xiàn)目標的手段，必然是沖突管理的重要內(nèi)容。

談判的基本方法：零和談判和雙贏談判

一般要堅持以下原則：

①理性分析談判的時間；②了解談判對手；③抱著誠意開始談判；④原則性與

靈活性相結(jié)合。

第五章控制

第一節(jié)控制概述

控制是現(xiàn)代管理的基本職能?，F(xiàn)代管理活動需要科學的管理控制。

一、控制的必要性1、組織環(huán)境的不確定性；2、組織活動的復(fù)雜性；3、管

理失誤的不可避免性。

二、控制的基本條件、特點與功能

實施控制的三個基本條件

1、制定科學的、切實可行的計劃；2、建立專門履行控制職能的組織機構(gòu)；3、

速立暢通的信息溝通渠道。

控制的特點：1、控制具有整體性；2、管理控制具有動態(tài)性；3、管理控制是

作為人的控制；4、管理控制是提高職工能力的重要控制。

控制的基本功能：1、監(jiān)督功能；2、糾偏功能；3、協(xié)調(diào)功能；4、激勵功能。

三、控制的類型

（一）根據(jù)控制活動的性質(zhì)，可以把控制氛圍預(yù)防性控制和更正性控制

（二）根據(jù)控制活動進程的階段，可以講控制劃分為預(yù)見控制、過程控制和事后

控制。

（三）根據(jù)控制信息的類型可以把管理控制劃分為反饋控制和前饋控制。

反饋控制：用過去的情況指導(dǎo)現(xiàn)在和將來，從而實現(xiàn)對管理過程的控制。

前饋控制：稱指導(dǎo)將來的控制，不斷利用最新信息進行預(yù)測，把所期望的結(jié)果同

預(yù)測的結(jié)果進行比較，采取措施使投入和實施活動與期望的結(jié)果吻合。

根據(jù)控制的手段可以把控制劃分為直接控制和間接控制。

直接控制：與被控對象直接接觸進行控制。

間接控制：通過媒介進行控制。

四、有效控制的基本要求

（一）控制應(yīng)該同計劃與組織相適應(yīng)；管理的各項職能相互關(guān)聯(lián)、相互制約，目

的是保證計劃順利實現(xiàn)。

（二）控制應(yīng)該突出重點，強調(diào)例外；

（三）控制應(yīng)該具有靈活性、及時性和適度性；

及時性：1、信息收集與傳遞及時；2、矯正措施要及時；

（四）控制應(yīng)該具有客觀性、精確性和具體性；

（五）控制過程應(yīng)避免出現(xiàn)耳標扭曲問題；

（六）控制工作做應(yīng)注意培養(yǎng)成員的自我控制能力。

自我控制的優(yōu)點：1、有助于發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；2、可

以減輕管理人員負擔，減少企業(yè)控制費用的支出；3、有助于提高控制的及時性

和準確性；

鼓勵和引導(dǎo)員工進行自我控制，并不意味著對員工可以放任自流。

第二節(jié)控制過程

一、指定控制標準是控制工作的起點

制定控制標準：一般來說計劃并不可能直接地作控制的標準。

控制標準實質(zhì)和栗求：1、簡明性；2、適用性；3、一致性；4、可行性；5、可

操作性；6、相對穩(wěn)定性；7、前瞻性。

控制標準的指定包括三方面的內(nèi)容：1、確立控制對象；2、選擇關(guān)鍵控制點；3、

制定控制標準。

控制標準可分為定量標準和定性標準兩大類。

制定控制標準常用的方法有：1、統(tǒng)計計算法一統(tǒng)計標準；2、經(jīng)驗估計法一經(jīng)驗

標準；3、工程方法一工程標準。

二、衡量實際工作：

1、確定衡量的項目：

2、衡量的方法：①觀察；②報表和報告；③抽樣檢查；④召開會議；

3、衡量的頻度：

4、衡量的主體等適宜的衡量方式。

衡量實際工作，應(yīng)掌握以下四項基本要求：①以系統(tǒng)檢查為主，綜合運用各種衡

量方法，全面、確切地了解和反映實際的工作業(yè)績；②定期進行，使之稱為經(jīng)常

性的工作；③要有制度保證，建立統(tǒng)計制度、報告制度、報表制度、總結(jié)制度等

必栗的規(guī)章制度，以保證衡量工作的順利進行和取得良好效果；④抓住重點，對

于需要加強控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)重點檢查，以使控制更有針對性。

建立管理信息系統(tǒng)：信息及其分類；管理信息系統(tǒng)。

三、鑒定偏差并采取矯正措施

偏差可以分為有利偏差和不利偏差。

產(chǎn)生偏差一般有四類原因：①由于外部環(huán)境的變化，使得組織原定目標和計劃無

法實現(xiàn)。對于這類因素管理者一般無法控制，只能調(diào)整組織的目標和計劃，以

消除不良影響；②由于組織調(diào)整了經(jīng)營方針和經(jīng)營策略；③原來制定的計劃不

合理，需要調(diào)整計劃；④管理不佳。

確定矯正措施實施的對象

導(dǎo)致計劃目標或標準調(diào)整的原因可以歸納為兩方面：

①原先的計劃或標準指定得不科學，在執(zhí)行中發(fā)生了問題；②由于客觀環(huán)境發(fā)

生了預(yù)料不到的變化，原來被認為正確的計劃不再適應(yīng)新形勢的需要。

管理控制中的控制或矯正措施選擇：1、糾偏；2、調(diào)適。

在控制措施的選擇與實施過程中需要注意的問題：

1、保持矯正方案的雙重優(yōu)化；

2、充分考慮原有計劃實施的影響；

3、進行糾偏時要努力爭取多數(shù)人的支持。

控制偏差的六種手段：1、人員配備控制；2、實施評價控制；3、正式組織結(jié)構(gòu)

控制；4、政策與法規(guī)控制；5、財務(wù)控制；6、自適應(yīng)控制。

第三節(jié)控制方法

管理控制方法：財務(wù)、人員、綜合控制三種方法。

一、財務(wù)控制的方法：預(yù)算控制、財務(wù)審計、財務(wù)分析。

預(yù)算控制要注意：1、不能過細、過死、要有一定彈性；2、預(yù)算目標不能取代企

業(yè)目標。

二、人員行為的控制方法主要是：堅定式評價方法，實地審查法。

三、綜合控制法的方法有：資料設(shè)計控制法；審計控制法；網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)；目標

管理。

第六章創(chuàng)新

第一節(jié)創(chuàng)新及其作用

創(chuàng)新是管理的重要職能。是一個國家。一個民族、一個組織生存與發(fā)展的靈魂和

興旺發(fā)達的不竭動力。

一、創(chuàng)新的含義

率先提出創(chuàng)新一詞的學者是著名的美籍奧地利經(jīng)濟學家約瑟夫.阿羅思.熊彼特

《經(jīng)濟發(fā)展理論》。

(1)創(chuàng)新形式五種：1、新品和新品質(zhì)；2、新技術(shù)、新方法；3、新市場；4、

新材料或半成品供應(yīng)；5、新組織形式；

(2)創(chuàng)新與維持關(guān)系

1、創(chuàng)新作為管理的基本內(nèi)容；

2、創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持是創(chuàng)新基礎(chǔ)和延續(xù)；

(3)創(chuàng)新與發(fā)明創(chuàng)造的關(guān)系：創(chuàng)新的核心是創(chuàng)造。

(4)創(chuàng)新和研究開發(fā)的關(guān)系：是創(chuàng)新的前提階段。

三創(chuàng)新的類別與特征

創(chuàng)新的類別主要包括：

1、創(chuàng)新的規(guī)模及對系統(tǒng)的影響：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新；

2、創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分為：消極防御性創(chuàng)新與積極攻擊性創(chuàng)新；

3、創(chuàng)新發(fā)生的時期：系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新；

4、創(chuàng)新的組織程度：自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新；

5、創(chuàng)新的內(nèi)容程度：概念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新余市場創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等。

創(chuàng)新的特征：

1、創(chuàng)造性；2、風險性；3、效益性；4、動態(tài)性；5、時效性；6、綜合性

四創(chuàng)新的作用：

1、創(chuàng)新是組織生存和發(fā)展的根本之道；

2、創(chuàng)新是提高效率之途；

3、效率是投入與產(chǎn)出之間的比率；

4、創(chuàng)新是獲得高效益之法

5、創(chuàng)新是加強管理之路

6、創(chuàng)新是國家、民族興旺發(fā)達之本

第二節(jié)創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容

管理創(chuàng)新貫穿于概念、組織、技術(shù)、產(chǎn)品、市場創(chuàng)新的各個環(huán)節(jié)，概念創(chuàng)新引導(dǎo)

組織創(chuàng)新；組織創(chuàng)新引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新；產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)市

場創(chuàng)新。

—概念創(chuàng)新：

是一切創(chuàng)新活動的開端，創(chuàng)新始于概念的創(chuàng)新。概念創(chuàng)新的基礎(chǔ)是逆向思維。

概念創(chuàng)新需要具備專業(yè)知識、自身的力量以及市場的動力三個條件。

概念創(chuàng)新的基本來源是激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新路徑。

二組織創(chuàng)新：

組織創(chuàng)新的主要內(nèi)容價值觀的創(chuàng)新、工作方式的創(chuàng)新、考核評價體系的創(chuàng)新、職

能結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)模式的創(chuàng)新、企業(yè)重組并購。

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是最重要的內(nèi)容之一。

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方式：①兼并；②分割；③創(chuàng)新全新組織；

現(xiàn)代企業(yè)的組織創(chuàng)新主要表現(xiàn)在企業(yè)組織創(chuàng)新與企業(yè)內(nèi)部組織體制構(gòu)造的創(chuàng)新

兩個方面。

三技術(shù)創(chuàng)新：

是以其構(gòu)思新穎和實現(xiàn)商業(yè)成功為特征和前提的活動。

技術(shù)創(chuàng)新特征具有：1、市場性；2、收益的非獨占性；3、系統(tǒng)性；4、不確定性；

5、投資的高風險性。

四產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新

五制度創(chuàng)新

步驟：第一步，形成“第一行動集團”；

第二步，提出制度創(chuàng)新方案；

第三步，按照最大利益原則方案進行比較和選擇

第四步，形成“第二行動集團”；

第五步，形成“第一和第二行動集團”實現(xiàn)制度創(chuàng)新；

企業(yè)管理創(chuàng)新的過程，應(yīng)當注意以下幾個問題：

1、管理創(chuàng)新是一種手段、方式，而不是最終目的

2、管理創(chuàng)新是一個持續(xù)過程，而不是一蹴而就

3、管理創(chuàng)新貴在新、貴在超越，而不是生搬硬套

4、管理創(chuàng)新的主體是全體員工，而不僅僅局限于企業(yè)家

第三節(jié)創(chuàng)新思維

激發(fā)創(chuàng)新思維的因素：、目標；2、意志；3、興趣；4、情感

目標是激發(fā)創(chuàng)新的首頁因素。

意志是創(chuàng)新思維的保證因素。

創(chuàng)新思維的特征：1、新穎性；2、靈活性；3、藝術(shù)性；4、探索性

創(chuàng)新思維的意義：

1、知識和經(jīng)營為創(chuàng)新思維提供契機；

2、知識和經(jīng)營為管理者確定創(chuàng)新思維的聚焦方向；

3、知識和經(jīng)營為決定者管理者創(chuàng)新思維的質(zhì)量；

第四節(jié)創(chuàng)新的過程和組織

-、創(chuàng)新必然栗遵循一定的步驟、程序和規(guī)律。

創(chuàng)新的一般過程主要包括：

1、尋找機會；2、提出構(gòu)想；3、采取行動；4、持之以恒；

二對創(chuàng)新的組織要求：

1、正確理解和扮演創(chuàng)新“管理者”角色；管理者應(yīng)該自覺提倡創(chuàng)新，帶頭創(chuàng)新。

2、創(chuàng)造促進創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍；

3、制定彈性工作計劃；創(chuàng)新是開創(chuàng)性工作，計劃富于彈性，原則性和靈活性相

結(jié)合，要賦予創(chuàng)新者時間上、資源使用上、工作節(jié)奏上有較大的自由度。高壓、

高節(jié)奏、滿負荷下難有創(chuàng)新構(gòu)想產(chǎn)生。

4、正確對待失??；

5、建立科學合理的獎勵制度；

6、處理好維持和創(chuàng)新的關(guān)系；

第七章管理方法

第一節(jié)管理方法概述

一、管理方法的內(nèi)涵與分類

管理方法是實施管理活動，完成管理任務(wù)，達成管理目標的方式、手段、形式、

和程序。

管理方法的主要層次：具有指導(dǎo)意義的管理哲學、管理理論方法、管理特殊管理

職能的具體管理方法和實際應(yīng)用的技術(shù)。

管理方法包含：行政方法、法律方法、經(jīng)濟方法：

具有特殊管理職能的具體管理方法和實際應(yīng)用的技術(shù)、工具手段等

管理方法的分類：根據(jù)管理活動所依據(jù)的對管理對象人性的假設(shè)、針對的管理對

象需要的層次以及管理者運用權(quán)力的不同分為：剛性的管理方法和柔性的管理方

法；

剛性管理方法分為：法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法

柔性管理方法分為：傳播方法、感情方法、心理方法

根據(jù)管理對象范圍分：宏觀、中觀和微觀管理方法：

根據(jù)管理對象性質(zhì)分：人事、物資、資金、信息管理方法；

根據(jù)所運用方法的量化程度分：定性方法和定量方法。

二、管理方法的綜合運用

（一）管理方法的綜合運用的理論基礎(chǔ)

1、管理哲學基礎(chǔ)：管理的世界觀和方法論、管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學。

馬克思主義哲學即辨證唯物主義和歷史唯物主義。構(gòu)成：管理辯證法、管理認識

論、管理文化和管理科學價值觀。

管理辯證法：用任何孤立的、靜止的片面的觀點去看待管理活動，都是違背管理

活動客觀規(guī)律的，其結(jié)果必然使管理效益受損。

管理認知論：管理思想和理論來源于管理實踐。

管理文化：是管理精神實踐中最核心、最本質(zhì)的部分。

剛性管理和柔性管理的主要區(qū)別：

①、基礎(chǔ)不同：剛性管理基礎(chǔ)是組織權(quán)威，所依靠的主要組織制度和職責權(quán)力。

②、適用對象不同：

剛性管理和柔性管理的優(yōu)缺點：

剛性管理優(yōu)點：①便于協(xié)調(diào)員工個體之間以及員工與組織之間的關(guān)系，易于維

持組織正常的工作秩序；②對員工工作績效進行量化，方便考核。

剛性管理缺點：①降低組織活動的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。工作中

易出現(xiàn)矛盾和沖突；②至于消極被管理狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意

識，自律自控能力低，限制了其積極性與創(chuàng)造性。容易造成員工的惰性，只求完

成分內(nèi)的工作。

柔性管理優(yōu)點：①能滿足員工的高層次需要，能深層次激發(fā)員工的工作動機，增

強員工責任感，自覺提高工作標準，愿意挖掘潛能，發(fā)揮天賦，超常工作成就；

②有利于組織內(nèi)部形成集體主義和相互協(xié)作精神，有利于對失范現(xiàn)象形成一種

“防范于未然”的機制。

柔性管理缺點：①缺乏嚴格的