2024注冊(cè)會(huì)計(jì)戰(zhàn)略

2024注會(huì)戰(zhàn)略第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述本章學(xué)習(xí)指南一、考情分析在近3年的考試中，本章的平均分值約為5.5分。本章考試的題型主要以客觀題的形式進(jìn)行呈現(xiàn)，但在主觀題中也偶有涉及。二、考點(diǎn)地圖戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述

公司戰(zhàn)略的基本概念公司戰(zhàn)略管理

公司戰(zhàn)略的定義公司的使命與目標(biāo)公司戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理的特征戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略創(chuàng)新管理戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者三、教材變化2024年教材本章內(nèi)容與2023年教材相比，主要變化是戰(zhàn)略創(chuàng)新管理中新增了“創(chuàng)新管理四、學(xué)習(xí)建議本章所介紹的概念和原理在其他章節(jié)會(huì)深入學(xué)習(xí)，屬于統(tǒng)領(lǐng)教材內(nèi)容的基礎(chǔ)框架章。對(duì)于本章內(nèi)容，應(yīng)重點(diǎn)掌握基本概念和思路，為以后各章節(jié)的學(xué)習(xí)奠定基礎(chǔ)?！ず诵目键c(diǎn)精講第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念01公司戰(zhàn)略的定義對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略含義的多種表述可分為傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念兩大類(lèi)。傳統(tǒng)概念：戰(zhàn)略是理性計(jì)劃的產(chǎn)物，是公司為之奮斗的終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物（?，F(xiàn)代概念：戰(zhàn)略既不是完全深思熟慮的事先計(jì)劃（深謀遠(yuǎn)慮的戰(zhàn)略，也不是純粹的突發(fā)應(yīng)變（隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略，而是二者的結(jié)合體（計(jì)劃+變化。一個(gè)實(shí)際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過(guò)程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果，企業(yè)要采取主動(dòng)的姿態(tài)預(yù)測(cè)未來(lái)、影響變化，而不是被動(dòng)地對(duì)變化作出反應(yīng)。傳統(tǒng)概念vs現(xiàn)代概念類(lèi)型特征闡釋傳統(tǒng)概念計(jì)劃性提前制定行動(dòng)方針和目標(biāo)全局性兼顧所有因素，顧全大局長(zhǎng)期性謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展現(xiàn)代概念應(yīng)變性審時(shí)度勢(shì)，適應(yīng)環(huán)境的變化競(jìng)爭(zhēng)性力求在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)性未來(lái)可能面臨的不可知因素【舉例】雅戈?duì)柤瘓F(tuán)是一家以品牌服裝為主業(yè)的大型跨國(guó)集團(tuán)公司。在2020年，由于新冠疫情的襲來(lái)，徹底打亂了該集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。對(duì)此，該集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)（事先的計(jì)劃—保持主打產(chǎn)品襯衫的領(lǐng)先地位，推行“開(kāi)大店、關(guān)小店”的理念（突發(fā)應(yīng)變—針對(duì)疫情這種突發(fā)情況進(jìn)行調(diào)整，把一些小的店鋪關(guān)閉，加速渠道優(yōu)化的進(jìn)程。說(shuō)明：根據(jù)歷年考題考頻，我們將考點(diǎn)標(biāo)注了星級(jí)。 代表高頻、 代表中頻、代表低頻?！纠}1·多選題】海華公司是一家智能機(jī)器人制造企業(yè)，目前生產(chǎn)甲、乙、丙三種型號(hào)機(jī)器人。近年來(lái)機(jī)器人制造行業(yè)市場(chǎng)需求變化較大，該公司為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，正積極主動(dòng)地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的調(diào)整和決策，并取得了良好成效。下列各項(xiàng)中，對(duì)海華公司上述做法表述正確的有（。海華公司的戰(zhàn)略是理性計(jì)劃的產(chǎn)物海華公司的戰(zhàn)略是在其內(nèi)外部環(huán)境的變化中不斷完善規(guī)劃的結(jié)果C．海華公司采取主動(dòng)姿態(tài)預(yù)測(cè)未來(lái)D．海華公司的戰(zhàn)略是事先計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合海華公司的主體戰(zhàn)略思路是“預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)+主動(dòng)地調(diào)整”，體現(xiàn)了“事先計(jì)劃+突發(fā)應(yīng)變”的特征，屬于現(xiàn)代概念的范疇，選項(xiàng)B、C、D正確。選項(xiàng)A中的“理性計(jì)劃的產(chǎn)物”屬于傳統(tǒng)概念的范疇。因此，選項(xiàng)A錯(cuò)誤。02公司的使命與目標(biāo)（一）公司的使命公司的使命是指公司對(duì)自身和社會(huì)發(fā)展所作出的承諾，闡明公司的根本性質(zhì)和存在的理由。通常包括以下3個(gè)方面：公司目的公司目的是指為公司全體員工樹(shù)立了一個(gè)共同為之奮斗的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一般包括股東財(cái)富和社會(huì)責(zé)任，即生存目的定位?！九e例】美國(guó)赫德森零售公司的公司目的公司宗旨公司宗旨是指公司在社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍或?qū)哟?。它通常涉及公司的產(chǎn)品或服務(wù)、顧客對(duì)象、市場(chǎng)和技術(shù)等幾個(gè)方面，其為實(shí)現(xiàn)公司目的應(yīng)進(jìn)行哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和以什么方式進(jìn)行這些活動(dòng)指明了方向，即經(jīng)營(yíng)范圍定位或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域定位?！九e例】寶潔公司的公司宗旨：“為現(xiàn)在和未來(lái)的世世代代，提供優(yōu)質(zhì)、超值的品牌日經(jīng)營(yíng)哲學(xué)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)闡明了公司的經(jīng)營(yíng)思想，是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，反映了公司處理自身和社會(huì)關(guān)系的重點(diǎn)和態(tài)度，即經(jīng)營(yíng)觀念定位或形象定位?！九e例1】松下公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)【舉例2】同仁堂的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)經(jīng)典題解-答案｜1．BCD·公司目的、公司宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的區(qū)分公司宗旨如何獲利：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍

公司目的獲利獲利需遵守：價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則（企業(yè)文化）公司 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)【真題2·多選題·2023年】佳安公司是一家視頻安防產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。下列各項(xiàng)關(guān)于該公司使命的表述中，能夠體現(xiàn)該公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的有（ 。A．沒(méi)有完美的公司，只有上進(jìn)的員工B．成就員工，回報(bào)股東，奉獻(xiàn)社會(huì)C．引領(lǐng)綠色科技，開(kāi)啟平安生活D．樹(shù)安防品牌，創(chuàng)一流企業(yè)選項(xiàng)A體現(xiàn)了該公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)；選項(xiàng)B既體現(xiàn)了該公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，也體現(xiàn)了該公司的目的；選項(xiàng)C、D體現(xiàn)了該公司的宗旨?！菊骖}3·單選題·2022年】近年來(lái)，方紅公司的產(chǎn)品從洗衣液逐漸擴(kuò)展到多種清潔劑和清潔設(shè)備，公司使命也從“我們提供顧客最滿(mǎn)意的洗衣液”變?yōu)椤拔覀儎?chuàng)造清潔的世界種變化體現(xiàn)了該公司（。A．目標(biāo)的變化B．目的的變化C．經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的變化D．宗旨的變化“方紅公司的產(chǎn)品從洗衣液逐漸擴(kuò)展到多種清潔劑和清潔設(shè)備”體現(xiàn)的是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整，即公司宗旨的變化，選項(xiàng)D正確?！纠}4·多選題】下列各項(xiàng)表述可以作為某互聯(lián)網(wǎng)公司使命的具體方面的有（ A．從單一的網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易平臺(tái)向復(fù)合型的網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易搜索引擎轉(zhuǎn)變B．2025年實(shí)現(xiàn)1萬(wàn)億美元的訂單金額C．始終秉承“誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩”的經(jīng)營(yíng)理念D．公司的目標(biāo)客戶(hù)定位是全球的中小企業(yè)買(mǎi)家和賣(mài)家公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括3個(gè)方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。選項(xiàng)A、D屬于公司宗旨；選項(xiàng)B屬于公司的目標(biāo)；選項(xiàng)C屬于經(jīng)營(yíng)哲學(xué)?！军c(diǎn)撥】公司宗旨中，公司的業(yè)務(wù)范圍包括產(chǎn)品或服務(wù)、顧客對(duì)象、市場(chǎng)和技術(shù)等。D中“目標(biāo)客戶(hù)定位”屬于顧客對(duì)象的范疇。｜2．AB3．D4．ACD（二）公司的目標(biāo)公司目標(biāo)是指在分析公司所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是公司使命的具體化。公司目標(biāo)是一個(gè)多元化的體系。它既包括財(cái)務(wù)目標(biāo)，又包括戰(zhàn)略目標(biāo)；既包括定性目標(biāo)，又包括定量目標(biāo)；既包括短期目標(biāo)，又包括長(zhǎng)期目標(biāo)。公司使命必須轉(zhuǎn)化成各級(jí)管理層次和部門(mén)的明確具體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。為了便于考察公司的進(jìn)展，在實(shí)施中就需要構(gòu)建公司目標(biāo)體系來(lái)測(cè)度。從整個(gè)公司的角度來(lái)看，為獲取良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和良好的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)，要求公司的管理層既建立財(cái)務(wù)目標(biāo)體系，又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。類(lèi)型闡釋財(cái)務(wù)目標(biāo)體系（定量）提高收益增長(zhǎng)率、提高股利增長(zhǎng)率、提高投資回報(bào)率、增加現(xiàn)金流量、提高市場(chǎng)占有率和提升股票價(jià)格評(píng)價(jià)等股票價(jià)格評(píng)價(jià)可理解為股票估值。股票估值的過(guò)程雖復(fù)雜，但能夠通過(guò)計(jì)算得出結(jié)論戰(zhàn)略目標(biāo)體系（定性）占據(jù)領(lǐng)先地位、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、更短的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更低的總成本和更卓越的顧客服務(wù)等公司目的和公司目標(biāo)的區(qū)別與聯(lián)系定義不同：目的比較抽象，是某種行為活動(dòng)的終極性追求（營(yíng)利/非營(yíng)利；目標(biāo)則比較具體，是某種行為活動(dòng)的階段性追求（可測(cè)度的階段性目標(biāo)。范圍不同：目標(biāo)是在特定的時(shí)間內(nèi)所追求的最終成果；目的則可理解為夢(mèng)想與期望。聯(lián)系：目標(biāo)要圍繞目的進(jìn)行?！纠}5·多選題】下列關(guān)于甲餐飲服務(wù)上市公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的表述中，正確的有（ 。A．提高市場(chǎng)占有率和盈利率 B．為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)C．在全球的食品服務(wù)業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位 D．提升市場(chǎng)對(duì)公司股票價(jià)格的評(píng)價(jià)選項(xiàng)A、D屬于財(cái)務(wù)目標(biāo)體系的建立目的；選項(xiàng)B、C屬于戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立目的。因此，選項(xiàng)B、C正確。03公司戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略是對(duì)公司各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱(chēng)?，F(xiàn)代管理學(xué)如MBA、EMBA等認(rèn)為公司戰(zhàn)略是一個(gè)｜5．BC·自上而下的整體性規(guī)劃過(guò)程，將其分為總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）和職能戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）3個(gè)層次。戰(zhàn)略層次 管理層次總體戰(zhàn)略 公司最高管理層業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 事業(yè)部門(mén)管理層職能戰(zhàn)略 職能部門(mén)管理層“單業(yè)務(wù)公司”中，總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略可合二為一（同一業(yè)務(wù)區(qū)分沒(méi)有意義，但戰(zhàn)略層次仍為3個(gè)而非2個(gè)?！岸嘣瘶I(yè)務(wù)公司”中，總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)分才有意義。（一）總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略又稱(chēng)公司層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)該在哪些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即回答兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)（主要涉及產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和市場(chǎng)定位；二是“我們?cè)趺礃尤ス芾磉@些業(yè)務(wù)”，即在公司不同的業(yè)務(wù)單位之間如何合理分配資源以及采取何種成長(zhǎng)方向等。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略它是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皹I(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問(wèn)題是如何通過(guò)確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品以及本公司產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來(lái)奠定本公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，是指企業(yè)中的各職能部門(mén)制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)中的每一個(gè)職能部門(mén)所采用的方法和手段。常見(jiàn)的職能戰(zhàn)略：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略要服從和服務(wù)于總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，根據(jù)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的要求來(lái)規(guī)劃企業(yè)各方面的職能活動(dòng)，優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，提高組織效率。在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個(gè)的職能中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個(gè)不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)性與一致性?！九e例】關(guān)于一家汽車(chē)制造企業(yè)的“奮斗史”公司目的：讓各利益相關(guān)者都有利可圖使命 公司宗旨：成為世界汽車(chē)工業(yè)的“領(lǐng)頭羊”具 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：以“堅(jiān)持創(chuàng)新”為經(jīng)營(yíng)理念體化財(cái)務(wù)目標(biāo)：2年內(nèi)市場(chǎng)占有率至少提升15%目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：要進(jìn)一步提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何實(shí) 總體戰(zhàn)略：在長(zhǎng)春設(shè)立生產(chǎn)基地以不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：在車(chē)輛配置、駕駛感及汽車(chē)內(nèi)飾方面追求獨(dú)戰(zhàn)略 特風(fēng)格，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)職能戰(zhàn)略：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)不同配置的新車(chē)制定不同的價(jià)格，并通過(guò)各種促銷(xiāo)策略提升新車(chē)銷(xiāo)量第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理01戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。02戰(zhàn)略管理的特征與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理具有以下特征：1．綜合性管理全程管理。戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程，包括戰(zhàn)略的分析、選擇和實(shí)施。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)階段互為支持、互為補(bǔ)充，忽略其中任何一個(gè)階段，公司戰(zhàn)略管理都不可能成功。整體最優(yōu)。戰(zhàn)略管理要將公司視為一個(gè)整體來(lái)處理，強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。通過(guò)制定公司的宗旨、目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)各單位、各部門(mén)的活動(dòng)，使他們形成合力。因此，公司戰(zhàn)略管理要涵蓋總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。2．高層次管理戰(zhàn)略決策涉及一個(gè)公司活動(dòng)的各個(gè)方面，雖然它需要公司上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但公司的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策也是非常重要的?！み@不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀公司全局，了解公司的全面情況，更重要的是他們具有對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施所需資源進(jìn)行分配的權(quán)力。3．動(dòng)態(tài)性管理來(lái)自?xún)?nèi)外部環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì)影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略管理一定要注重公司與其所處的內(nèi)外部環(huán)境的互動(dòng)性。綜合性、高層次和動(dòng)態(tài)性的區(qū)分①綜合性主要體現(xiàn)在管理對(duì)象的全局性。②高層次主要體現(xiàn)在決策主體的高層性。③動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在隨環(huán)境變化而調(diào)整或變更。03戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理不是一次性的工作，而是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。（一）戰(zhàn)略分析—公司目前的狀況目的內(nèi)容闡釋評(píng)價(jià)影響公司目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析要了解公司所處的環(huán)境（宏觀環(huán)境、中觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和微觀的經(jīng)營(yíng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化將給公司帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析可以從資源與能力、價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)組合等幾個(gè)方面展開(kāi)。內(nèi)部環(huán)境分析要了解公司自身所處的相對(duì)地位，公司具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力（二）戰(zhàn)略選擇—公司向何處發(fā)展可選擇的戰(zhàn)略類(lèi)型總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略【例題6·多選題】萬(wàn)通醫(yī)療立足現(xiàn)有醫(yī)用潔凈裝備業(yè)務(wù)，通過(guò)實(shí)施并購(gòu)，開(kāi)辟了智慧醫(yī)療新型設(shè)備制造與服務(wù)業(yè)務(wù)，并采用AI技術(shù)密切跟蹤客戶(hù)需求，不斷完善售后部門(mén)的運(yùn)維服務(wù)。萬(wàn)通醫(yī)療采取的戰(zhàn)略層次和類(lèi)型包括（。A．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略B．縱向一體化戰(zhàn)略C．多元化戰(zhàn)略D．職能戰(zhàn)略“萬(wàn)通醫(yī)療立足現(xiàn)有醫(yī)用潔凈裝備業(yè)務(wù)，通過(guò)實(shí)施并購(gòu)，開(kāi)辟了智慧醫(yī)療新型設(shè)備制造與服務(wù)業(yè)務(wù)”表明該公司采取的戰(zhàn)略層次和類(lèi)型屬于總體戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略。“采用AI技術(shù)密切跟蹤客戶(hù)需求，不斷完善售后部門(mén)的運(yùn)維服務(wù)”表明該公司涉及職能部門(mén)采取的戰(zhàn)略（對(duì)應(yīng)職能戰(zhàn)略，如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略等。【點(diǎn)撥】本題涉及兩個(gè)知識(shí)點(diǎn)的判斷：其一是第一章關(guān)于戰(zhàn)略層次的判斷，其二是第三章關(guān)于戰(zhàn)略類(lèi)型的判斷。本題我們主要掌握戰(zhàn)略層次與戰(zhàn)略類(lèi)型的對(duì)應(yīng)關(guān)系即可，關(guān)于戰(zhàn)略類(lèi)型的判斷在第三章會(huì)詳細(xì)講解。戰(zhàn)略選擇過(guò)程制定戰(zhàn)略選擇方案自上而下 總部制定→各部門(mén)調(diào)整自下而上 各部門(mén)制定→總部調(diào)整制定戰(zhàn)略選擇方案上下結(jié)合 總部、各部門(mén)共同制定、調(diào)整適宜性標(biāo)準(zhǔn)

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)？克服劣勢(shì)？利用機(jī)會(huì)？削弱威脅？有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？評(píng)估戰(zhàn)略備選方案可接受性標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)利益相關(guān)者都接受么？評(píng)估戰(zhàn)略備選方案可行性標(biāo)準(zhǔn) 該方案的收益與風(fēng)險(xiǎn)匹配么？可行么？選擇戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選提交上級(jí)部門(mén)選聘請(qǐng)外部專(zhuān)家選選擇戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（1）適宜性標(biāo)準(zhǔn)，把公司的使命和目標(biāo)作為評(píng)估戰(zhàn)略的依據(jù)。即考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了公司的優(yōu)勢(shì)，克服了公司的劣勢(shì)；是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，將外部威脅削弱到最低程度；是否有助于實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。｜6．CD·可接受性標(biāo)準(zhǔn)，了解和公司有關(guān)的利益相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反應(yīng)，選擇的戰(zhàn)略能否被公司各利益相關(guān)者接受。可行性標(biāo)準(zhǔn)，要了解公司自身所處的相對(duì)地位，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。（三）戰(zhàn)略實(shí)施—如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐并取得成果戰(zhàn)略實(shí)施要切實(shí)做好以下工作：對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整和變更，以便更好地適應(yīng)和服務(wù)公司的戰(zhàn)略方案。企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施。企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)等作用，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)，有助于順利推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。通過(guò)戰(zhàn)略控制和評(píng)價(jià)，監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正，確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施。數(shù)字化技術(shù)是構(gòu)建新型企業(yè)組織、轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式、推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和實(shí)施的重要手段。依照環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)原則，適時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略變革，協(xié)調(diào)好諸方面的關(guān)系?！纠}7·單選題】成立于1991年的甲電器股份有限公司是目前全國(guó)最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)于一體的國(guó)有控股專(zhuān)業(yè)化空調(diào)企業(yè)。2022年年初，該公司在制定未來(lái)五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，要求各部門(mén)積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門(mén)提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門(mén)的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。根據(jù)上述信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略形成的方法是（。A．自上而下的方法B．自下而上的方法C．上下結(jié)合的方法D．上下分離的方法“該公司在制定未來(lái)五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，要求各部門(mén)積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各部門(mén)提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡”體現(xiàn)了自下而上的方法，選項(xiàng)B正確。【例題8·單選題】家庭清潔用品制造商永聯(lián)公司制定了今后三年業(yè)務(wù)和產(chǎn)品升級(jí)的戰(zhàn)略備選方案，并組織公司相關(guān)人員從資產(chǎn)負(fù)債率、銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額增長(zhǎng)率等方面對(duì)戰(zhàn)略備選方案的戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性進(jìn)行了分析和評(píng)估。下列各項(xiàng)中，屬于永聯(lián)公司評(píng)估戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是（。A．適宜性標(biāo)準(zhǔn) B．可接受性標(biāo)準(zhǔn)C．可行性標(biāo)準(zhǔn) D．統(tǒng)一性標(biāo)準(zhǔn)“組織公司相關(guān)人員從資產(chǎn)負(fù)債率、銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額增長(zhǎng)率等方面對(duì)戰(zhàn)略備選方案的戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性進(jìn)行了分析和評(píng)估”表明永聯(lián)公司評(píng)估戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是可行性標(biāo)準(zhǔn)，選項(xiàng)C｜7．B8．C04戰(zhàn)略創(chuàng)新管理（一）戰(zhàn)略創(chuàng)新的類(lèi)型戰(zhàn)略創(chuàng)新共有4種類(lèi)型，即產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、定位創(chuàng)新和范式創(chuàng)新。4種戰(zhàn)略創(chuàng)新類(lèi)型常常交織在一起，其界限并不十分清晰。產(chǎn)品創(chuàng)新它是指創(chuàng)造某種新產(chǎn)品或?qū)δ骋焕袭a(chǎn)品的功能進(jìn)行的改進(jìn)和創(chuàng)新。通俗地講，產(chǎn)品創(chuàng)新改變了產(chǎn)品或服務(wù)本身?！九e例】荷蘭的菲利浦公司，打破舊的電熨斗設(shè)計(jì)，率先在市場(chǎng)上推出了無(wú)繩電熨斗，使操作更簡(jiǎn)單、更安全。流程創(chuàng)新廣義的流程創(chuàng)新包括操作程序、方式方法和規(guī)則體系的創(chuàng)新，其本質(zhì)是改變業(yè)務(wù)流程。通俗地講，流程創(chuàng)新是在產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)、交付方式上發(fā)生了變化，從而使內(nèi)部效率得到提升?！九e例】好萊塢的一個(gè)電影從立項(xiàng)到發(fā)行，流程不斷完善，每個(gè)過(guò)程都有專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作。在電影立項(xiàng)之前，時(shí)裝、汽車(chē)、手表等品牌商通過(guò)與電影的合作，傳播、銷(xiāo)售到世界各地。如果電影發(fā)行之后大獲成功，隨之而來(lái)的就是電影周邊的有限版權(quán)、玩具版權(quán)的開(kāi)發(fā)，這都是電影所帶來(lái)的衍生收入。好萊塢通過(guò)內(nèi)置廣告和品牌將文化變成商品，使得電影持續(xù)產(chǎn)生收益。定位創(chuàng)新它是指通過(guò)重新定位用戶(hù)對(duì)既有產(chǎn)品和服務(wù)的感知來(lái)實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新。通俗地講，定位創(chuàng)新就是引入一個(gè)新概念，對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)重新定義，強(qiáng)調(diào)基于客戶(hù)價(jià)值的獨(dú)特定位?！九e例】好想你旗下的棗博士之前的目標(biāo)客戶(hù)是企事業(yè)單位的團(tuán)購(gòu)，后來(lái)其對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，專(zhuān)注于為2545歲的白領(lǐng)女性提供日常休閑食品。范式創(chuàng)新它是指影響組織業(yè)務(wù)的思維模式和實(shí)踐規(guī)范的變化，為客戶(hù)提供完全不同的產(chǎn)品和服務(wù)方式等，涉及整個(gè)內(nèi)部或者外部?jī)r(jià)值鏈的重構(gòu)。范式創(chuàng)新革除了原有的既定看法和思維模式，以新的視角、新的方法和新的思維模式，形成新的結(jié)論或思想觀點(diǎn)，進(jìn)而用于指導(dǎo)新的實(shí)踐的過(guò)程?！九e例】特斯拉的成功被業(yè)界歸為是互聯(lián)網(wǎng)思維的成功，而馬斯克的開(kāi)放專(zhuān)利之舉，也正是體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)“自由、平等、開(kāi)放、分享”的精神?！ぬ厮估_(kāi)放所有專(zhuān)利的目的就在于讓更多的人或企業(yè)，以一個(gè)較低的門(mén)檻站在巨人的肩膀上，投入到世界電動(dòng)汽車(chē)發(fā)展和普及的浪潮當(dāng)中。開(kāi)放專(zhuān)利表面上是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占了便宜，然而此舉卻無(wú)形中提高了特斯拉技術(shù)的普適性，使得它在未來(lái)標(biāo)準(zhǔn)制定中搶占了有利的地位。【例題9·單選題】美康是一家智慧養(yǎng)老服務(wù)平臺(tái)。為了滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新需求，該公司以社區(qū)居家養(yǎng)老服務(wù)中心為依托打造“系統(tǒng)+服務(wù)+老人+終端的智慧養(yǎng)老新模式，實(shí)現(xiàn)了老人與子女、服務(wù)機(jī)構(gòu)、醫(yī)護(hù)人員的信息交互。下列各項(xiàng)中，屬于美康戰(zhàn)略創(chuàng)新的類(lèi)型是（ 。A．范式創(chuàng)新 B．流程創(chuàng)新C．產(chǎn)品創(chuàng)新 D．定位創(chuàng)新流程創(chuàng)新是指產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和交付方式的變化。“該公司以社區(qū)居家養(yǎng)老服務(wù)中心為依托，打造了‘系統(tǒng)+服務(wù)+老人+終端’的智慧養(yǎng)老新模式，實(shí)現(xiàn)了老人與子女、服務(wù)機(jī)構(gòu)、醫(yī)護(hù)人員的信息交互”體現(xiàn)了流程創(chuàng)新，選項(xiàng)B正確?！军c(diǎn)撥】不能看到“新模式”就判斷為范式創(chuàng)新，一定要看這個(gè)“新模式”代表的是什么含義！本題中的“新模式”主要強(qiáng)調(diào)流程上的變化，即美康在原有智慧養(yǎng)老的基礎(chǔ)上調(diào)整了服務(wù)流程?！纠}10·多選題】GS醫(yī)械公司創(chuàng)立之初的主要業(yè)務(wù)是進(jìn)口發(fā)達(dá)國(guó)家的顯微手術(shù)器械在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售。近年來(lái)，GS醫(yī)械公司的主營(yíng)產(chǎn)品顯微手術(shù)器械面臨著很大的危機(jī)，其市場(chǎng)份額呈現(xiàn)連年下降的態(tài)勢(shì)。GS醫(yī)械公司針對(duì)此情況進(jìn)行了戰(zhàn)略創(chuàng)新：①?gòu)脑瓉?lái)的顯微手術(shù)器械供應(yīng)商轉(zhuǎn)向“人工視覺(jué)”解決方案提供者，進(jìn)入幫助患者恢復(fù)光明的生物高科技行業(yè)；②從以往的“以醫(yī)生為主要客戶(hù)群”的商業(yè)模式，調(diào)整為“為患者提供解決方案”的商業(yè)模式，以全新的經(jīng)營(yíng)理念，帶動(dòng)整個(gè)商業(yè)模式的變化；③對(duì)公司內(nèi)部管理機(jī)制和生產(chǎn)模式加以變革和完善，以提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率和效果。根據(jù)上述信息判斷，GS醫(yī)械公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新類(lèi)型有（。A．產(chǎn)品創(chuàng)新 B．流程創(chuàng)新C．定位創(chuàng)新 D．范式創(chuàng)新者恢復(fù)光明的生物高科技行業(yè)”屬于產(chǎn)品創(chuàng)新和定位創(chuàng)新從以往的‘以醫(yī)生為主要客戶(hù)群’的商業(yè)模式，調(diào)整為‘為患者提供解決方案’的商業(yè)模式”屬于定位創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，帶動(dòng)整個(gè)商業(yè)模式的變化”屬于范式創(chuàng)新對(duì)公司內(nèi)部管理機(jī)制和生產(chǎn)模式加以變革和完善，以提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率和效果”屬于流程創(chuàng)新。因此，選項(xiàng)A、B、C、D均正確?！军c(diǎn)撥】本題揭示了該知識(shí)點(diǎn)下4種類(lèi)型不易區(qū)分的特點(diǎn)，即一項(xiàng)舉措可能對(duì)應(yīng)多種戰(zhàn)略創(chuàng)新類(lèi)型，如本題中“商業(yè)模式”的調(diào)整既屬于定位創(chuàng)新又屬于范式創(chuàng)新。｜9．B10．ABCD（二）多維度探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的方面創(chuàng)新的新穎程度創(chuàng)新按其新穎程度，可分為漸進(jìn)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新。從漸進(jìn)性創(chuàng)新到突破性創(chuàng)新，即量變到質(zhì)變的過(guò)程。對(duì)漸進(jìn)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新的理解分析維度漸進(jìn)性創(chuàng)新（更好）突破性創(chuàng)新（不同）舉例產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品改進(jìn)和升級(jí)完全不同的產(chǎn)品更好：從Windows7到Windows10不同：從Windows到語(yǔ)音識(shí)別操作系統(tǒng)流程創(chuàng)新變得精干，追求卓越突破式流程變革更好：提升內(nèi)部協(xié)調(diào)能力，精益求精不同：引入IPD，減少研發(fā)周期和經(jīng)費(fèi)定位創(chuàng)新拓展、深化和細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展新領(lǐng)域更好：哈根達(dá)斯冰淇淋由定位兒童擴(kuò)展至成人不同：將哈根達(dá)斯重新包裝為節(jié)日必備品，推出冰淇淋粽子、冰淇淋月餅范式創(chuàng)新逐漸轉(zhuǎn)型重新建立游戲規(guī)則更好：富士施樂(lè)提出“智變?yōu)槿恕?，讓?chuàng)新行遠(yuǎn)自邇不同：富士施樂(lè)重新建立游戲規(guī)則，提出“希望用戶(hù)從擁有富士施樂(lè)打印機(jī)開(kāi)始，使用原裝碳粉”創(chuàng)新的基礎(chǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)品家族要提升持續(xù)創(chuàng)新的效果，其途徑之一是借助“基礎(chǔ)產(chǎn)品”和“產(chǎn)品家族所謂產(chǎn)品家族，是指在同一種核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過(guò)共用生產(chǎn)設(shè)備和類(lèi)似的加工過(guò)程而生產(chǎn)或制造出來(lái)一組形態(tài)有異而功能相同或相似的產(chǎn)品。所謂基礎(chǔ)產(chǎn)品，則是產(chǎn)品家族中的核心產(chǎn)品?；A(chǔ)產(chǎn)品或產(chǎn)品家族通過(guò)將技術(shù)應(yīng)用于若干市場(chǎng)，能有效地補(bǔ)償公司在研發(fā)上的高額初始投資。【舉例】蘋(píng)果公司從19982010年，陸續(xù)推出以i為前綴的創(chuàng)新產(chǎn)品。從1998推出的個(gè)人計(jì)算機(jī)iMac2001年推出風(fēng)靡全球的音樂(lè)播放器iPod，再到2007年引爆業(yè)界革命的iPhone2010年開(kāi)創(chuàng)歷史先河的平板電腦iPad。由此可見(jiàn)，蘋(píng)果公司成功的產(chǎn)品創(chuàng)新就是通過(guò)“基礎(chǔ)產(chǎn)品”和“產(chǎn)品家族”展開(kāi)的。創(chuàng)新的層面從創(chuàng)新的層面視角來(lái)看，創(chuàng)新涉及組件層面的創(chuàng)新和架構(gòu)層面的創(chuàng)新。組件層面創(chuàng)新是指只涉及單一的技術(shù)和知識(shí)要素的局部創(chuàng)新；架構(gòu)層面的創(chuàng)新，也稱(chēng)系統(tǒng)集成創(chuàng)新，是創(chuàng)新主體將創(chuàng)新要素優(yōu)化、整合，相互之間以最合理的結(jié)構(gòu)形式結(jié)合在一起，形成具有功能倍增性和適應(yīng)進(jìn)化性的有機(jī)整體?！ひ话闱闆r下，組件層面的創(chuàng)新需要其他相關(guān)組件創(chuàng)新的配合才能達(dá)到預(yù)期目的；而架構(gòu)層面的創(chuàng)新包含絕大多數(shù)組件甚至所有組件的創(chuàng)新?！九e例】智能手機(jī)集成了芯片、傳感器、攝像頭、無(wú)線天線等多個(gè)部件。如果孤立地就芯片、傳感器、攝像頭、無(wú)線天線等每個(gè)部件的創(chuàng)新就屬于組件層面的創(chuàng)新；而如果將這些組件有機(jī)地整合在一起，更有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本的創(chuàng)新就屬于架構(gòu)層面的創(chuàng)新。時(shí)機(jī)—?jiǎng)?chuàng)新生命周期創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)時(shí)機(jī)過(guò)程可以通過(guò)阿伯內(nèi)西和厄特巴克的創(chuàng)新生命周期模型來(lái)得到闡釋。創(chuàng)新生命周期模型所描述創(chuàng)新模式的3個(gè)不同發(fā)展階段流變階段（醞釀階段。特征一存在很大的不確定性：市場(chǎng)不成熟、技術(shù)存在很大的不確定性，市場(chǎng)參與者包含大量新創(chuàng)企業(yè)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果往往伴隨著諸多失敗特征二技術(shù)紛爭(zhēng)：不同技術(shù)為了得到市場(chǎng)的認(rèn)可而競(jìng)爭(zhēng)，包括現(xiàn)有技術(shù)和新技術(shù)、新技術(shù)的不同種類(lèi)之間的競(jìng)爭(zhēng)；存在“帆船效應(yīng)”，即新技術(shù)的出現(xiàn)，激發(fā)了現(xiàn)有技術(shù)的顯著改進(jìn)，以此作為對(duì)新技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的回應(yīng)過(guò)渡階段（轉(zhuǎn)換階段。特征一主導(dǎo)設(shè)計(jì)的出現(xiàn)：主導(dǎo)設(shè)計(jì)的出現(xiàn)，讓技術(shù)紛爭(zhēng)得以結(jié)束，也使其開(kāi)始確定“游戲的規(guī)則”，并且側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向模仿和開(kāi)發(fā)，關(guān)鍵特征日益穩(wěn)定，實(shí)驗(yàn)也轉(zhuǎn)向排除缺陷和完善主導(dǎo)設(shè)計(jì)特征二關(guān)注產(chǎn)品特色：關(guān)注產(chǎn)品差異化，以及更穩(wěn)定、更廉價(jià)、更高質(zhì)量和更多樣的功能等成熟階段（定型階段。特征一關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格：注意力轉(zhuǎn)向規(guī)范化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和流程創(chuàng)新，旨在降低成本，提高效率。雖大多數(shù)是無(wú)差異的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但也可通過(guò)定制化來(lái)滿(mǎn)足特定客戶(hù)的特殊需求特征二創(chuàng)新的空間：創(chuàng)新的空間變得越來(lái)越小，外部新的創(chuàng)新的可能性正在出現(xiàn)創(chuàng)新生命周期各階段的主要元素比較創(chuàng)新特征流變階段過(guò)渡階段成熟階段競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)功能性的產(chǎn)品性能產(chǎn)品差異化降低成本創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)于客戶(hù)需求的信息，技術(shù)投入通過(guò)擴(kuò)展內(nèi)部的技術(shù)能力來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)降低成本、提高質(zhì)量創(chuàng)新特征流變階段過(guò)渡階段成熟階段創(chuàng)新的主要類(lèi)型產(chǎn)品經(jīng)常性的重要變化伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而出現(xiàn)的重大流程創(chuàng)新漸進(jìn)性的產(chǎn)品和流程創(chuàng)新產(chǎn)品線多樣性，通常包括定制的設(shè)計(jì)包括至少一種穩(wěn)定或主導(dǎo)的設(shè)計(jì)基本無(wú)差異的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程靈活但低效，目標(biāo)帶有實(shí)驗(yàn)性，而且經(jīng)常變化變得越來(lái)越嚴(yán)格和明確高效，通常形成資本集約化“時(shí)機(jī)—?jiǎng)?chuàng)新生命周期”常見(jiàn)的考試形式的階梯式考核：首先依據(jù)上文“提示132”所列示的各階段創(chuàng)新的某個(gè)特征進(jìn)行出題。【真題11·單選題·2022年】目前，基因工程產(chǎn)業(yè)已從根本概念的開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品的差異化，以及更穩(wěn)定、更廉價(jià)、更高質(zhì)量和更多樣的功能等。根據(jù)阿伯內(nèi)西和厄特巴克的創(chuàng)新生命周期模型，現(xiàn)階段基因工程產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素是（。A．產(chǎn)品差異化 B．通過(guò)擴(kuò)展內(nèi)部的技術(shù)能力來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)C．降低成本、提高質(zhì)量 D．關(guān)于客戶(hù)需求的信息，技術(shù)投入“基因工程產(chǎn)業(yè)已從根本概念的開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向關(guān)注相關(guān)產(chǎn)品的差異化，以及更穩(wěn)定、更廉價(jià)、更高質(zhì)量和更多樣的功能等”表明現(xiàn)階段基因工程產(chǎn)業(yè)處于創(chuàng)新生命周期的過(guò)渡階段。過(guò)渡階段創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素是通過(guò)擴(kuò)展內(nèi)部的技術(shù)能力來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，選項(xiàng)B正確。選項(xiàng)A屬于過(guò)渡階段的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)，選項(xiàng)C屬于成熟階段創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素，選項(xiàng)D屬于流變階段創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素。【真題12·多選題·2022年】江都公司是一家機(jī)床制造商。該公司將微電子、計(jì)算機(jī)和系統(tǒng)工程等技術(shù)有機(jī)結(jié)合，解決了生產(chǎn)線自動(dòng)化和柔性化難以兼容的矛盾，在業(yè)內(nèi)首次建成自動(dòng)化柔性生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線根據(jù)客戶(hù)的不同需求，通過(guò)計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和監(jiān)控系統(tǒng)的自動(dòng)化操作，能夠生產(chǎn)出多種類(lèi)型、規(guī)格、型號(hào)的新型機(jī)床。從探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面來(lái)看，江都公司的戰(zhàn)略創(chuàng)新涉及（。A．創(chuàng)新的基礎(chǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)品家族 B．創(chuàng)新的新穎程度C．創(chuàng)新的層面 D．創(chuàng)新生命周期“江都公司是一家機(jī)床制造商……通過(guò)計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和監(jiān)控系統(tǒng)的自動(dòng)化操作，能夠生產(chǎn)出多種類(lèi)型、規(guī)格、型號(hào)的新型機(jī)床”表明戰(zhàn)略創(chuàng)新涉及創(chuàng)新的基礎(chǔ)產(chǎn)品和產(chǎn)品家族，選項(xiàng)A正確創(chuàng)新的新穎程度，選項(xiàng)B正確；“該公司將微電子、計(jì)算機(jī)和系統(tǒng)工程等技術(shù)有機(jī)結(jié)合，解決了生產(chǎn)線自動(dòng)化和｜11．B·柔性化難以兼容的矛盾”表明戰(zhàn)略創(chuàng)新涉及創(chuàng)新的層面，選項(xiàng)C正確不同需求……能夠生產(chǎn)出多種類(lèi)型、規(guī)格、型號(hào)的新型機(jī)床”表明戰(zhàn)略創(chuàng)新涉及創(chuàng)新生命周期，D（三）戰(zhàn)略創(chuàng)新的情境成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新賴(lài)以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵情境：1．建立創(chuàng)新型組織創(chuàng)新型組織的組成要素及其關(guān)鍵特征如下：共同使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的意愿。①共同使命是全體成員共同肩負(fù)的責(zé)任或任務(wù)。共同使命為組織的創(chuàng)新指明方向，使員工對(duì)于創(chuàng)新達(dá)成共識(shí)，為組織帶來(lái)創(chuàng)新凝聚力。②領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者把握組織的使命并動(dòng)員組織內(nèi)所有員工圍繞這個(gè)使命奮斗的能力，領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者在管理創(chuàng)新的過(guò)程中應(yīng)根據(jù)具體情況來(lái)選擇最好的領(lǐng)導(dǎo)行為，如企業(yè)家具有的創(chuàng)新精神。③創(chuàng)新的意愿是建立在共同使命之上，最終目的也是為了創(chuàng)新。合適的組織結(jié)構(gòu)。在創(chuàng)新型組織中，有機(jī)械式組織的部分，也有有機(jī)式組織的部分，主要取決于與企業(yè)不同部門(mén)的目標(biāo)、任務(wù)以及運(yùn)作方式的匹配程度。一般認(rèn)為，有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)比機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)更容易產(chǎn)生創(chuàng)新。環(huán)境越不確定、越復(fù)雜，就越需要采用靈活的結(jié)構(gòu)和流程。企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)早已不局限于研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，而是成為整個(gè)公司涉及生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、管理、采購(gòu)和其他職能部門(mén)之間相互密切關(guān)聯(lián)的任務(wù)，這就推動(dòng)著大量的朝著有機(jī)模式發(fā)展的組織變革。關(guān)鍵個(gè)體。創(chuàng)新型組織的發(fā)展需要關(guān)鍵性人物發(fā)揮多方面的作用。關(guān)鍵個(gè)體一般包括發(fā)明者或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、組織的發(fā)起者和技術(shù)把關(guān)人員等。全員參與創(chuàng)新。組織的全體成員都是創(chuàng)新活動(dòng)的積極響應(yīng)者和參與者。全員創(chuàng)新過(guò)程一般會(huì)經(jīng)歷5個(gè)階段：①無(wú)意識(shí)的全員創(chuàng)新；②建立全員創(chuàng)新的習(xí)慣，有意識(shí)地鼓勵(lì)嘗試全員創(chuàng)新；③促使全員創(chuàng)新習(xí)慣與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；④開(kāi)展培訓(xùn)，對(duì)個(gè)體和小組的“授權(quán)”；⑤組織中的每個(gè)人都充分參與創(chuàng)新（最高階段。有效的團(tuán)隊(duì)合作。企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)可以適當(dāng)?shù)乩脠F(tuán)隊(duì)來(lái)解決問(wèn)題。在本部門(mén)、跨職能部門(mén)和不同企業(yè)組織間按照一定的方式組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。創(chuàng)造性的氛圍。培育創(chuàng)新文化；營(yíng)造激勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境氛圍。跨越邊界。內(nèi)部和外部的顧客導(dǎo)向；以某種網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形式與其他組織供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)集群、合作學(xué)習(xí)俱樂(lè)部等進(jìn)行融合。｜12．ABCD制定創(chuàng)新的戰(zhàn)略【例題13·單選題】易思醫(yī)藥有限公司是一家創(chuàng)新型企業(yè)。該公司利用大數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)方法，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)和物流等職能部門(mén)之間的知識(shí)充分共享，有效減少了藥物研發(fā)成本，增強(qiáng)了新藥安全性。下列各項(xiàng)中，屬于易思醫(yī)藥的創(chuàng)新型組織涉及的組成要素是（。A．關(guān)鍵個(gè)體 B．合適的組織結(jié)構(gòu)C．全員參與創(chuàng)新 D．共同使命、領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新的意愿“實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)和物流等職能部門(mén)之間的知識(shí)充分共享，有效減少了藥物研發(fā)成本，增強(qiáng)了新藥安全性”體現(xiàn)了易思醫(yī)藥的創(chuàng)新型組織涉及的組成要素是合適的組織結(jié)構(gòu)，選項(xiàng)B正確?！菊骖}14·單選題·2021年】知立公司是一家致力于游戲軟件研發(fā)的創(chuàng)新型企業(yè)，該公司通過(guò)組織授權(quán)和培訓(xùn)，幫助每一個(gè)員工去挑戰(zhàn)自己和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的極限，成就其對(duì)事業(yè)的追求。下列各項(xiàng)中，屬于知立公司作為創(chuàng)新型組織組成要素的是（ 。A．關(guān)鍵個(gè)體 B．有效的團(tuán)隊(duì)合作C．合適的組織結(jié)構(gòu) D．全員參與創(chuàng)新“該公司通過(guò)組織授權(quán)組織授，幫助訓(xùn)一個(gè)員工去挑戰(zhàn)自己和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的極限，成就其對(duì)事業(yè)的追求”表明知立公司的創(chuàng)新型組織涉及的組成要素是全員參與創(chuàng)新，選項(xiàng)D正確。（四）創(chuàng)新管理的主要過(guò)程從創(chuàng)新的視角來(lái)看，一個(gè)創(chuàng)新模型是將創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)并從中獲取價(jià)值的過(guò)程。通?？梢詫?chuàng)新管理分為以下4個(gè)階段：搜索階段

思考：如何找到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)舉措：搜索環(huán)境中有關(guān)潛在變革的信號(hào)選擇階段

思考：要做什么以及為什么舉措：對(duì)不同的機(jī)會(huì)和市場(chǎng)作出選擇實(shí)施階段獲取階段

思考：如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新舉措：將潛在的想法變成現(xiàn)實(shí)，逐漸匯集各種知識(shí)并產(chǎn)生創(chuàng)新的過(guò)程思考：如何獲得利益舉措：從創(chuàng)新中獲取一些價(jià)值｜13．B14．D·【真題15·單選題·2022年】隨著政府相繼頒布多項(xiàng)綠色低碳政策，德成建材公司根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、自身的技術(shù)知識(shí)優(yōu)勢(shì)與獨(dú)有能力以及公司整體戰(zhàn)略，確定將低碳節(jié)能、可以回收和循環(huán)利用的墻體建材作為研發(fā)重點(diǎn)。從創(chuàng)新管理的主要過(guò)程來(lái)看，上述德成建材公司的創(chuàng)新管理處于（。A．選擇階段B．獲取階段C．搜索階段D．實(shí)施階段選擇階段主要思考的是“要做什“要做什么么材公司“確定將低碳節(jié)能、可以回收和循環(huán)利用的墻體建材作為研發(fā)重點(diǎn)”表明其創(chuàng)新管理處于選擇階段，選項(xiàng)A正確。（五）創(chuàng)新管理流程模型1．階段—門(mén)模型階段—門(mén)模型是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新管理的一種工具。該模型將整個(gè)創(chuàng)新過(guò)程劃分為一系列有序的階段，在每個(gè)階段設(shè)置一扇“門(mén)”以根據(jù)有關(guān)準(zhǔn)則對(duì)項(xiàng)目的階段活動(dòng)成果進(jìn)行分析和評(píng)估。評(píng)估結(jié)果分為“進(jìn)入下一階段繼續(xù)執(zhí)行”“放棄”和“返工”。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以糾正；防止不能創(chuàng)造期望價(jià)值或沒(méi)有前途的項(xiàng)目浪費(fèi)企業(yè)有限資源。每個(gè)階段的分析和評(píng)估都由跨職能的團(tuán)隊(duì)或決策委員會(huì)執(zhí)行，并充分收集與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等信息作為評(píng)估的基礎(chǔ)。2．3M創(chuàng)新漏斗模型3M創(chuàng)新漏斗模型是一種創(chuàng)新管理方法，由美國(guó)3M公司提出和首先應(yīng)用。該模型將創(chuàng)新管理分為涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計(jì)式創(chuàng)新和引領(lǐng)式創(chuàng)新3個(gè)階段，這些階段從大到小呈漏斗狀。3M創(chuàng)新漏斗模型強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的大膽，從涂鴉式創(chuàng)新階段鼓勵(lì)全員開(kāi)展頭腦風(fēng)暴，初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力。在3M創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中必須實(shí)現(xiàn)眾人支持與專(zhuān)人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時(shí)，約束隨著創(chuàng)新階段的進(jìn)展而逐漸增強(qiáng)，到了最終階段，經(jīng)營(yíng)落實(shí)要根據(jù)經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)狀況來(lái)決定。3M創(chuàng)新漏斗模型的應(yīng)用能夠極大地激發(fā)組織人員的創(chuàng)新積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)并實(shí)現(xiàn)能夠給組織帶來(lái)發(fā)展機(jī)遇的創(chuàng)新。集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程IPD是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IntegratedProductDevelopment）的縮寫(xiě)，它是一種企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新管理的理念與方法，可以幫助企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、減少資源浪費(fèi)、極大地提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與創(chuàng)新的效率和成功率。IPD強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)和客戶(hù)需求對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新的根本性作用，幫助企業(yè)做正確的事。IPD作為一套先進(jìn)的產(chǎn)品研發(fā)管理模式，其成功的基礎(chǔ)是職能部門(mén)和各團(tuán)隊(duì)之間的密切配合?！纠}16·單選題】威化通信設(shè)備公司首先通過(guò)產(chǎn)品戰(zhàn)略管理流程，制定好企業(yè)層面的戰(zhàn)略愿景，明確發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)定位；再制定各產(chǎn)品線或產(chǎn)品平臺(tái)的戰(zhàn)略，明確產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模｜15．A式和產(chǎn)品基本架構(gòu)等；然后通過(guò)市場(chǎng)管理所獲得的信息驗(yàn)證戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)施性和可落地性。根據(jù)上述信息，威化通信設(shè)備公司采用的創(chuàng)新管理流程模型是（ 。A．階段—門(mén)模型 B．3M創(chuàng)新漏斗模型C．集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）流程 D．PDCA管理循環(huán)模式通過(guò)IPD管理體系，可以使企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)更加關(guān)注市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少項(xiàng)目浪費(fèi)，降低開(kāi)發(fā)成本，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)滿(mǎn)意度。因此，選項(xiàng)C05戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者主要利益相關(guān)者利益期望內(nèi)部股東與機(jī)構(gòu)投資者股息、紅利經(jīng)理階層銷(xiāo)售額最大化企業(yè)員工個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部政府最直接的期望—稅收購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者自身議價(jià)能力增強(qiáng)債權(quán)人企業(yè)現(xiàn)金流充沛、還本付息能力強(qiáng)社會(huì)公眾企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任社會(huì)公眾中有部分股民，屬于內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者的交集部分，此時(shí)的利益期望除了企業(yè)利潤(rùn)最大化之外，還有制止不道德行為等，如內(nèi)幕交易?！纠}17·多選題】永達(dá)集團(tuán)是一家集水果采購(gòu)、種植支持、采后保鮮、內(nèi)部倉(cāng)儲(chǔ)于一體的上市企業(yè)。2016年，與該公司簽訂合作協(xié)議的冷鏈公司違約，致使部分變質(zhì)水果流入市場(chǎng)，導(dǎo)致消費(fèi)者食用后出現(xiàn)腹瀉癥狀，因此受到政府有關(guān)機(jī)構(gòu)的查處。本案例中，永達(dá)集團(tuán)的外部利益相關(guān)者有（ 。A．市場(chǎng)監(jiān)管部門(mén) B．經(jīng)理階層C．第三方物流公司 D．購(gòu)買(mǎi)者“與該公司簽訂合作協(xié)議的冷鏈公司冷鏈公司使部分變質(zhì)水果流入市場(chǎng)，導(dǎo)致消費(fèi)消費(fèi)者食用后出現(xiàn)腹瀉癥狀，因此受到政府有關(guān)機(jī)構(gòu)的查處”表明涉及的外部利益相關(guān)者有第三方物流公司、購(gòu)買(mǎi)者和市場(chǎng)監(jiān)管部門(mén)。因此，選項(xiàng)A、C、D正確。｜16．C17．ACD·（二）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡鮑莫爾提出了“銷(xiāo)售最大化”模型，馬里斯提出了“增長(zhǎng)最大化”模型，威廉姆森提出了“經(jīng)理效用最大化”模型，也稱(chēng)“管理權(quán)限模型”，這些都對(duì)傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化理論提出了挑戰(zhàn)。這些模型被稱(chēng)之為“經(jīng)理型廠商理論”，其共同點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)理為了追求個(gè)人效用最大化的目標(biāo)而有可能背離最大利潤(rùn)原則?！敖?jīng)理型廠商理論”將經(jīng)理效用函數(shù)納入企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)中，用多目標(biāo)取代利潤(rùn)最大化的單一目標(biāo)，在一定程度上揭示了股東與經(jīng)理之間的矛盾，可以解釋用簡(jiǎn)單的利潤(rùn)最大化假說(shuō)解釋不了的企業(yè)行為。企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡員工追求工資收入最大化和工作穩(wěn)定，而企業(yè)追求利潤(rùn)最大化，二者的矛盾與均衡可以通過(guò)列昂惕夫模型進(jìn)行描述。企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡“社會(huì)效益”代表所有企業(yè)外部利益相關(guān)者的共同利益。企業(yè)外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會(huì)責(zé)任。這些社會(huì)責(zé)任包括3個(gè)方面：①保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求；②保護(hù)自然環(huán)境；③贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)?！捌髽I(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡”曾與其他章節(jié)合并考核過(guò)主觀題，分析過(guò)程雖然簡(jiǎn)單，但因考點(diǎn)比較細(xì)化而容易被大家忽視，許多學(xué)員甚至不記得教材中提及過(guò)該內(nèi)容，從而無(wú)法得分。在此提醒大家，社會(huì)責(zé)任包括的3個(gè)方面應(yīng)在理解的基礎(chǔ)上適當(dāng)記憶，以應(yīng)對(duì)主觀題的考核需求。【例題18·多選題】下列各項(xiàng)中，可以用來(lái)描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡的模型有（ 。A．列昂惕夫模型 B．威廉姆森的管理權(quán)限模型C．馬里斯的“增長(zhǎng)最大化”模型 D．鮑莫爾的“銷(xiāo)售最大化”模型鮑莫爾的“銷(xiāo)售最大化”模型、馬里斯的“增長(zhǎng)最大化”模型和威廉姆森的“管理權(quán)限模型”，均可用來(lái)描述投資者與經(jīng)理人員的利益矛盾與均衡。列昂惕夫模型是用來(lái)描述企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡的。因此，選項(xiàng)B、C、D正確。（三）權(quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程權(quán)力與職權(quán)的主要區(qū)別權(quán)力職權(quán)權(quán)力的影響力在各個(gè)方面職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力職權(quán)一般能夠被下屬接受｜18．BCD權(quán)力職權(quán)權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源（1）對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力。①權(quán)力來(lái)源：對(duì)資源的所有權(quán)。②“向企業(yè)提供所需資源的利益相關(guān)者”的話語(yǔ)權(quán)＞其他成員的話語(yǔ)權(quán)。③權(quán)力大小決定因素：資源的稀缺程度、企業(yè)對(duì)這些資源的依賴(lài)程度?！九e例】在深圳，一家電子產(chǎn)品制造企業(yè)的智能化生產(chǎn)線讓原本需要8位工人的崗位減少到3位。企業(yè)負(fù)責(zé)人說(shuō)，普通工人不愁了，但技術(shù)工人存在大量缺口。因此，智能制造的設(shè)計(jì)人才和應(yīng)用端的人才獲得了相對(duì)于普通工人更大的權(quán)力。（2）在管理層次中的地位。類(lèi)型闡釋法定權(quán)指依據(jù)在組織中的職位而具有的，它來(lái)源于組織的正式規(guī)定獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)屬于法定權(quán)的引申，指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬提供獎(jiǎng)金、提薪、晉級(jí)、表?yè)P(yáng)等權(quán)力強(qiáng)制權(quán)屬于法定權(quán)的引申，指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬具有的強(qiáng)制其服從的權(quán)力法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在職位權(quán)力，是外在性權(quán)力。（3）個(gè)人的素質(zhì)和影響。類(lèi)型闡釋專(zhuān)家權(quán)指由個(gè)人的特殊技能或某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)而形成的權(quán)力榜樣權(quán)指由個(gè)人的人格、品德、魅力、表率等而形成的權(quán)力榜樣權(quán)和專(zhuān)家權(quán)主要來(lái)自于個(gè)人的因素，權(quán)力的大小取決于品格、知識(shí)、才能等個(gè)人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。榜樣權(quán)與專(zhuān)家權(quán)不僅存在于正式組織之中，在非正式組織中也大量存在?！九e例】一位知名的外科醫(yī)生在醫(yī)院可以施加相當(dāng)大的影響力，是因?yàn)殡m然他沒(méi)有高于他人的正式職權(quán)，但其他人都依賴(lài)于他的知識(shí)、技能和判斷力，這就是專(zhuān)家權(quán)。（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程。參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程的利益相關(guān)者也會(huì)形成一定的權(quán)力?！九e例】近年來(lái)，新能源汽車(chē)制造產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)商在不斷擴(kuò)大且更加復(fù)雜化，包括智能軟硬件、互聯(lián)網(wǎng)公司等?！榱伺c這些供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提升新能源汽車(chē)制造企業(yè)整體供應(yīng)鏈的靈活性與適應(yīng)性，這些供應(yīng)商也逐漸參與或影響新能源汽車(chē)制造企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程。（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。利益相關(guān)者的權(quán)力與他們自身的集中或聯(lián)合程度有關(guān)。緊密團(tuán)結(jié)起來(lái)的勞工對(duì)雇主而言具有更大的討價(jià)還價(jià)能力。【真題19·單選題·20182015年秋，UN航空公司與M航空公司合并已有5NM公司機(jī)艙服務(wù)員的勞工合約仍未統(tǒng)一。為此，原NM公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動(dòng)，有效推動(dòng)了該問(wèn)題的解決。本案例中原N公司與M公司機(jī)艙服務(wù)員的權(quán)力來(lái)源于（。A．在管理層次中的地位B．個(gè)人的素質(zhì)和影響C．參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程D．利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度“原N公司與M公司的機(jī)艙服務(wù)員在臨近圣誕節(jié)期間，發(fā)起抗議行動(dòng)，有效推動(dòng)了該問(wèn)題的解決”表明原N公司與M公司機(jī)艙服務(wù)員聯(lián)合行動(dòng)發(fā)起抗議，其權(quán)力來(lái)源于利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度，選項(xiàng)D在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中處理沖突的5種行為模式（1）對(duì)抗。①堅(jiān)定性：堅(jiān)定行為。②合作性：不合作行為。③目的：迫使對(duì)方徹底就范，進(jìn)行堅(jiān)決的抗?fàn)??！九e例】某企業(yè)管理層擬將該公司旗下的兩家子公司合并以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重組，這兩家子公司的大部分員工面臨工作環(huán)境改變甚至下崗的風(fēng)險(xiǎn)。這些員工聯(lián)合起來(lái)進(jìn)行了堅(jiān)決的抗?fàn)帲率构竟芾韺臃艞壛松鲜鰶Q定。公司員工對(duì)待和處理這場(chǎng)沖突的行為模式是對(duì)抗。（2）和解。①堅(jiān)定性：不堅(jiān)定行為。｜19．D②合作性：合作行為。③目的：盡力滿(mǎn)足對(duì)方的要求，維持或改善現(xiàn)存關(guān)系。④表現(xiàn)：默認(rèn)、妥協(xié)和遷就。【舉例】2017年，年僅2歲的男童因宜家馬爾姆系列三屜柜傾倒而喪命。男童父母次年起訴宜家，指控宜家明知這一系列抽屜柜和衣柜存在傾倒風(fēng)險(xiǎn)，且先前已導(dǎo)致多名兒童受傷甚至死亡，但是仍沒(méi)有提醒消費(fèi)者這些家具必須用零件固定在墻上才能使用。20191218日，宜家與該家庭達(dá)成了協(xié)議，宜家向男童父母賠償4600萬(wàn)美元以結(jié)束長(zhǎng)達(dá)2年的法律訴訟。宜家采取的行為模式屬于和解。（3）協(xié)作。①堅(jiān)定性：堅(jiān)定行為。②合作性：合作行為。③目的：考慮雙方利益均能被滿(mǎn)足，即互惠互利、合作共贏。【舉例】某中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)的合資雙方就合資企業(yè)管理方式的選擇產(chǎn)生了分歧，外資高管提倡采取“自由式”的管理方式，而中資高管提倡使用“強(qiáng)權(quán)集中”的管理方式。后來(lái)，合資雙方本著坦誠(chéng)相待、互相尊重、平等合作、互相理解、求同存異的原則，最終就合資企業(yè)管理方式取得了一致意見(jiàn)。（4）折中。①堅(jiān)定性：中等程度的堅(jiān)定行為。②合作性：中等程度的合作行為。③目的：各方利益相關(guān)者之間通過(guò)討價(jià)還價(jià)，相互作出讓步，退而求其次，達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。④適用情形：沖突雙方勢(shì)均力敵。【舉例】亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家中日合資企業(yè)。由于在日本工作加班加點(diǎn)司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常要求中國(guó)員工加班，同樣沒(méi)有報(bào)酬，為此引起中國(guó)員工的不滿(mǎn)。后來(lái)，公司管理層與中國(guó)員工經(jīng)過(guò)多次談判，公司管理層愿意考慮員工的需求而盡可能減少加班，同時(shí)給予員工適當(dāng)?shù)募影嘌a(bǔ)助，員工也愿意接受管理層的解決方案，不再堅(jiān)50元加班費(fèi)的訴求。（5）規(guī)避。①堅(jiān)定性：不堅(jiān)定行為。②合作性：不合作行為。③目的：避免沖突。④表現(xiàn)：采取主動(dòng)或被動(dòng)的方式撤出，既不滿(mǎn)足自己利益也不滿(mǎn)足對(duì)方的利益。【舉例】外媒報(bào)道，日本零售業(yè)巨頭全家，或?qū)⒔Y(jié)束在華15年的運(yùn)營(yíng)生涯，關(guān)閉中國(guó)2500家門(mén)店。全家放棄中國(guó)市場(chǎng)的主要原因是合作伙伴中國(guó)頂新食品公司的不配合，因此全家采取規(guī)避的行為模式?！ぶ袊?guó)的全家其實(shí)是一家合資企業(yè)，主要控股方就是中國(guó)頂新食品公司和日本全家，當(dāng)初簽訂的合同明確約定了雙方需要負(fù)責(zé)的版塊。但是日本全家表示，頂新食品已經(jīng)拖欠了他們兩年的利潤(rùn)，另外自己和頂新食品的經(jīng)營(yíng)理念不同，因此選擇早點(diǎn)分道揚(yáng)鑣。vs規(guī)避行為模式相同點(diǎn)不同點(diǎn)和解放棄自身要求（態(tài)度不堅(jiān)定）滿(mǎn)足對(duì)方要求（雙方存在聯(lián)系）規(guī)避撤離，不滿(mǎn)足對(duì)方要求（雙方不存在聯(lián)系）【真題20·多選題·2022年】2020年受新冠疫情影響，金屬構(gòu)件生產(chǎn)商青江公司員工出現(xiàn)短缺，面臨向水泵生產(chǎn)商西隴公司供貨延誤的風(fēng)險(xiǎn)。青江公司以遭遇不可抗力為由請(qǐng)求西隴公司同意延期并免責(zé)，被西隴公司回絕。后經(jīng)談判，西隴公司派人與青江公司員工一起加班加點(diǎn)，所需費(fèi)用由青江公司承擔(dān)。此舉保證了青江公司如期供貨。本案例中，青江公司處理矛盾與沖突的行為方式有（。A．和解B．協(xié)作C．折中D．對(duì)抗青江公司“請(qǐng)求西隴公司同意延期并免責(zé)”，而西隴公司回絕（對(duì)抗，之后針對(duì)這一矛盾的結(jié)果是青江公司放棄延期的想法（和解）并打算加班加點(diǎn)趕工，而西隴公司的加入表現(xiàn)出了堅(jiān)定合作的態(tài)度，最終在雙方的努力下，滿(mǎn)足了彼此的需求（協(xié)作。因此，選項(xiàng)A、B正確。【點(diǎn)撥】此類(lèi)題型一定要注意看對(duì)待和處理沖突的主體是“誰(shuí)”。若從西隴公司角度看，其采用的行為模式則是對(duì)抗和協(xié)作。【真題21·單選題·2020年】國(guó)內(nèi)電子消費(fèi)產(chǎn)品制造商天奇公司發(fā)現(xiàn)其開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品被其供應(yīng)商大洋公司冒名仿造并銷(xiāo)售，遂向?qū)Ψ教岢隹棺h并準(zhǔn)備訴諸法律，大洋公司隨后表示立即停止侵權(quán)行為并向天奇公司賠付2億元人民幣。天奇公司處理與大洋公司的利益矛盾所采取的行為模式是（。A．和解B．折中C．對(duì)抗D．規(guī)避企業(yè)利益相關(guān)者運(yùn)用對(duì)抗模式處理矛盾與沖突時(shí)，目的在于使對(duì)方徹底就范，根本不考慮對(duì)方的要求，并堅(jiān)信自己有能力實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。天奇公司發(fā)現(xiàn)自身利益被侵害后，采取向?qū)Ψ教岢隹棺h并訴諸法律的方式，使對(duì)方停止侵權(quán)行為，表明了堅(jiān)決的對(duì)抗態(tài)度，選項(xiàng)C｜20．AB21．C【真題22·單選題·2020年】國(guó)內(nèi)大型制冷設(shè)備制造商西奧公司擬在歐洲N國(guó)建立生產(chǎn)基地并雇傭當(dāng)?shù)夭僮鲉T工。當(dāng)?shù)弥狽國(guó)勞動(dòng)者工資水平高且經(jīng)常在工會(huì)支持下提出增加福利的要求后，西奧公司修改了投資和建設(shè)方案，所需操作員工全部由機(jī)器人代替。西奧公司在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的行為方式是（。A．對(duì)抗B．協(xié)作C．規(guī)避D．折中規(guī)避模式是不堅(jiān)定行為與不合作行為的組合。以時(shí)機(jī)選擇的早晚來(lái)區(qū)分，這種模式可分為兩種情況：一種是當(dāng)預(yù)期將要發(fā)生矛盾與沖突時(shí)，通過(guò)調(diào)整來(lái)躲避沖突；另一種是當(dāng)矛盾與沖突實(shí)際發(fā)生時(shí)主動(dòng)或被動(dòng)撤出。西奧公司在得知N國(guó)的勞動(dòng)者工資水平和福利待遇較高后做出了“所需操作員工全部由機(jī)器人代替”的調(diào)整，從而體現(xiàn)出其通過(guò)調(diào)整來(lái)躲避沖突，C｜22．C學(xué)習(xí)進(jìn)度10%·第二章 戰(zhàn)略分析本章學(xué)習(xí)指南一、考情分析在近3年的考試中，本章的平均分值約為17分，主、客觀題均會(huì)涉及。二、考點(diǎn)地圖企業(yè)外部環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析戰(zhàn)略分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

資源與能力分析價(jià)值鏈分析業(yè)務(wù)組合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析

基本原理SWOT分析的應(yīng)用三、教材變化2024年教材本章內(nèi)容與2023年教材相比，主要變化：（1）調(diào)整：①企業(yè)資源的主要類(lèi)型中調(diào)整了“無(wú)形資源”的部分表述。②資源的不可模仿性中調(diào)整了“具有因果含糊性的資源”的部分表述。重編：企業(yè)資源的主要類(lèi)型中重編了“人力資源”。（3）新增：核心能力的特征中新增了兩方面特征。四、學(xué)習(xí)建議本章屬于重點(diǎn)章，主要涉及企業(yè)的戰(zhàn)略分析方法和工具。在學(xué)習(xí)本章內(nèi)容時(shí)，力求整體把握，做到全面復(fù)習(xí)、綜合掌握。本章復(fù)習(xí)的關(guān)鍵是理解相關(guān)內(nèi)容，形成清晰脈絡(luò)，并能做到靈活運(yùn)用。核心考點(diǎn)精講第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析是制訂公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和前提，是指公司對(duì)制訂戰(zhàn)略時(shí)面臨的外部環(huán)境進(jìn)行分析，從而尋求機(jī)會(huì)，規(guī)避威脅。外部環(huán)境可以從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境三個(gè)層面展開(kāi)。01宏觀環(huán)境分析PEST分析，即宏觀環(huán)境分析，是指影響所有產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的宏觀因素分析。其中，P是政治和法律，E是經(jīng)濟(jì)，S是社會(huì)和文化，T是技術(shù)。宏觀因素闡釋政治和法律因素①政局穩(wěn)定狀況②政府行為對(duì)企業(yè)的影響③政府對(duì)組織發(fā)展及其作用所持的具體態(tài)度和推行的基本政策（如外交政策、人口政策、稅收政策、進(jìn)出口限制、價(jià)格管制、外匯管制等）以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性④各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的影響⑤政府制定的法律、法規(guī)等（法律因素）經(jīng)濟(jì)因素①社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)等）②經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與狀況（如GDP、人均國(guó)民收入和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度、利率、通貨膨脹率、失業(yè)率、居民可支配收入、貿(mào)易收支差額、匯率、信貸投放、政府補(bǔ)助等）③經(jīng)濟(jì)體制（國(guó)家經(jīng)濟(jì)組織的形式）④宏觀經(jīng)濟(jì)政策（如財(cái)政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)民收入分配政策等）⑤其他經(jīng)濟(jì)條件（如勞動(dòng)力成本、能源供給成本、價(jià)格變動(dòng)、市場(chǎng)機(jī)制的完善程度等）社會(huì)和文化因素人口因素（如出生率、死亡率等、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)和價(jià)值觀等技術(shù)因素宏觀科技體制、技術(shù)政策、技術(shù)水平及技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等·對(duì)消費(fèi)心理和生活方式的理解①消費(fèi)心理：消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的心理特征與心理活動(dòng)的過(guò)程。如顧客在消費(fèi)時(shí)，是關(guān)注于產(chǎn)品的新鮮感還是關(guān)注于產(chǎn)品的實(shí)用性。②生活方式：個(gè)人及其家庭的日常生活的活動(dòng)方式，包括衣、食、住、行以及閑暇時(shí)間的利用等。如某地區(qū)的人們是崇尚節(jié)儉還是事事講究排場(chǎng)。國(guó)家出臺(tái)哪些相關(guān)政策（制約or促進(jìn)）相關(guān)法律有哪些以國(guó)家出臺(tái)哪些相關(guān)政策（制約or促進(jìn)）相關(guān)法律有哪些以及有何影響技術(shù)發(fā)明、傳播或更新的速度、商業(yè)化程度和發(fā)展趨勢(shì)國(guó)家投入的研發(fā)費(fèi)用、專(zhuān)利個(gè)數(shù)等網(wǎng)民人數(shù)、性別比例、年齡結(jié)構(gòu)、地域分布、生活方式、消費(fèi)習(xí)慣、受教育程度、宗教信仰等P（1）GDP增長(zhǎng)率、進(jìn)出TE口額及其增長(zhǎng)率S（2）消費(fèi)價(jià)格指數(shù)、失業(yè)率、居民可支配收入【例題1·單選題】據(jù)調(diào)查，我國(guó)近兩成居民因睡前玩手機(jī)導(dǎo)致各種睡眠障礙。據(jù)此，寶亮照明公司研發(fā)了零藍(lán)光助眠場(chǎng)景，可在人們?nèi)胨鞍胄r(shí)降低空間的亮度、色溫，幫助人們快速入睡。從企業(yè)外部社會(huì)和文化環(huán)境分析的角度來(lái)看，寶亮照明公司開(kāi)發(fā)零藍(lán)光助眠場(chǎng)景考慮的因素屬于（。A．生活方式變化 B．文化傳統(tǒng)C．消費(fèi)心理 D．人口因素生活方式是指?jìng)€(gè)人及其家庭的日常生活的活動(dòng)方式，包括衣、食、住、行以及閑暇時(shí)間的利用等。本題中，寶亮照明公司基于對(duì)居民睡前習(xí)慣及睡眠情況的考慮開(kāi)發(fā)零藍(lán)光助眠場(chǎng)景，表明其考慮的因素屬于生活方式變化。因此，選項(xiàng)A正確?！纠}2·多選題】甲公司為國(guó)內(nèi)上市的電信公司。近期，甲公司正在研究收購(gòu)某發(fā)展中國(guó)家的乙移動(dòng)通信公司。下列各項(xiàng)因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有（ 甲公司具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)實(shí)力收購(gòu)乙移動(dòng)通信公司經(jīng)典題解-答案｜1．A乙移動(dòng)通信公司所在國(guó)政府歷來(lái)對(duì)企業(yè)實(shí)施高稅收政策甲公司在國(guó)內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)有助于管理乙移動(dòng)通信公司的業(yè)務(wù)D．乙移動(dòng)通信公司所在國(guó)的電信技術(shù)近年來(lái)發(fā)展迅速選項(xiàng)A、C屬于甲公司內(nèi)部的資；選項(xiàng)B屬于宏觀環(huán)境分析中的政治和法律因素；選項(xiàng)D屬于宏觀環(huán)境分析中的技術(shù)因素。因此，選項(xiàng)B、D正確。02產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)從初生到衰亡，具有階段性和共同規(guī)律性的廠商行為（特別是進(jìn)入和退出行為）的改變過(guò)程。產(chǎn)業(yè)生命周期理論是從產(chǎn)品生命周期理論、企業(yè)生命周期理論逐步演化而來(lái)的，是生命周期理論在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的運(yùn)用和發(fā)展。以產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)來(lái)劃分，產(chǎn)品生命周期分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。從各階段的系列特征角度來(lái)比較：比較項(xiàng)目導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為因?yàn)榇蟊妼?duì)其尚缺乏了解，所以用戶(hù)很少，只有高收入用戶(hù)會(huì)嘗試新的產(chǎn)品產(chǎn)品銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品的客戶(hù)群已經(jīng)擴(kuò)大。消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量，并對(duì)質(zhì)量的要求不高新的客戶(hù)減少，主要靠老客戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)支撐客戶(hù)挑剔，追求性?xún)r(jià)比產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)產(chǎn)品雖然設(shè)計(jì)新穎，但質(zhì)量差，尤其是可靠性，技術(shù)上有很大的不確定性產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異，技術(shù)漸趨定型產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢，技術(shù)上已經(jīng)成熟技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場(chǎng)。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問(wèn)題供求狀況銷(xiāo)量小，產(chǎn)能過(guò)剩需求高速增長(zhǎng)，供不應(yīng)求銷(xiāo)量到頂導(dǎo)致難以市場(chǎng)需求基本飽和，局部生產(chǎn)能力過(guò)剩市場(chǎng)需求減小，產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩價(jià)格高價(jià)格最高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)者之間打價(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格開(kāi)始下降價(jià)格進(jìn)一步降低，部分企業(yè)出局后價(jià)格有望提升｜2．BD·比較項(xiàng)目導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所下降，但仍然維持在較高水平經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的變化規(guī)律經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)入期

成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期時(shí)間從各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑的角度來(lái)比較：階段戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑導(dǎo)入期擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”投資于研究開(kāi)發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量成長(zhǎng)期爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)成熟期在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率提高效率，降低成本衰退期首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量“產(chǎn)品生命周期的各階段特征、目標(biāo)和路徑”呈現(xiàn)兩大考試特點(diǎn)：一是將各階段特征融入案例背景，直接考查所處的生命周期階段；二是將特征融入案例背景后，先判斷所處階段，再答出該階段的戰(zhàn)略目標(biāo)、路徑等。產(chǎn)品生命周期理論在運(yùn)用上有一定的局限性：無(wú)法判斷所屬階段：產(chǎn)品生命周期曲線是一條經(jīng)過(guò)抽象化的典型曲線，各產(chǎn)業(yè)按照實(shí)際銷(xiāo)售額繪制出來(lái)的曲線遠(yuǎn)不是這樣光滑的，有時(shí)要確定一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處于哪一階段是較為困難的，識(shí)別不當(dāng)則容易導(dǎo)致戰(zhàn)略上的決策失誤。理論和現(xiàn)實(shí)有差距：產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)并不總是遵循曲線規(guī)律。有的產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷一段時(shí)間衰退之后又重新振興，有的產(chǎn)業(yè)會(huì)跳過(guò)某個(gè)階段。易受其他因素影響：產(chǎn)業(yè)內(nèi)的公司可以通過(guò)改變產(chǎn)品的形式和定位，來(lái)影響產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率曲線的形狀。產(chǎn)業(yè)特性與之不適配：與生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。有些產(chǎn)業(yè)的演變是由集中到分散，有些產(chǎn)業(yè)則是由分散到集中，因此無(wú)法只用一個(gè)通用戰(zhàn)略模式與之對(duì)應(yīng)?！案?jìng)爭(zhēng)屬性”簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，如競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)的手段是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)還是非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等，這些特點(diǎn)隨著產(chǎn)業(yè)集中度的不同會(huì)有很大的不同，而產(chǎn)品生命周期描述的僅是一個(gè)產(chǎn)業(yè)從零散到集中這樣一個(gè)邏輯順序，因此產(chǎn)品生命周期分析不具有普適性。【真題3·單選題·2023年】近來(lái)，適應(yīng)各種電動(dòng)交通工具發(fā)展的需要，5G智能充電樁應(yīng)運(yùn)而生。目前，5G智能充電樁產(chǎn)品的類(lèi)型、特點(diǎn)、性能尚處在不斷發(fā)展變化當(dāng)中，產(chǎn)品質(zhì)量尤其是可靠性有待進(jìn)一步提高。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，5G智能充電設(shè)備企業(yè)在現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是（。A．提高效率，降低成本 B．鞏固市場(chǎng)份額C．?dāng)U大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”D．提高投資報(bào)酬率“目前，5G智能充電樁產(chǎn)品的類(lèi)型、特點(diǎn)、性能尚處在不斷發(fā)展變化當(dāng)中，產(chǎn)品質(zhì)量尤其是可靠性有待進(jìn)一步提高”表明5G智能充電設(shè)備企業(yè)在現(xiàn)階段處于產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入階段。該階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”，選項(xiàng)C正確。【真題4·單選題·2018年】近年來(lái)，國(guó)產(chǎn)品牌智能手機(jī)企業(yè)強(qiáng)勢(shì)崛起，出貨量迅猛增長(zhǎng)，與國(guó)際品牌智能手機(jī)在市場(chǎng)上平分秋色。中低端智能手機(jī)市場(chǎng)基本被國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)占領(lǐng)，新進(jìn)入者難以獲得市場(chǎng)地位。同時(shí)，由于運(yùn)營(yíng)商渠道調(diào)整，電商等渠道比重加大，產(chǎn)品“同質(zhì)化”現(xiàn)象加劇“價(jià)格戰(zhàn)”日趨激烈。根據(jù)上述情況，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)目前所處的生命周期階段是（ 。A．成長(zhǎng)期 B．入期C．衰退期 D．成熟期“中低端智能手機(jī)市場(chǎng)基本被國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)占領(lǐng)，新進(jìn)入者難以獲得市場(chǎng)地位品‘同質(zhì)化’‘價(jià)格戰(zhàn)’日趨激烈”均體現(xiàn)的是產(chǎn)品生命周期中成熟期的特點(diǎn)，選D正確。（二）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力五種競(jìng)爭(zhēng)力分析波特認(rèn)為，決定公司獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”，而產(chǎn)業(yè)吸引力的大小主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀況。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀況取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅、替代品的替代威脅、供應(yīng)者的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力及產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。｜3．C4．D·（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅是指有可能進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)一旦進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)，對(duì)該產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和利潤(rùn)以及產(chǎn)業(yè)的平均利潤(rùn)率所造成的負(fù)面影響。潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面因素，即進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于新進(jìn)入者的反應(yīng)情況。兩者統(tǒng)稱(chēng)為進(jìn)入障礙或進(jìn)入壁壘，前者稱(chēng)為，后者稱(chēng)為。①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在7種主要的結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠(chéng)度（產(chǎn)品差別化、資本需求、轉(zhuǎn)換成本、銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓、其他優(yōu)勢(shì)及政府行為與政策。類(lèi)型闡釋品牌忠誠(chéng)度（產(chǎn)品差別化）產(chǎn)品差別化會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌忠誠(chéng)度的不同。品牌忠誠(chéng)度可以理解為消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)品牌形象的信賴(lài)與支持以及對(duì)其他產(chǎn)品和服務(wù)品牌的懷疑或者抵制資本需求指企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)面臨的資金壓力（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、研發(fā)等資本需求大）轉(zhuǎn)換成本指企業(yè)從一個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向另一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)必須支付的成本，如設(shè)備的置換、員工的再培訓(xùn)等此處的轉(zhuǎn)換成本可以理解為狹義的轉(zhuǎn)換成本，即行業(yè)轉(zhuǎn)換成本銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓指新進(jìn)入者開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道所要付出的成本其他優(yōu)勢(shì)指在位企業(yè)在其他方面的優(yōu)勢(shì)，如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)等政府行為與政策指政府對(duì)于在位企業(yè)的優(yōu)惠以及對(duì)于進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的限制政策貝恩將結(jié)構(gòu)性障礙歸結(jié)為3個(gè)方面：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。①現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制：對(duì)應(yīng)波特觀點(diǎn)中的資本需求、銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓、其他優(yōu)勢(shì)。（產(chǎn)品差別化類(lèi)型闡釋規(guī)模經(jīng)濟(jì)指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位產(chǎn)品固定成本相對(duì)下降。若一個(gè)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著，新進(jìn)入者要么加大投入，努力實(shí)現(xiàn)較大的生產(chǎn)規(guī)模；要么就只能以較小的規(guī)模進(jìn)入，長(zhǎng)期忍受高成本劣勢(shì)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專(zhuān)利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷(xiāo)渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有在位企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的某種關(guān)鍵資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢(shì)和政府政策上資本密集型vs勞動(dòng)密集型剖析維度資本密集型勞動(dòng)密集型特征主要依靠技術(shù)和設(shè)備投入，對(duì)勞動(dòng)力的依賴(lài)程度較低主要依靠大量勞動(dòng)力，對(duì)技術(shù)和設(shè)備的依賴(lài)程度較低常見(jiàn)產(chǎn)業(yè)交通、鋼鐵、機(jī)械、石油、化學(xué)等基礎(chǔ)工業(yè)和重化工業(yè)紡織、服裝、玩具、皮革、家具等制造業(yè)生產(chǎn)過(guò)程主要是機(jī)器加工主要是手工制作作用形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低單位固定成本積累經(jīng)驗(yàn)，形成學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系均能帶來(lái)單位成本的降低學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能很大；規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小時(shí)，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)也可能很大②行為性障礙（戰(zhàn)略性障礙）是指產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位企業(yè)的反擊。類(lèi)型闡釋限制進(jìn)入定價(jià)（強(qiáng)調(diào)防守）指在一個(gè)壟斷性市場(chǎng)中，哪怕是只有一個(gè)企業(yè)進(jìn)行壟斷，仍然存在著其他競(jìng)爭(zhēng)者隨時(shí)加入進(jìn)來(lái)的威脅，產(chǎn)業(yè)在位者在認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后應(yīng)當(dāng)心甘情愿地犧牲一些短期利潤(rùn)，適當(dāng)?shù)亟档蛢r(jià)格，使產(chǎn)業(yè)對(duì)潛在的進(jìn)入者不具有那么大的吸引力。限制進(jìn)入價(jià)格是一種使產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者失望或阻止它們進(jìn)入的價(jià)格進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域（強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻）指現(xiàn)有在位企業(yè)對(duì)于產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者采取進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域的行動(dòng)，好比是“圍魏救趙”。其目的在于抵消新進(jìn)入者搶先采取行動(dòng)可能帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，避免對(duì)方的行動(dòng)給自己帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)【舉例】滴滴打車(chē)、美團(tuán)彼此進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域：2018年3月6日，滴滴外賣(mài)首批上線的9個(gè)城市為無(wú)錫、南京、長(zhǎng)沙、福州、濟(jì)南、寧波、溫州、成都和廈門(mén)，滴滴外賣(mài)通過(guò)降低抽傭和增設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)獲得首批商家和用戶(hù)。2018年3月21日，美團(tuán)打車(chē)正式登陸上海，同時(shí)上線了出租車(chē)和快車(chē)兩種業(yè)務(wù)。繼南京試點(diǎn)一年后，美團(tuán)打車(chē)最終跨出了布局全國(guó)市場(chǎng)的第一步。（2）替代品的替代威脅。替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有同樣功能或類(lèi)似功能的產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有產(chǎn)品與其替代品之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好，其對(duì)產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有產(chǎn)品所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越強(qiáng)；反之，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越弱。（3）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。一般來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足如下條件的供應(yīng)商會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力：·①由少數(shù)供應(yīng)商主宰市場(chǎng)：供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)被一些具有穩(wěn)固市場(chǎng)地位且不受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力困擾的企業(yè)所控制（賣(mài)方集中，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每一單個(gè)買(mǎi)主都不可能成為供方的重要客戶(hù)。②產(chǎn)品差異化、專(zhuān)用性程度高，替代品少：各供應(yīng)商的產(chǎn)品都獨(dú)具特色，以致于買(mǎi)主很難找到可與現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。③易向前整合：供應(yīng)商有實(shí)力進(jìn)行前向一體化，而購(gòu)買(mǎi)商難以進(jìn)行后向一體化。④掌握的信息充足：供應(yīng)商更加了解市場(chǎng)信息，信息掌握越多（如獲悉買(mǎi)方難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，越處于優(yōu)勢(shì)地位，議價(jià)能力也就越強(qiáng)。（4）購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。一般來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足如下條件的購(gòu)買(mǎi)商會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力：①購(gòu)買(mǎi)商少，但采購(gòu)量大：賣(mài)方產(chǎn)業(yè)由大量規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)組成，其購(gòu)買(mǎi)商的總數(shù)較少，但每個(gè)購(gòu)買(mǎi)商的購(gòu)買(mǎi)量較大（買(mǎi)方集中，占供應(yīng)商銷(xiāo)售量的很大比例。②標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品：購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。因此，購(gòu)買(mǎi)商可在供應(yīng)商之間任意挑選。③易向后整合：購(gòu)買(mǎi)商有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而供應(yīng)商難以進(jìn)行前向一體化。④掌握的信息充足：購(gòu)買(mǎi)商更加了解市場(chǎng)信息，信息掌握越多（如獲悉供應(yīng)商的成本越處于優(yōu)勢(shì)地位，議價(jià)能力也就越強(qiáng)。供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)能力中的轉(zhuǎn)換成本是指客戶(hù)從購(gòu)買(mǎi)一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品時(shí)所增加的成本。此處的轉(zhuǎn)換成本是指廣義的轉(zhuǎn)換成本，也稱(chēng)為顧客轉(zhuǎn)換成本。不同行業(yè)、不同類(lèi)型的企業(yè)針對(duì)的客戶(hù)對(duì)象不同，所能采取的增加轉(zhuǎn)換成本的措施也可能不同。比如，卡車(chē)生產(chǎn)公司為了增加經(jīng)銷(xiāo)商的轉(zhuǎn)換成本，可以根據(jù)卡車(chē)銷(xiāo)售量的增加提高對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的折扣和獎(jiǎng)勵(lì)，從而加強(qiáng)與經(jīng)銷(xiāo)商間的聯(lián)系，增進(jìn)私人感情；零售店增加老顧客轉(zhuǎn)換成本最常用的方式就是會(huì)員制，對(duì)會(huì)員實(shí)行優(yōu)惠或積分獎(jiǎng)勵(lì)。（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下列情況下可能是很激烈的：①產(chǎn)業(yè)集中度低②產(chǎn)業(yè)處于成熟期：產(chǎn)業(yè)趨于成熟，產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢。③產(chǎn)品同質(zhì)化程度高：顧客認(rèn)為所有商品幾乎相同，用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本很低。④產(chǎn)業(yè)供過(guò)于求：產(chǎn)業(yè)中存在產(chǎn)能過(guò)剩的情形。⑤產(chǎn)業(yè)易進(jìn)難出：雖容易進(jìn)入，但退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)付出的代價(jià)更高。（退出障礙具體包括資產(chǎn)的專(zhuān)用性、退出的固定成本、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。產(chǎn)業(yè)中的在位企業(yè)對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇公司必須進(jìn)行自我競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位，通過(guò)利用低成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)把公司自身經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力隔絕開(kāi)來(lái)，進(jìn)而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在市場(chǎng)有效細(xì)分的基礎(chǔ)上，將受五種競(jìng)爭(zhēng)力影響更少的細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，即通過(guò)采用集中化戰(zhàn)略來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司必須努力從自身利益出發(fā)去改進(jìn)這五種競(jìng)爭(zhēng)力，重塑產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。如公司可以通過(guò)與供應(yīng)商或購(gòu)買(mǎi)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，來(lái)減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；還可以尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略（如限制進(jìn)入定價(jià)）來(lái)減少潛在進(jìn)入者的威脅等。五種競(jìng)爭(zhēng)力模型的局限性五種競(jìng)爭(zhēng)力模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。其主要存在的局限性：（1）將整個(gè)產(chǎn)業(yè)置于一個(gè)靜態(tài)的過(guò)程，而產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局不可能是一成不變的。不適用于非營(yíng)利組織。非營(yíng)利組織不是為了搶占市場(chǎng)，而是為了造福社會(huì)，提供更多的福利性幫助，因此該模型不適用于非營(yíng)利組織。過(guò)于理想化。作為一種靜態(tài)戰(zhàn)略分析工具，很多時(shí)候是基于目前狀況下的一種理想化的主觀思考。戰(zhàn)略制定者不可能了解行業(yè)所有信息。任何的行業(yè)都存在信息不對(duì)稱(chēng)，盡管是資深的行業(yè)人士、企業(yè)家，也不可能了解行業(yè)的所有信息。該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，現(xiàn)實(shí)中顯然是難以做到的。該模型假設(shè)企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)或分銷(xiāo)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)與供應(yīng)商、客戶(hù)或分銷(xiāo)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間可能存在多種合作關(guān)系，即既有競(jìng)爭(zhēng)也有合作。（6）對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不全。哈佛商學(xué)院亞非教授在波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型的基礎(chǔ)上，提出了第六個(gè)要素，即新增了源自于互補(bǔ)品廠商的互動(dòng)互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競(jìng)爭(zhēng)力理論框架?；パa(bǔ)品廠商也稱(chēng)協(xié)力業(yè)者，是指與企業(yè)自身具有相互支持與互補(bǔ)關(guān)系的其他企業(yè)。在互補(bǔ)關(guān)系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可以得到更好的使用效果?；パa(bǔ)品廠商之間也可稱(chēng)之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。從互補(bǔ)品角度切入，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)思，可以提出更多的富有創(chuàng)意的設(shè)想。如小企業(yè)在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，可以采取為產(chǎn)業(yè)中大企業(yè)拾遺補(bǔ)缺的做法，通過(guò)為顧客提供互補(bǔ)品而盈利；大企業(yè)在業(yè)務(wù)深化與拓展過(guò)程中，可以通過(guò)自身產(chǎn)品系列化或者整合市場(chǎng)互補(bǔ)品廠商資源，為目標(biāo)顧客提供更為完善的一攬子配套解決方案，實(shí)現(xiàn)合作共贏?！菊骖}5·多選題·2023年】元力公司是一家著名的鋰電池生產(chǎn)商。該公司擬將業(yè)務(wù)延伸到下游汽車(chē)制造領(lǐng)域。下列各項(xiàng)中，屬于元力公司在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)時(shí)可能面臨的行為性障礙有（ 。A．現(xiàn)有汽車(chē)制造企業(yè)采取限制進(jìn)入定價(jià)B．政府頒布汽車(chē)產(chǎn)業(yè)限制進(jìn)入政策C．現(xiàn)有汽車(chē)制造企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制D．現(xiàn)有汽車(chē)制造企業(yè)進(jìn)入鋰電池行業(yè)·行為性障礙主要有限制進(jìn)入定價(jià)（選項(xiàng)A）和進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域（選項(xiàng)D）兩類(lèi)。選項(xiàng)B（現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)中的政府政策、選項(xiàng)C（現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制）屬于元力公司在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)時(shí)可能面臨的結(jié)構(gòu)性障礙?！菊骖}6·單選題·2022年】健翔公司是一家農(nóng)用無(wú)人機(jī)研發(fā)和制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，該公司擬通過(guò)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵資源的控制來(lái)降低潛在進(jìn)入者的威脅。根據(jù)產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析理論，下列各項(xiàng)中，適合健翔公司采用的是（ 。進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)收購(gòu)擁有農(nóng)用無(wú)人機(jī)生產(chǎn)技術(shù)專(zhuān)利的企C．研發(fā)并制造性能、質(zhì)量領(lǐng)先的農(nóng)用無(wú)人機(jī)D．提高產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)品牌優(yōu)勢(shì)“該公司擬通過(guò)加強(qiáng)對(duì)關(guān)來(lái)降低潛在進(jìn)入者的威脅”表明本題考查的知識(shí)點(diǎn)是“現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制”，而現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專(zhuān)利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷(xiāo)渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。因B【真題7·多選題·202