陳啟申：答生產(chǎn)管理問題

陳啟申：答生產(chǎn)管理問題首先自我介紹一定背熟悉了！1.使命范圍：生產(chǎn)計劃擬定，生產(chǎn)及物料進度控制與跟進，外協(xié)加工管理，產(chǎn)協(xié)銷調(diào)，物料定購.生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析及提交；2.工作使命：生產(chǎn)負荷評估，外協(xié)作業(yè)跟進，生產(chǎn)計劃審核，生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，部門之間協(xié)調(diào)，出貨交期回復(fù)，人員調(diào)配，庫存利用生產(chǎn)排單，生產(chǎn)異常處理，主持生產(chǎn)會議，5S推行，程序文件及作業(yè)指導(dǎo)書編定，生產(chǎn)進度控制，機器保養(yǎng)，生產(chǎn)異常改正與預(yù)防，員工培訓(xùn)，員工績效考核生產(chǎn)主管崗位使命1.組織制訂、修訂所管轄使命范圍內(nèi)的相關(guān)規(guī)章制度和作業(yè)程序標準，經(jīng)批準后監(jiān)督執(zhí)行。2.組織實施車間生產(chǎn)計劃：(1)依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計劃，組織制訂本車間的生產(chǎn)作業(yè)計劃；(2)負責(zé)按計劃組織、安排生產(chǎn)工作，確保生產(chǎn)進度；(3)合理調(diào)配人員和設(shè)備，調(diào)整生產(chǎn)布局和生產(chǎn)負荷，提升生產(chǎn)效率。3.生產(chǎn)過程管理：(1)主持車間例會，全面協(xié)調(diào)車間工作；(2)對生產(chǎn)作業(yè)過程進行監(jiān)督、指導(dǎo)，同時進行生產(chǎn)質(zhì)量控制，確保生產(chǎn)質(zhì)量；(3)監(jiān)督檢查車間員工的工作，對違規(guī)操作提出警告并指正；(4)參加產(chǎn)品質(zhì)量問題的分析，制定并實施改正和預(yù)防措施；(5)監(jiān)督檢查生產(chǎn)過程中的自檢和互檢，防止不合格品流入下道工序。4.生產(chǎn)現(xiàn)場管理：(1)建立現(xiàn)場管理制度，并指導(dǎo)培訓(xùn)現(xiàn)場管理知識；(2)推動5S現(xiàn)場管理制度，實現(xiàn)生產(chǎn)車間標準化管理；(3)按時考核車間員工的5S執(zhí)行狀況，實施獎懲，確保制度得到落實。5.車間生產(chǎn)安全管理：(1)負責(zé)落實企業(yè)各項生產(chǎn)安全制度，展開常常性安全檢查；(2)控制關(guān)鍵要害部位，杜絕安全隱患，防止安全事故的發(fā)生；(3)定期組織安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)，指導(dǎo)員工安全作業(yè)。6.車間生產(chǎn)成本控制：(1)統(tǒng)計分析車間每日的生產(chǎn)狀況，尋求改善，提升生產(chǎn)效率；(2)統(tǒng)計分析車間的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。7.車間員工管理：(1)組織車間生產(chǎn)員工參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)；(2)配合人力資源部做好車間員工考勤及工資核算等事宜。8.其他工作：(1)負責(zé)協(xié)調(diào)與其他相關(guān)部門的關(guān)系；(2)及時與上級領(lǐng)導(dǎo)和其他部門溝通，解決生產(chǎn)過程發(fā)生的突發(fā)事件；(3)完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。2.討論：ERP生產(chǎn)管理模塊實施前企業(yè)如何做準備然而，我總感覺有一個問題，被回避了。ERP在制造業(yè)企業(yè)最重要的生產(chǎn)管理活動中，似乎碰到了斷層。而ERP真正的價值體現(xiàn)只有從復(fù)雜、具體、具體的生產(chǎn)作業(yè)計劃中，才能體現(xiàn)出"ERP企業(yè)資源計劃"中的"R--資源"的存在；也只有從這個具體生產(chǎn)作業(yè)計劃的"可行性"與"優(yōu)化性"上，才能體現(xiàn)出"P--計劃"的價值。有了"資源"，有了"計劃"，才是真正的ERP系統(tǒng)。但是ERP在這方面碰到了真正的技術(shù)瓶頸。所以，抱著"逢山開路，遇水架橋"樸素想法，這次，我提出了6個問題，希望業(yè)界的專家友人共同來探路。問題：4、ERP生產(chǎn)管理模塊實施前企業(yè)如何做準備？解答：陳啟申：實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)必需要有一定的管理基礎(chǔ)，就數(shù)據(jù)而言，最主要的是物料編碼和定額。定額包括材料消耗定額、加工工時定額、重大工藝裝備的使用壽命定額。此外還有每一臺工作中心〔設(shè)備〕的工時費率。這些都屬于靜態(tài)數(shù)據(jù)，在上ERP系統(tǒng)之前就可以在理解ERP原理的基礎(chǔ)上著手準備。在制定定額標準的問題上，如果企業(yè)制定的激勵機制不合理，就永遠也得不到準確的數(shù)據(jù)，許多問題要從制度上著手解決。對待數(shù)據(jù)不準的問題，一定要用刨根問底的精神，把數(shù)據(jù)弄不準的根源找出來，從根本上解決問題。"時間坐標上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)"是集成與物料信息相關(guān)業(yè)務(wù)的模型，必必需百分之百準確。因此，不能把物料清單〔BOM〕簡單地看成是一種技術(shù)文件，與物料有關(guān)的所有業(yè)務(wù)都要依據(jù)BOM，要求一絲不茍地對待建立BOM的數(shù)據(jù)。這些都是必要的準備工作。梁景茹：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和現(xiàn)場管理可提前做準備，特別是BOM和工藝路線應(yīng)提前整理。蔡穎：做好工業(yè)工程和車間管理培訓(xùn)如APS，精益生產(chǎn)，TOC等。張劍鯤：價值目標確實定，比如是側(cè)重控制成本、還是交付期或是質(zhì)量等，關(guān)鍵是深度問題的分析和把握，這必需要調(diào)研，數(shù)據(jù)準備〔物料清單、工藝路線。..〕.等，其實與其他ERP系統(tǒng)的實施有類似的準備步驟，只不過內(nèi)容不同，生產(chǎn)實施的難度較大，前期的深度調(diào)研分析和可執(zhí)行性的評估很重要。張坤：〔注：以下有部份問題的回復(fù)主要針關(guān)于使用SAPA1的企業(yè)?！硨AP這類ERP軟件，主要是檢查是自己的管理是否標準化，主要做好物料主數(shù)據(jù)、物料清單BOM、工作中心、工藝路線的資料收集工作；理清計劃體系思想；梳理好生產(chǎn)計劃相關(guān)流程，注重流程。陳光華：ERP生產(chǎn)管理模塊實施前企業(yè)應(yīng)該做以下準備：1〕明確實施團隊。以生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)部門為主、信息部門為輔，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參加，建立生產(chǎn)管理模塊實施的項目組，任命項目經(jīng)理，明確項目團隊與相關(guān)業(yè)務(wù)部門的責(zé)任。2〕明確實施目標。結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的實際狀況，確定符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的目標，目標不宜過大也不宜過小，目標過大項目難于收尾，目標過小達不到提升管理的要求。3〕規(guī)范管理流程。對生產(chǎn)計劃和車間執(zhí)行過程的流程進行梳理和規(guī)范化，對管理流程和相關(guān)制度進行修正，明確相關(guān)業(yè)務(wù)部門的責(zé)任，并確保在實際執(zhí)行過程中規(guī)范運行。4〕基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確。在前期模塊實施的基礎(chǔ)上，確保產(chǎn)品編碼體系〔物料分類、物料主文件等〕數(shù)據(jù)準確，進一步確保BOM、工藝數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確。5〕運行數(shù)據(jù)準確。生產(chǎn)計劃和計劃執(zhí)行的基礎(chǔ)是計劃來源數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)必必需準確、規(guī)范，必必需確保前期實施模塊銷售管理、采購管理的穩(wěn)定運行和數(shù)據(jù)準確，特別確保庫存管理、庫存數(shù)據(jù)的準確性。6〕制定實施計劃。結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實際狀況，制定符合企業(yè)實際的、行之有效的總體實施計劃和階段實施計劃，確保每個實施階段達到相應(yīng)的實施目標。推石：以前有"三分軟件，七分管理、十二分數(shù)據(jù)"的說法。但這些更多的是企圖一步到位。應(yīng)該改變這樣的想法，采納逐步改善，能容忍問題的存在的實施路線。事實上，生產(chǎn)系統(tǒng)永遠有問題。王晨光：1、了解生產(chǎn)〔運營〕管理的基本知識2、對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行整理3、對工藝、工序進行規(guī)范化1、重新理清企業(yè)的生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品基本資料、物料清單、工藝路線等。確保數(shù)據(jù)的有效性與可持續(xù)性。2、理順生產(chǎn)流程，盡可能做到作業(yè)標準化、流程表單化。并定義明確各生產(chǎn)體系及物流體系的相關(guān)責(zé)任單位及責(zé)任人。3、建立或者強化IE職能。否則生產(chǎn)管理系統(tǒng)的可持續(xù)執(zhí)行性基本為零。4、確保庫存的高準確率，做到單隨料走，以實現(xiàn)了賬一致。即所有的倉庫異動事務(wù)的發(fā)生，都必必需要有來源單據(jù)。生產(chǎn)管理不外是人、機、料、法、環(huán)幾個要素。重點是對人的管理。首先主管自律性要強，才能上行下效，立桿見影；其次，對上級與下屬要起到一個非常好的橋梁作用，同時還要能跟其他部門溝通合格。要能掌控現(xiàn)場異常狀況第一手情報，及時處理并及時上報。搞好培訓(xùn)計劃，培育下屬的能力，總結(jié)項目成功與失敗經(jīng)驗。生產(chǎn)環(huán)境與安全也是很重要的，要答的上來。生產(chǎn)的條理性與合法性必必需要有，否則容易出現(xiàn)責(zé)任不明的扯皮現(xiàn)象。很多很多的，要好好總結(jié)，面試應(yīng)該是小意思了。日常生產(chǎn)管理存在哪些問題常見的問題表現(xiàn)為以下幾個方面。1、生產(chǎn)組織工作存在問題.各生產(chǎn)線，有生產(chǎn)流程，一般包涵多個設(shè)備設(shè)置。2、生產(chǎn)控制存在問題(1)、質(zhì)量管理存在死角，產(chǎn)生缺陷產(chǎn)品由于質(zhì)量管理體系不健全，制度落實不到位，，重復(fù)返工在作業(yè)過程中的常常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降，客戶產(chǎn)生埋怨，要求退貨，生產(chǎn)成本不斷增加。(2)、設(shè)備管理制度不完善，設(shè)備故障多由于設(shè)備管理制度不完善，或執(zhí)行力存在問題。生產(chǎn)中，往往由于操作、維護保養(yǎng)不當(dāng)，難確保生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長，這樣，在生產(chǎn)過程中，不僅出現(xiàn)設(shè)備突然發(fā)生故障，影響正常生產(chǎn)，而且，會降低設(shè)備的使用壽命品。(3)、管理混亂，誤操作，導(dǎo)致各類事故企業(yè)管理不善，在生產(chǎn)現(xiàn)場表現(xiàn)為現(xiàn)場管理混亂，如可能將不同的工作模具混放在一起，物料放置不規(guī)范。這種狀況下，由于各種誤操作，而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，導(dǎo)致設(shè)備損壞，安全事故的事例時有發(fā)生。(4)、庫存過多，資金積壓生產(chǎn)過程中的原、材料或成品積壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動是極為不利的。(5)、措施不到位，導(dǎo)致安全事故由于安全措施不到位，在生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)一些大大小小的安全事故。不僅影響生產(chǎn)正常進行，增加生產(chǎn)成本，而且，發(fā)生安全事故會直接打擊員工的工作士氣。3、用錯誤的方式處理生產(chǎn)過程中的問題很多管理人員并沒有仔細地分析問題，沒有意識到問題產(chǎn)生的根源，采納的措施常常過于表面化，而不能使問題得到真正的實質(zhì)性的改善和解決。由于采納的解決方式只是解決表面問題，經(jīng)過一段時間，問題又可能重復(fù)發(fā)生。擴展資料商管束育將生產(chǎn)管理劃分為：①生產(chǎn)組織，就是選擇廠址，進行布置工廠，組織生產(chǎn)線，執(zhí)行勞作定額和勞作組織，設(shè)置生產(chǎn)管理系統(tǒng)等等；②生產(chǎn)計劃。就是編制生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)技術(shù)準備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃等；③生產(chǎn)控制工作。即控制生產(chǎn)進度、生產(chǎn)庫存、生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)成本等內(nèi)容。生產(chǎn)管理的主要模塊：計劃管理、采購管理、制造管理、品質(zhì)管理、效率管理、設(shè)備管理、庫存管理、士氣管理及精益生產(chǎn)管理共九大模塊。參照資料百度百科―生產(chǎn)管理1、BOM表的概念〔物料必需求清單〕與理解2、ERP系統(tǒng)〔歐美企業(yè)偏向于SAP這個軟件，英文版〕中生管所用的模塊3、MPS和DAILYBUILD的建立〔主生產(chǎn)計劃與日生產(chǎn)計劃的關(guān)系等相關(guān)問題〕4、管理的職能〔計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制〕-個人認為生管工作中，控制最為重要5、生產(chǎn)進度與生產(chǎn)出貨的協(xié)調(diào)處理6、高等的職位可能還會問到成本問題、環(huán)境問題、生產(chǎn)績效等方面信息首先，ERP是由MRP2發(fā)展而來。MRP是把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購結(jié)合為一體化的系統(tǒng)，解決了財務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題，也就是熟稱的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。MRP2解決了企業(yè)的內(nèi)部問題后，新的問題又來了，就是企業(yè)不能準確而實時的掌握客戶的信息，不能掌握供應(yīng)商的變化〔這只是問題之一〕。因此ERP出現(xiàn)了，ERP比MRP跟為寬泛，不只著眼于企業(yè)內(nèi)部，同時注重企業(yè)的內(nèi)外資源的整合。我覺得，你要是想更深入的了解ERP就看看陳啟申的書。所謂內(nèi)涵就是事物的特有屬性，這本書里講的很清楚，建議大家看看。7.生產(chǎn)與運作管理,問題,試述生產(chǎn)現(xiàn)場管理的原則A：控制大局管理是一個長期持續(xù)的過程，過程中必定會出現(xiàn)起伏波折，管理者在面對重大的波折時，切忌自亂方正，必必需保持清楚的頭腦：首先穩(wěn)定團隊，確保整體人員的工作士氣。其次梳理整個團隊的職能結(jié)構(gòu)、各個層次和環(huán)節(jié)的工作職能，確保整體管理過程中無論是生產(chǎn)的各個作業(yè)工藝點還是管理的各個控制點都有人負責(zé)。再次告訴團隊?wèi)?yīng)該做哪些事情，確保整體人人有事做、事事有人做，不遺不漏，不重不疊。再次告訴團隊如何將事情做好，通過各種手法：比如現(xiàn)場言傳身教指導(dǎo)、點對點的指導(dǎo)、系統(tǒng)的會議、臨時性資料、正式的標準文件告訴員工該如何將各自的每一件事情做的最好！再次做好培訓(xùn)，指導(dǎo)監(jiān)督團隊的執(zhí)行，通過既有的組織結(jié)構(gòu)既有針對性的，又有全面性的對相關(guān)的各種事物進行相應(yīng)的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。最后做好優(yōu)化團隊如何做的更好。前期管理應(yīng)全面監(jiān)控的強勢管理作業(yè)方式，當(dāng)整個團隊進入到良性的循環(huán)的軌道后可以適當(dāng)?shù)牟杉{以提升優(yōu)化為主的溫柔管理模式。B：冷靜應(yīng)對在處理事物過程中，遇事不要急躁、必必需保持清醒的頭腦，冷靜了解問題，以工程系統(tǒng)的思維模式的角度全面的了解問題的具體表現(xiàn)形式，以工程系統(tǒng)的思維模式進行問題的原因分析，針對性的擬定出相應(yīng)的措施對癥下藥。C：徹底的解決問題在解決問題的過程中，保持明確的目標性，以解決問題為終極目標，創(chuàng)造一切條件的解決問題，出現(xiàn)一個就解決一個，徹底解決一個，至少在現(xiàn)有的條件下將問題解決的最完美。D：持續(xù)改善管理過程中，矛盾是永遠都是存在的，并且還會不斷的轉(zhuǎn)換的，問題解決后還要監(jiān)督執(zhí)行，因此必必需清醒的意識到解決一個問題后必必需進行持續(xù)的跟蹤和改善，不要期望“一劍封喉〞，必要時給團隊一定的時間。E：規(guī)范化在管理過程中，一個問題的出現(xiàn)有的是有規(guī)律的必定的，有的是偶發(fā)的，往往都是有規(guī)律可循的，因此必必需清醒的意識到從一個點上解決一個問題后必必需從一個面、一個系統(tǒng)的角度進行解決，因此解決一個問題必必需在意識上要規(guī)范一類問題，具體在實際的操作過程中可以通過各種形式〔比如：會議、培訓(xùn)、臨時文件、規(guī)范文件〕進行。F：緊要比管理過程中必定會出現(xiàn)一個時間段有多個問題出現(xiàn)并岌待解決，此刻必必需要求管理者保持冷靜的頭腦，切忌急燥和盲目，跳出現(xiàn)有的問題囫圇圈，從更全面深入的角度了解問題，從一個更高一階的層次思索問題，依據(jù)要比〔緊急程度和重要程度〕進行分類，首先解決既緊急又重要的事情來處理。G：邏輯順序往往在管理過程中出現(xiàn)的多個問題它存在著一定的互相的因果關(guān)系，在解決一個問題的過程中會受更深層次的基礎(chǔ)資源和支撐條件的局限性所限制，因此在解決一個問題的過程中要注意問題的邏輯優(yōu)先順序，因此“頭痛醫(yī)腳〞也是成立的。H：治標和治本的辨證統(tǒng)一往往在管理過程中出現(xiàn)的多個問題它存在互為因果關(guān)系，一個問題導(dǎo)致另一個問題的出現(xiàn)，而另一個問題反過來進一步加重原問題的惡化，因此在解決一個問題的過程中必需要結(jié)合問題的嚴重程度、影響度、頻率等各個方面的特征來解決問題，因此為了控制整個局面必要時必需要治標優(yōu)于治本也是必要的。因此在解決問題時既要從根本原因上入手解決，同時平衡好標與治本的互相辯證關(guān)系和過渡關(guān)系。I：遵守本職崗位一個管理團隊是由許多個具體的職能組合成一個整體，每一個具體的職能都影響著整體的功能的實現(xiàn)，從過程的角度理解，只有每一個子過程的受控狀態(tài)才能確保大過程的受控運行，因此遵守崗位，首先做好自己的本職工作是每一個管理者最基本的要求和最大的貢獻，在確保自己的本職工作切實踏實完成的狀況下，協(xié)助支撐相關(guān)部門崗位的工作才有意義才有價值。J：反思能力一個管理過程的形成是有著相應(yīng)的背景的，一個組織的形成是有著具體的資源的，當(dāng)整個團隊和過程在不斷的提升過程中必定會存在著原有的管理過程存在著不適應(yīng)性，因此在完成本崗位的工作中，既要尊重流程，規(guī)范的做事，同時要有反省的思索能力，既要正確的做事情又要做正確的事情。K：廣開言路一個人的能力是有限的，一個人涉及的層次是有限的，一個人接觸的信息是有限的，因此現(xiàn)場管理〔〕者必需要更多顆腦袋想問題、更多雙眼睛看問題、更多雙手做事情，一個員工在作業(yè)的過程中會碰到許多具體的問題，員工會形成許多樸素的解決方案甚至?xí)性S多精妙的方案，員工在心理上還必需要得到上級的重視和認同，因此管理者務(wù)必具備有兼聽的能力，廣開言路、察納雅言、哪怕有時是員工的牢騷和嘮叨。L：洞察秋毫每個人的知識面、接觸面、價值取向、崗位職能各有不同，因此結(jié)論和必需求各有不同，因此管理者必必需保持清醒熟悉，不可為言論所左右和誤導(dǎo)，因此聽不是目的，只是手段，洞察秋毫、明辨是非、自我消化、全面整合、去其糟粕取其精華為己所用才是目的。同時必必需注意無論是否采納和處理，必必需對員工的提議給予相應(yīng)的回復(fù)，互動是必要的。M：過程意識在團隊管理過程中，每一件管理工。關(guān)于生產(chǎn)型企業(yè)來說，企業(yè)生產(chǎn)管理是生產(chǎn)型企業(yè)管理的最核心、最重要的環(huán)節(jié)。由于生產(chǎn)型企業(yè)很多還在保持傳統(tǒng)的管理方式，長時間的積存會造成管理混亂，企業(yè)停滯不前。所以企業(yè)要快速引入信息化生產(chǎn)管理方法來改變當(dāng)前局面，下面以當(dāng)下生產(chǎn)型企業(yè)最常見也最重要的三個問題為例，看ERP是如何用信息化理念進行管理的。問題一：生產(chǎn)進度延遲，無法正常交貨。生產(chǎn)進度延遲的原因很多，但大部分是由于停工待料或生產(chǎn)設(shè)備故障引起的。而這種狀況往往是由于采購材料漏下單、庫存數(shù)量不準確或設(shè)備沒有定期修理檢驗等導(dǎo)致的。如果出現(xiàn)這種現(xiàn)象會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)線工人的薪水降低、已備零件的相關(guān)管理費用浪費、延遲交貨產(chǎn)生的索賠和市場信譽等損失。解決辦法：庫存實時要更新、采購全程可見、機械設(shè)備定期檢查。當(dāng)然人工來做的話工作量會很大，ERP可實現(xiàn)全方位統(tǒng)計庫存數(shù)量、預(yù)定數(shù)量、在途數(shù)量、凍結(jié)數(shù)量，通過數(shù)據(jù)抓取和信息推送，確保線上線下庫存快速集成、動態(tài)連接、實時同步。