如何構(gòu)建績(jī)效管理的指標(biāo)體系

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解什么是績(jī)效計(jì)劃；●認(rèn)識(shí)什么是績(jī)效目標(biāo)；●學(xué)會(huì)正確分解職能部門KPI；●掌握構(gòu)建KPI體系的三大關(guān)鍵。如何構(gòu)建績(jī)效管理的指標(biāo)體系一、什么是績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工共同討論、確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作、合格績(jī)效的具體內(nèi)容的過程。在績(jī)效計(jì)劃階段，當(dāng)企業(yè)做完KPI指標(biāo)之后，接下來的環(huán)節(jié)被稱為質(zhì)詢環(huán)節(jié)。1.質(zhì)詢環(huán)節(jié)在企業(yè)中，質(zhì)詢環(huán)節(jié)被分為計(jì)劃的質(zhì)詢和結(jié)果的質(zhì)詢兩部分內(nèi)容。計(jì)劃的質(zhì)詢?cè)儐柸绾瓮瓿赡繕?biāo)的內(nèi)容，這是績(jī)效管理的核心內(nèi)容。結(jié)果的質(zhì)詢?cè)儐枌?shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遭遇到的問題、剩余潛力空間等內(nèi)容。整體而言，績(jī)效管理的核心是進(jìn)行計(jì)劃的質(zhì)詢。計(jì)劃的質(zhì)詢的實(shí)質(zhì)是解釋完成目標(biāo)的過程，目的是從目標(biāo)邁向計(jì)劃。企業(yè)只有制定好完成目標(biāo)的具體過程，才能掌控績(jī)效目標(biāo)。【案例】“稀里糊涂”的HR經(jīng)理一家企業(yè)最近新招聘了一名HR經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，這家企業(yè)正在推行績(jī)效管理制度，他們認(rèn)為考核HR經(jīng)理工作能力的最有效辦法就是考核他推行績(jī)效管理的情況。HR經(jīng)理上任后，自然看到了考核表單以及企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施情況。于是他花了大量的時(shí)間、精力重新梳理崗位職責(zé)，并將以前的敘述方式改成現(xiàn)在輸出輸入的方式。實(shí)際上，公司第二年需要大量擴(kuò)招員工，而當(dāng)前企業(yè)普遍面臨招工困難的情況，這位HR經(jīng)理的工作重點(diǎn)應(yīng)該是招聘管理，而不是現(xiàn)在做的這些工作。上述案例中，那位HR經(jīng)理之所以“糊里糊涂”，關(guān)鍵原因在于企業(yè)缺乏計(jì)劃的質(zhì)詢環(huán)節(jié)。如果企業(yè)與新入職的員工之間有一個(gè)良好的計(jì)劃質(zhì)詢環(huán)節(jié)——今年目標(biāo)是什么，你準(zhǔn)備怎么完成……就不會(huì)出現(xiàn)抓不到重點(diǎn)的情況了。2.年度考核表單（PBC）年度考核表單，英文簡(jiǎn)稱PBC，也稱個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，是企業(yè)員工針對(duì)企業(yè)的目標(biāo)分解狀況在年初做出的業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。【案例】被“切”成“三塊”的考核表單某家國際知名企業(yè)的考核表單由三部分組成：第一，目標(biāo)（KPI）與計(jì)劃。員工制定他的目標(biāo)，即KPI，并相應(yīng)制定出針對(duì)目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃。第二，執(zhí)行（Win）。所謂執(zhí)行計(jì)劃，即是員工針對(duì)第一部分目標(biāo)（KPI）所做的具體執(zhí)行方案、遭遇的階段性節(jié)點(diǎn)等內(nèi)容。第三，團(tuán)隊(duì)（Team）。這是個(gè)評(píng)估性指標(biāo)，在整個(gè)考核評(píng)估體系中所占的比重比較靈活，既可以達(dá)到60%，也可能是20%、10%等。從案例中可以看出，這家企業(yè)的整體考核設(shè)計(jì)首先關(guān)注最終結(jié)果，其次關(guān)注過程的控制，第三關(guān)注團(tuán)隊(duì)文化、團(tuán)隊(duì)精神。這種考核方式既考核了指標(biāo)，又考核了指標(biāo)的實(shí)施過程。【案例】IBM的PBC每年年初的時(shí)候，IBM公司所有員工不僅需要制定KPI，還必須要跟業(yè)務(wù)主管一起制定PBC。在PBC中，業(yè)務(wù)主管要和員工一起去探討員工實(shí)施目標(biāo)的方法，實(shí)施到什么狀態(tài)是最優(yōu)秀的，實(shí)施到什么狀態(tài)是差的等等這些內(nèi)容。年底的時(shí)候，員工還需要寫個(gè)人的自我評(píng)估，然后員工的業(yè)務(wù)主管給員工再寫一個(gè)他人評(píng)估，然后兩人再進(jìn)行績(jī)效面談。IBM公司的年度考核表單（PBC）執(zhí)行得非常好，有力地促進(jìn)了管理者與員工之間的融洽關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理的良好初衷?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，也是績(jī)效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。大量的實(shí)踐證明，績(jī)效管理的難點(diǎn)在于目標(biāo)制定，忽視過程溝通是導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理效果差的根本原因。因此，對(duì)于企業(yè)管理者來說，用大量的時(shí)間進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)、計(jì)劃的質(zhì)詢、績(jī)效面談等工作，是必理。萬科的團(tuán)隊(duì)精神年、職業(yè)經(jīng)理年等也都是通過這種形式完成的。萬科公司的做法實(shí)際上是拋開經(jīng)營指標(biāo)，在企業(yè)管理基礎(chǔ)上主要關(guān)注企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，然后再集中一段時(shí)間專門解決。這就是平衡計(jì)分卡方法的有效運(yùn)用。平衡計(jì)分卡方法的管理思想實(shí)行平衡計(jì)分卡方法的目的，在于拋開經(jīng)營目標(biāo)之后，如果發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)還只停留在銷售和利潤上，企業(yè)就需要在管理層面考慮制度流程與人才的標(biāo)準(zhǔn)化問題。圖1平衡計(jì)分卡體現(xiàn)的管理思想如圖1所示，企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要既關(guān)注經(jīng)營又關(guān)注管理，既關(guān)注財(cái)務(wù)又關(guān)注非財(cái)務(wù)，既關(guān)注過程又關(guān)注結(jié)果。這是因?yàn)椋胶庥?jì)分卡方法所囊括的四個(gè)方面之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性：只有企業(yè)內(nèi)部員工足夠優(yōu)秀，企業(yè)才能做出一個(gè)很規(guī)范的流程；只有這兩個(gè)方面都做到了，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品才能符合客戶的需求，給客戶帶來價(jià)值，客戶才會(huì)購買；只有客戶購買了，才能給企業(yè)貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和利潤指標(biāo)。也就是說，四者是相互支撐的關(guān)系。學(xué)習(xí)成長支撐了企業(yè)內(nèi)部的流程，內(nèi)部的高效運(yùn)作支撐了企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)，而好的市場(chǎng)表現(xiàn)支撐了企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這就是平衡積分卡方法體現(xiàn)出來的管理思想。四、如何分解職能部門KPI當(dāng)前，很多企業(yè)對(duì)職能部門的指標(biāo)分解存在困惑，不知道該如何操作。這一問題的解決方法是：首先，企業(yè)要思考是否必須對(duì)職能部門進(jìn)行考核；其次，考慮企業(yè)的推行技巧，即職能部門的KPI如何操作。1.KPI指標(biāo)制定的方法CRT法CRT是KPI指標(biāo)分解的最基本方法。C指客戶，R代表職責(zé)，T指通過公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來的指標(biāo)，CRT即從客戶崗位職責(zé)與戰(zhàn)略目標(biāo)分解，得到企業(yè)的KPI。值得注意的是，企業(yè)從崗位職責(zé)出發(fā)構(gòu)建職能部門KPI指標(biāo)的做法雖然無可非議，但如果只有這一個(gè)評(píng)估指標(biāo)，未免有失偏頗。例如，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在制定部門的KPI指標(biāo)時(shí)，出于資金的安全性考慮，將報(bào)表的及時(shí)性與準(zhǔn)確性作為評(píng)估的一個(gè)指標(biāo)，這種做法是必須的；但如果只有這個(gè)，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問題：報(bào)表再準(zhǔn)確，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也未必看得懂，這就使得制定評(píng)估指標(biāo)的初衷失去了意義。因此，企業(yè)在對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)，更應(yīng)該從管理角度給出建議。具體來說，這些建議的評(píng)估性指標(biāo)要從以下方面來實(shí)現(xiàn)：崗位職責(zé)。例如，很多企業(yè)在考核HR經(jīng)理時(shí)會(huì)將人才的流失率作為一項(xiàng)評(píng)估性指標(biāo)，這本無可厚非。但如果企業(yè)不考慮這一考核指標(biāo)的概念界定問題，就會(huì)對(duì)HR經(jīng)理的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生消極影響——員工要走的時(shí)候總會(huì)走，它與HR經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)、工作能力沒有關(guān)系。客戶。對(duì)于企業(yè)的行政管理部門而言，臨時(shí)性事件很多，即使之前設(shè)定了大量的KPI指標(biāo)，也未必能實(shí)現(xiàn)對(duì)該部門員工業(yè)績(jī)考核的準(zhǔn)確掌握。因此，針對(duì)這一情況，企業(yè)完全可以把考核里的客戶演變?yōu)榕R時(shí)交代的一些重要事項(xiàng)的完成情況。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。例如，一家企業(yè)準(zhǔn)備做大量的人才儲(chǔ)備，那么這一時(shí)期企業(yè)人力資源部門的工作重點(diǎn)就應(yīng)該是招聘管理工作，對(duì)這一部門的評(píng)估考核指標(biāo)也應(yīng)該圍繞著如何把招聘流程、人才模型構(gòu)建得更為準(zhǔn)確，如何招聘到合適的人才等內(nèi)容。TQC法T指時(shí)間，Q指質(zhì)量，C指成本，TQC意指當(dāng)企業(yè)在對(duì)職能部門進(jìn)行KPI構(gòu)建時(shí)，可以從時(shí)間、質(zhì)量、成本這三個(gè)方面來描述和刻畫。以財(cái)務(wù)考核指標(biāo)為例，企業(yè)在對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行指標(biāo)考核時(shí)，應(yīng)該圍繞企業(yè)對(duì)外的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)管理中的一些建議、資金安全這三方面來描述，而不應(yīng)該把必須提交一份準(zhǔn)確無誤的財(cái)務(wù)報(bào)表作為考核指標(biāo)。2.KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng)企業(yè)在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要注意兩個(gè)錯(cuò)誤傾向：一是把一些無關(guān)緊要的、可以通過行政管理手段解決的指標(biāo)納入到企業(yè)績(jī)效KPI體系，即行政管理的KPI化；二是對(duì)KPI進(jìn)行全盤量化。行政管理的KPI化行政管理主要從事邊界控制，實(shí)行零容忍原則，違規(guī)就要受處罰；而績(jī)效管理從事的是流程控制。行政管理和績(jī)效管理完全是兩個(gè)并行不悖的概念，不可混淆。【案例】不守紀(jì)律的銷售員某家公司規(guī)定銷售部門員工每季度最多遲到或早退三次。一個(gè)銷售員總是無視公司的管理制度，經(jīng)常找很多理由遲到、早退，一個(gè)季度能達(dá)到十幾次，但由于他平時(shí)業(yè)績(jī)高、提成比例大，因此每年的收入還是很高。很多人心里感到不舒服，覺得越最不遵守制度規(guī)定，錢拿得就越多。這一問題讓公司也為之頭疼：如果不將出勤記錄納入考核指標(biāo)，公司就無法進(jìn)行正常行政管理；如果將出勤記錄納入考核指標(biāo)，又與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有任何相關(guān)性。案例中的企業(yè)其實(shí)犯了將行政管理KPI化的錯(cuò)誤。這一做法，一方面增加了企業(yè)的工作量，另一方面淡化了企業(yè)的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。企業(yè)一定要清楚：行政管理就是行政管理，員工違規(guī)該處罰時(shí)就一定要處罰，但不能把它上升到KPI的高度。KPI的全盤量化大量的管理實(shí)踐證明，評(píng)估考核指標(biāo)的全盤量化給企業(yè)并沒有帶來太大收益。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，一定要奉行“能量化的量化，不能量化的要細(xì)化，不能細(xì)化的要流程化”的原則。如果達(dá)不到這三化，企業(yè)可以考慮全盤量化的辦法。3.KPI指標(biāo)分解的小技巧KPI指標(biāo)分解的技巧主要包括組合拆分法和大事化小法兩種。組合拆分法舉例而言，假設(shè)一家企業(yè)一年內(nèi)要完成數(shù)億的產(chǎn)品銷售額增長目標(biāo)，而這家企業(yè)又只有A、B兩種產(chǎn)品。依據(jù)組合拆分法對(duì)這家企業(yè)進(jìn)行指標(biāo)分解，就是A產(chǎn)品可以增長多少，B產(chǎn)品可以增長多少。大事化小法所謂大事化小法，簡(jiǎn)而言之就是把目標(biāo)過程進(jìn)行層層分解。例如，某企業(yè)規(guī)定A產(chǎn)品的研發(fā)要在某月某日之前完成。既然是新產(chǎn)品，就會(huì)有很多不可琢磨性，即使努力也不是時(shí)間能解決的問題。面對(duì)這種情況，企業(yè)就要用大事化小法對(duì)目標(biāo)過程進(jìn)行拆分解決——從立項(xiàng)開始，小試、中試、上產(chǎn)品線、進(jìn)入大量生產(chǎn)。每個(gè)階段都獨(dú)立設(shè)立考核指標(biāo)，彼此互不關(guān)聯(lián)。擁有大量抽象指標(biāo)的企業(yè)，比較適合運(yùn)用大事化小法。4.KPI設(shè)置的一致性原則【案例】無法實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)某化工企業(yè)的年銷售總額增長率是40%—50%。前兩年，這家企業(yè)開發(fā)了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的環(huán)保產(chǎn)品，銷售額實(shí)現(xiàn)了快速增長。不久，很多同行企業(yè)便開始對(duì)這一環(huán)保產(chǎn)品進(jìn)行大量仿制，并且把產(chǎn)品價(jià)格壓得很低，導(dǎo)致這家一直保持高利潤銷售的化工企業(yè)逐漸出現(xiàn)客戶資源減少的情況。為此，這家企業(yè)提出了幾個(gè)解決策略：降價(jià)、降低運(yùn)營成本、研發(fā)新產(chǎn)品并縮短新產(chǎn)品的研發(fā)周期。經(jīng)過研究，降價(jià)的辦法被否決了，降低運(yùn)營成本和新產(chǎn)品開發(fā)成為企業(yè)最終能夠接受的兩套方案。根據(jù)這兩套方案，該企業(yè)陸續(xù)制定了各個(gè)職能部門的考核指標(biāo)：銷售部門是銷售計(jì)劃完成及時(shí)率、應(yīng)收賬款；生產(chǎn)部門是供貨的及時(shí)性、成本的控制等。一位管理專家看到企業(yè)的考核指標(biāo)后指出，這套評(píng)估考核指標(biāo)根本就是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，因?yàn)樗鼪]有把銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性包含在內(nèi)。案例中，企業(yè)的考核指標(biāo)之所以被管理專家認(rèn)為有問題，在于它沒有正確按照關(guān)鍵成功因素分解的方法降低運(yùn)營成本。按照關(guān)鍵成功因素分解法，企業(yè)降低運(yùn)營成本，首先靠考慮運(yùn)營成本的構(gòu)成。在這則案例中，這家企業(yè)的運(yùn)營成本由人力、采購、制成和庫存來構(gòu)成。按照市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律，人力、財(cái)務(wù)成本降低的可能性很小，只有庫存才是運(yùn)營成本壓縮的關(guān)鍵所在。降低庫存成本需要從哪些領(lǐng)域入手呢？很明顯，生產(chǎn)大于銷售是庫存產(chǎn)生的根本原因，而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的關(guān)鍵則是因?yàn)殇N售部預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性……只有通過這樣層層的分解，企業(yè)才能找到問題產(chǎn)生的根，從而找出解決問題的有效方法。上述案例告訴人們，在對(duì)KPI進(jìn)行目標(biāo)分解的時(shí)候，一定要遵循KPI設(shè)置的一致性原則。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)之所以出現(xiàn)問題，就在于沒有遵循這一原則，在設(shè)置考核指標(biāo)的時(shí)候，沒有把它同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。大體來說，KPI指標(biāo)設(shè)置的一致性原則包括：縱向一致性原則、橫向一致性原則和指標(biāo)隨需而動(dòng)原則?？v向一致性簡(jiǎn)而言之，所謂的縱向一致性，即企業(yè)在KPI設(shè)置時(shí)應(yīng)該始終圍繞著產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性這一關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行目標(biāo)分解。也就是說，企業(yè)的考核指標(biāo)需要企業(yè)按照關(guān)鍵成功因素分解法來逐步過濾。只有通過這種方式，企業(yè)才會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些因素是企業(yè)考核的重點(diǎn)，哪些因素可以從考核指標(biāo)中剔除。橫向一致性橫向一致性主要指企業(yè)部門之間的配合。例如，企業(yè)當(dāng)年的銷售增長主要來自于新業(yè)務(wù)單位或者新分公司的異地復(fù)制，但在整個(gè)指標(biāo)考核時(shí)卻發(fā)現(xiàn)無人可以對(duì)此負(fù)責(zé)，這就是企業(yè)KPI指標(biāo)制定橫向不一致的體現(xiàn)。解決這一問題最根本的辦法，就是企業(yè)一定要按照關(guān)鍵成功因素分解法進(jìn)行目標(biāo)分解。由此可知，人力資源部門不能單獨(dú)把KPI做出來。如果企業(yè)的KPI是由人力資源部單獨(dú)做出的，就不具有真正的指導(dǎo)意義。指標(biāo)隨需而動(dòng)企業(yè)一直在強(qiáng)調(diào)指標(biāo)需要保持相對(duì)穩(wěn)定，但在實(shí)際操作中，企業(yè)經(jīng)常會(huì)有意識(shí)地進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整?！景咐勘黄刃薷牡匿N售指標(biāo)某制藥企業(yè)在年初制定目標(biāo)時(shí)非常符合績(jī)效管理理念，使得管理者與員工雙方都很愉快地接受了這一目標(biāo)。當(dāng)時(shí)，銷售部門制定的年底目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)8000萬的銷售總額。后來，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一批假藥，而這家公司恰恰是這種藥的原料生產(chǎn)廠家。“城門失火，殃及池魚?！北M管這家制藥企業(yè)的產(chǎn)品并沒有問題，但是銷量還是受當(dāng)時(shí)假藥事件的影響急劇下滑。于是，企業(yè)的營銷總監(jiān)給企業(yè)的老總提出建議，要調(diào)整年初的指標(biāo)。老總很不樂意，說：“前幾年企業(yè)制定的銷售指標(biāo)是8000萬，你做到八千萬，獎(jiǎng)金拿了很多，我都沒向你追回來?，F(xiàn)在市場(chǎng)出現(xiàn)突變，你就要更改銷售指標(biāo)。”營銷總監(jiān)說：“如果這樣，企業(yè)今年就做到4000萬為止了，后面三個(gè)月的工作主要目標(biāo)是為明年做準(zhǔn)備，今年不干了。”沒辦法，企業(yè)只好把指標(biāo)調(diào)低到7000萬。盡管如此，銷售總監(jiān)最終也沒有完成這一指標(biāo)，只達(dá)到了接近6000萬的業(yè)績(jī)水平。在這則案例中，市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)變動(dòng)后，銷售總監(jiān)已經(jīng)知道自己不可能完成8000萬的年初指標(biāo)，而完不成8000萬就沒有績(jī)效獎(jiǎng)金，因此產(chǎn)生了消極情緒。所以，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的考核目標(biāo)也要隨之而變，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。要點(diǎn)提示KPI設(shè)置的一致性原則：①縱向一致性；②橫向一致性；③指標(biāo)隨需而動(dòng)。五、構(gòu)建KPI體系的三大關(guān)鍵1.不同層級(jí)，KPI指標(biāo)體系組成不同現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的HR經(jīng)理都面臨這樣一個(gè)困惑：作為與企業(yè)財(cái)務(wù)部門同屬于企業(yè)后勤的職能部門經(jīng)理，企業(yè)卻常常要對(duì)他進(jìn)行利潤指標(biāo)考核，而且權(quán)重比例達(dá)到20%。這就是企業(yè)不同層級(jí)KPI指標(biāo)體系構(gòu)成也不相同的問題。在企業(yè)內(nèi)部，不同層級(jí)的員工，其KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成也不相同。目前，很多企業(yè)都采取了高層