【水星家紡公司財務管理模式存在的問題及優(yōu)化建議探析15000字（論文）】

I水星家紡公司財務管理模式存在的問題及完善對策研究摘要隨著時間的變遷，社會在進步，企業(yè)也在進步。企業(yè)的財務管理方式過去是比較粗放的，如今企業(yè)的財務管理劃分得越來越細。財務管理模式是企業(yè)財務管理的重要組成部分，完善的財務管理模式可以保障企業(yè)的良好發(fā)展。精細的財務管理模式在滿足當今企業(yè)制度要求的同時，還可以杜絕管理死角，挖掘企業(yè)的潛力，提升企業(yè)的效益，創(chuàng)造嶄新的格局。完善的財務管理模式好處多多，公司應該注重企業(yè)的財務管理模式。本文先闡述了財務管理和財務管理模式的概念，分別羅列出三種財務管理模式的優(yōu)缺點。然后以水星家紡公司作為研究對象，針對水星家紡公司當前的財務管理模式進行改善。根據(jù)水星家紡公司當前財務管理模式的狀況，從融資決策權(quán)、資金管理權(quán)、財務預算、內(nèi)部審計等方面進行調(diào)整，提出關(guān)于滿足公司發(fā)展要求的財務管理模式的改良建議：給予子公司部分融資決策權(quán)、強化資金集中管理、加強全面預算管理、完善內(nèi)部審計制度、建立財務信息共享中心。關(guān)鍵詞財務管理；財務管理模式；水星家紡目錄摘要 I1緒論 11.1選題背景和意義 11.1.1選題背景 11.1.2選題意義 11.2文獻綜述 11.2.1國外文獻綜述 11.2.2國內(nèi)文獻綜述 21.2.3文獻評述 31.3研究內(nèi)容與方法 31.3.1研究內(nèi)容 31.3.2研究方法 42財務管理相關(guān)基本理論 52.1財務管理的概念 52.2財務管理模式 52.2.1財務管理模式的概念 52.2.2財務管理模式的分類 52.2.3財務管理模式的優(yōu)缺點分析 63水星家紡公司現(xiàn)狀 73.1水星家紡公司簡介 73.1.1水星家紡公司基本情況 73.1.2水星家紡公司組織結(jié)構(gòu) 73.1.3水星家紡公司財務組織結(jié)構(gòu) 93.1.4水星家紡公司財務指標分析 93.2水星家紡公司財務管理模式 103.2.1水星家紡公司現(xiàn)行財務管理模式 103.2.2水星家紡公司對子公司的財務管控現(xiàn)狀 114水星家紡公司財務管理模式存在的問題分析 134.1融資決策權(quán)分配不當 134.2資金管理權(quán)配置不當 134.3全面預算管理不到位 134.4內(nèi)部審計監(jiān)督制度不健全 144.5財務人員管理問題 145水星家紡公司現(xiàn)有的財務管理模式提出建議 155.1合理分配公司的融資決策權(quán) 155.2提升資金管理水平 155.2.1加強企業(yè)資金管理 155.2.2建立資金管理平臺 155.3實施全面預算管理 155.3.1明確母子公司的預算編制范圍 155.3.2構(gòu)建全面預算管理體系 165.4完善內(nèi)部審計監(jiān)督制度 165.5提高財務人員業(yè)務水平 165.5.1合理聘用人才，加強培訓 165.5.2完善績效考評機制，激勵機制 175.6建立財務信息共享中心 175.6.1財務共享中心的實施 175.6.2完善公司內(nèi)部財務信息報告制度 17結(jié)論 18參考文獻 201緒論1.1選題背景和意義1.1.1選題背景隨著經(jīng)濟全球化的趨勢與科學技術(shù)的迅速發(fā)展，世界各國逐漸聯(lián)成了一個整體，經(jīng)濟體制的改革導致了企業(yè)財務管理模式發(fā)生變化，企業(yè)的發(fā)展也受到了不少影響。財務管理模式是企業(yè)管理模式的一個重要組成部分，是建立財務管理制度的基礎，它可以規(guī)范企業(yè)的財務行為、協(xié)調(diào)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與相關(guān)利益者之間的財務關(guān)系，是一項基本的規(guī)則制度。構(gòu)建企業(yè)財務管理模式可以規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的財務關(guān)系，規(guī)范企業(yè)與國家的財務關(guān)系，確立企業(yè)的法律法規(guī)。完善的財務管理模式可以保障企業(yè)的良好發(fā)展，提高企業(yè)的管理效率，防止企業(yè)資源的流失。完善合理的財務管理模式對于一個企業(yè)來講是至關(guān)重要的。1.1.2選題意義隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立與健全，企業(yè)集團這種新型企業(yè)的組織形式如雨后春筍般出現(xiàn)。在激烈的市場競爭背景下，一些具有實力的企業(yè)逐漸成為了擁有龐大資金、技術(shù)水平高超、組織結(jié)構(gòu)多元化的大型企業(yè)集團?，F(xiàn)代企業(yè)集團的財務管理水平發(fā)展迅猛，更加完善，更加細化，一些集團企業(yè)的利潤，總體上是相當可觀的，但單位資本收益率仍然落后于歐美的一些發(fā)達國家?，F(xiàn)有的國內(nèi)外財務管理模式的研究已經(jīng)很深入了，但中國理論界對于企業(yè)集團財務管理理論研究方面還是有些滯后的，這就是本課題研究的重要意義。財務管理模式的好壞是相對的，合適企業(yè)的才是最好的。好的財務管理模式可以幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)良好的效益，使企業(yè)價值達到最大。絕大多數(shù)公司都擁有相對成熟的財務管理模式，看似有足夠的能力可以抵擋金融風險，但是實際情況不是這樣子的，往往有許多大型企業(yè)由于不完善的財務管理而遭受嚴重的損失。因此財務管理模式研究在很大程度上對于挖掘企業(yè)集團發(fā)展?jié)摿σ饬x非凡。此篇文章以水星家紡公司為研究對象，描述了該公司目前的財務管理模式以及公司現(xiàn)狀，提出了當前財務管理模式下產(chǎn)生的問題，最后提出滿足水星家紡公司發(fā)展要求的財務管理模式的改進措施。1.2文獻綜述1.2.1國外文獻綜述西方國家經(jīng)濟起步早一些，國外對財務管理的研究經(jīng)歷了100多年的時間。經(jīng)過這些年的不斷實踐研究，已經(jīng)形成了一套相對系統(tǒng)、完整的理論，但我們不能照搬西方的財務管理模式。觀察西方財務管理發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)不同時期的代表人物層出不窮，大體上分為以下幾個階段：（1）融資財務管理階段1980年至1910年左右，工業(yè)革命的成功促進了企業(yè)的蓬勃發(fā)展。股份制企業(yè)的數(shù)量逐漸增多，這種企業(yè)組織形式慢慢變成了“領頭羊”。股份公司流行起來的同時，企業(yè)的融資渠道和融資方式也發(fā)生了改變，因為股份公司的發(fā)展會產(chǎn)生資金大量的需求。財務管理也發(fā)生了翻天覆地的變化，從企業(yè)管理中心分離出來，成為了一種獨立管理的職業(yè)。在這一時期，美國財務學者格林（1897）出版了《公司財務》，這本書是最早的財務著作之一，它詳細闡述了公司籌集資本的問題。十多年后，米德（1910）出版了《公司財務》，這本書主要研究公司怎樣最有效率地籌集資本，此書為現(xiàn)代財務理論奠定了基礎。（2）法規(guī)財務管理階段1929年發(fā)生了世界經(jīng)濟危機，許多企業(yè)破產(chǎn)，投資者經(jīng)濟損失慘重。各國政府為了保護投資者的利益，頒布了有關(guān)公司證券融資的法律法規(guī)。這段時期學者們主要研究了企業(yè)的內(nèi)部控制和相關(guān)法律法規(guī)，較為出名的書籍有：洛弗的《企業(yè)財務》和羅斯的《企業(yè)內(nèi)部財務論》。（3）資產(chǎn)財務管理階段這段時期又被成為“內(nèi)部決策時期”，貨幣的時間價值引起了大家的注意，固定資產(chǎn)投資決策也愈來愈成熟。企業(yè)的發(fā)展重心由外部轉(zhuǎn)內(nèi)部，財務管理發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。到了后期，公司注重整體價值。主要成果有：迪安的《資本預算》、馬科維茨的《組合選擇》、弗蘭克和米勒提出MM理論、夏普和林特納提出資產(chǎn)定價模型。（4）投資財務管理階段世界反法西斯戰(zhàn)爭結(jié)束后，人員傷亡多人，經(jīng)濟損失慘重，世界也逐漸變得和平起來。這場戰(zhàn)爭推動了科學技術(shù)的發(fā)展，跨國企業(yè)也隨著國際市場的擴大增多起來，市場上魚龍混雜、龍爭虎斗。財務管理的重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移，企業(yè)更注重合理的避免投資風險，增加投資的收益。法瑪和米勒的《財務管理》，意味著國外財務管理理論邁向成熟的階梯。1980年以后，世界各國對和平發(fā)展、合作共贏達成了共識，萌生了很多跨國企業(yè)。企業(yè)之間的競爭也是相當激烈的，你追我趕，互不相讓。為了取得主導權(quán)、把握好機會，企業(yè)只能逼著自己進步，制定戰(zhàn)略計劃，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式?？鐕鴺I(yè)務的發(fā)展對企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)，對財務管理的要求更高了。企業(yè)較為單一的內(nèi)部財務管理活動轉(zhuǎn)變?yōu)閺碗s的綜合性管理活動。1.2.2國內(nèi)文獻綜述我國學者對企業(yè)財務管理模式的研究也是不少的，關(guān)于對它的研究，總結(jié)了以下幾位學者的觀點。張僡哲(2019)在《A集團母子公司財務管理控制模式優(yōu)化研究》中提出企業(yè)發(fā)展中最為突出和重要的矛盾是集團化發(fā)展迅速與內(nèi)部機制不統(tǒng)一，與此同時，集團企業(yè)內(nèi)部管理機制中的財務管理模式控制有待改善。因此，集團企業(yè)需要合理地運用財務管理控制模式，加強集團企業(yè)內(nèi)部母子公司之間的財務管理控制，把握經(jīng)濟全球化帶來的機遇，實現(xiàn)自身的長遠發(fā)展。肖賢婷（2019）在《ZH公司財務集中管理模式改進研究》中提出在經(jīng)濟全球化發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。企業(yè)當前擁有的模式中，員工工作效率較低，企業(yè)用人成本較高、傳遞信息不及時且不準確，還有其它問題。這時候企業(yè)需要結(jié)合相關(guān)知識的運用優(yōu)化財務管理模式。最終提出從六個方面建設財務共享中心為主，同時需要完善財務體系、加強風險控制、提升管理能力的改進措施。于可（2020）在《企業(yè)集團集中式財務管理模式研究》提出了企業(yè)在成長的過程中對財務管理有較高的要求，集中式財務管理模式對企業(yè)發(fā)展有較好的提升效果。公司需要從預算管理、資金管理、內(nèi)部控制方面進行設計與實施，提出了相關(guān)保障措施，如建立統(tǒng)一的財務管理平臺、強化內(nèi)部控制、健全全面預算管理體系、定期或不定期進行財務審計監(jiān)督，高質(zhì)量的財務管理模式可以為企業(yè)保駕護航。戴路（2020）在《“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下企業(yè)財務管理模式研究》提出在這個大數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)影響著企業(yè)的傳統(tǒng)工作模式，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用對企業(yè)發(fā)展有顯著的作用。財務管理在企業(yè)中有舉足輕重的地位，影響著整個企業(yè)的發(fā)展水平?！盎ヂ?lián)網(wǎng)＋”下的財務管理工作提高了工作效率的同時也帶來了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)應充分利用財務數(shù)據(jù)進行管控。1.2.3文獻評述相對于外國的財務管理研究，我國的研究起步還是稍微有點晚的。但這些年經(jīng)過研究人員的不懈努力，我國在財務管理理論方面以及實務方面都取得了不少的成就。根據(jù)中外學者對企業(yè)財務管理模式做出的大量理論性的論述，可以看出財務管理的發(fā)展對于集團企業(yè)來說具有重要的價值。選擇適合集團企業(yè)的財務管理模式，將會為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、取得經(jīng)濟利益做出巨大的貢獻。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1研究內(nèi)容本文主要從水星家紡公司的財務管理模式現(xiàn)狀及存在問題方面入手,針對水星家紡公司在財務管理模式中存在的問題提出改進意見，希望該公司能夠擁有更好的發(fā)展前景。本篇文章分為六個部分第一部分為緒論，介紹了選題意義、背景和參考的相關(guān)文獻資料第二部分闡釋了財務管理和財務管理模式的相關(guān)概念，為下文做鋪墊第三部分分析了水星家紡公司的組織結(jié)構(gòu)、財務組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)行財務管理模式第四部分提出了水星家紡公司當前財務管理模式應用存在的問題第五部分針對第四部分提出的問題，提出相應的解決辦法第六部分是對前面的內(nèi)容進行總結(jié)，得出結(jié)論。具體技術(shù)路線圖如圖1-1所示：緒論緒論相關(guān)理論概述水星家紡公司現(xiàn)狀分析水星家紡公司財務管理模式問題分析水星家紡公司財務管理模式的建議結(jié)論圖1-1技術(shù)路線圖1.3.2研究方法本文在研究過程中,具體采用了以下幾種研究方法：文獻研究法：查閱國內(nèi)外有關(guān)文獻，閱讀多篇碩士論文和期刊，收集很多學術(shù)界學者的理論研究觀點，從而對財務管理模式的相關(guān)內(nèi)容有了進一步的了解。從收集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究，對財務管理模式有了科學的認知。論文對財務管理模式相關(guān)概念進行概述，為本文寫水星家紡公司的財務管理模式打下基礎。案例研究法：闡述公司財務管理模式過程中，采用理論與實際案例相結(jié)合的方式。本文對水星家紡公司的財務管理模式進行深入而具體的研究，與理論研究成果相結(jié)合，對其組織機構(gòu)、成本管理、資金管理、財務指標等影響因素進行分析，總結(jié)該公司財務管理模式存在的問題，并分析其問題存在的原因。歸納演繹法：客觀分析水星家紡公司財務管理模式存在的問題，借助歸納演繹法對相關(guān)問題進行研究與探討，對水星家紡公司如何實現(xiàn)有效的財務管理提出自己的見解。

2財務管理相關(guān)基本理論2.1財務管理的概念財務管理是一項綜合性管理工作，負責企業(yè)組織財務活動、處理各方面財務關(guān)系。企業(yè)財務管理的基本活動是資金籌集、資金運用和資金分配。企業(yè)經(jīng)營好與壞，不僅取決于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的先進和營銷方式，更依賴于企業(yè)的財務管理是否科學與有效。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，財務管理經(jīng)歷了一個由低級到高級，由簡單到復雜的發(fā)展過程。2.2財務管理模式2.2.1財務管理模式的概念財務管理模式又被稱財務管理體制，是指存在于公司整體框架內(nèi)，為實現(xiàn)公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等各項要素的有機結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財務決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。根據(jù)企業(yè)財權(quán)配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權(quán)型財務管理模式”、“分權(quán)型財務管理模式”、“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務管理模式”。2.2.2財務管理模式的分類（1）集權(quán)型財務管理模式企業(yè)統(tǒng)一對各所屬單位進行財務決策，各所屬單位沒有財務決策權(quán)，母公司對子公司具體財務活動的展開有最終決策權(quán)。子公司必須聽從母公司的話，執(zhí)行其命令。集權(quán)型財務管理模式在企業(yè)實際運行中被運用的較多，根據(jù)統(tǒng)計，世界五百強企業(yè)中，有超過一半的企業(yè)建立了集權(quán)型財務管理模式。它的特點是財務決策權(quán)高度集中于母公司，子公司享有少部分財務決策權(quán)。（2）分權(quán)型財務管理模式企業(yè)將財務決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需將財務決策的決定報告給母公司備案即可。母公司僅把關(guān)和處理企業(yè)在經(jīng)營過程中的一些重大決策，對于下屬企業(yè)的財務狀況控制較少，下屬公司自己處理財務方面的問題。它的特點如下：財務上，子公司根據(jù)市場的環(huán)境和公司自身的情況做出重大的財務決策。在管理上，母公司以間接管理為主，不得采用強制的手段干涉子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營。在利益分配方面，母公司希望子公司能夠擁有足夠的資本，較強的實力，利益偏向子公司。在業(yè)務方面，鼓勵子公司參與市場競爭，拓寬規(guī)模，在市場上擁有話語權(quán)。（3）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務管理模式混合型財務管理模式實質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，公司重大問題的處理和決策實行高度集權(quán)，子公司對日常經(jīng)營活動具有較大的自主權(quán)。它的特點如下：在經(jīng)營上，充分調(diào)動每個單位的積極性，在制度上，制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理方法，明確財務權(quán)限的分配方法，每個單位需按照要求遵守規(guī)章制度。為明確各自的責任，需要經(jīng)過母公司處理給出意見的事項，母公司應該及時予以回復，否則由子公司自己進行處理，出了事情都要負責。公司財務管理模式集權(quán)與分權(quán)的依據(jù)是母子公司資本和業(yè)務關(guān)系。如果各所屬單位之間業(yè)務關(guān)系越密切，就越有必要采取相對集中的財務管理模式；反之則相反。以上三種財務管理模式，基礎是控制預算與人員，關(guān)鍵是控制資金，保障是控制審計。這四種控制方式相互聯(lián)系，缺一不可。2.2.3財務管理模式的優(yōu)缺點分析（1）集權(quán)型財務管理模式集權(quán)型財務管理模式下，企業(yè)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于企業(yè)總部，各所屬單位按照企業(yè)總部的命令展開經(jīng)營活動。它的優(yōu)缺點，如下表2-1所示：表2-1集權(quán)型財務管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點母公司發(fā)揮本身的力量挫傷子公司的積極性，防止子公司盲目投資、減少浪費抑制子公司靈活和創(chuàng)造性降低和規(guī)避子公司風險母公司決策壓力過大便于統(tǒng)一指揮和安排財務決策決策程序復雜，喪失市場機會（2）分權(quán)型財務管理模式分權(quán)型財務管理模式下企業(yè)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各個子公司，各子公司在供應、生產(chǎn)、銷售、人力、財產(chǎn)、物資等方面擁有決策權(quán)。它的優(yōu)缺點，如下表2-2所示：表2-2分權(quán)型財務管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點減輕母公司的財務決策壓力缺乏全局觀和整體意識有利于分散經(jīng)營風險母公司不能及時發(fā)現(xiàn)子公司的問題子公司有充分的積極性，方便決策資金管理分散、成本大（3）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務管理模式集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務管理模式主要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標為核心開展工作，將企業(yè)內(nèi)重大決策權(quán)集中于企業(yè)總部，給予各所屬單位自主經(jīng)營權(quán)。它的優(yōu)缺點，如下表2-3所示：表2-3集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務管理模式的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點吸收了集權(quán)與分權(quán)型各自的優(yōu)缺點難以把握集權(quán)與分權(quán)的度，過于集中和分散都不好發(fā)揮集團公司集中調(diào)控功能,還能調(diào)動子公司的積極性，降低財務風險過度分權(quán)，就會導致集團過于松散，由于過度追求子公司的利益而使集團公司利益受損

3水星家紡公司現(xiàn)狀3.1水星家紡公司簡介3.1.1水星家紡公司基本情況上海水星家用紡織品股份有限公司是水星控股集團旗下的公司，是一家經(jīng)營家用紡織品的大型知名企業(yè)。公司成立于2000年，公司注冊資本26667萬元?！八羌壹彙逼放粕钍芾习傩盏南矏郏侵袊壹徯袠I(yè)的領頭羊和奠基者。公司在近十幾年來迅速進步發(fā)展,從設計、生產(chǎn)、銷售企業(yè)一條龍服務。公司專注于家用紡織品領域行業(yè)，公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、渠道等方面的規(guī)模和綜合能力均位居行業(yè)前三，2009年通過了上海市國家級高新技術(shù)企業(yè)資格考核，2017年成功地登錄了上海證券交易所。公司產(chǎn)品多種多樣，有十多系列三百多個品種。公司的臥床產(chǎn)品覆蓋了床上用品四件套、被子、枕頭芯。公司還涉及廚具、計算機軟件、電子產(chǎn)品、建筑材料、日用百貨等領域。公司生產(chǎn)的產(chǎn)品貼近普通老百姓的真實消費水平，大多數(shù)消費者能買得起、用得起。公司始終堅定“人無我有，人有我優(yōu)”的信念，希望水星家紡的床上用品能夠走進每家每戶。公司采用線上和線下結(jié)合的銷售方式，其特許營銷網(wǎng)點已經(jīng)覆蓋了全國所有31個省市，目前全國各地已經(jīng)開設了2700多家連鎖門店，在商場也擁有專柜。在努力追求銷售目標的同時，公司的服務質(zhì)量也在不斷改善與提升，有效地維護了公司的產(chǎn)品形象，從而最終達到了每年銷售總額的逐年持續(xù)性增長。3.1.2水星家紡公司組織結(jié)構(gòu)上海水星家用紡織品股份有限公司是一家已經(jīng)上市的家紡公司，在機構(gòu)的設置上是比較完善的，設置了財務部、人力資源部、研發(fā)中心、質(zhì)量管理部、營銷中心、產(chǎn)品設計部（計量產(chǎn)品部、工業(yè)產(chǎn)品部、市場推廣部）、生產(chǎn)部、計劃部。設置了總經(jīng)理，副總經(jīng)理來統(tǒng)籌安排管理公司的相關(guān)事情，機構(gòu)的設置符合企業(yè)發(fā)展的實際需求。財務部門是組織領導和從事財務管理工作的部門，主要負責公司會計核算、資金管理、成本控制、內(nèi)部控制；人力資源部制定修改單位各項人力資源管理制度和管理方法，根據(jù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略分析現(xiàn)有人力資源狀況，預測人員需求，提出崗位設置調(diào)整意見，根據(jù)崗位需求狀況和人力資源計劃制定招聘計劃，招兵買馬；研發(fā)中心負責公司技術(shù)管理和市場調(diào)研和產(chǎn)品跟蹤工作，開發(fā)新產(chǎn)品；質(zhì)量管理部負責公司產(chǎn)品的質(zhì)量，對公司產(chǎn)品質(zhì)量進行檢查、化驗；采購部負責采購公司所需的物資，貨比三家，控制采購成本；生產(chǎn)部負責制定生產(chǎn)計劃、記錄生產(chǎn)數(shù)據(jù)、安排生產(chǎn)工作等。水星家紡的組織結(jié)構(gòu)圖如圖3-1所示：副總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部計劃部副總經(jīng)理副總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部計劃部副總經(jīng)理股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事會秘書常務副總經(jīng)理財務部辦公室人力資源部研發(fā)中心質(zhì)管部營銷中心計量產(chǎn)品部工業(yè)產(chǎn)品部市場推廣部圖3-1水星家紡公司組織結(jié)構(gòu)圖水星家紡公司有十多家全資子公司，每個子公司分開獨立經(jīng)營，定時定期接受母公司的監(jiān)督。與其它企業(yè)財務目標差不多，追求企業(yè)價值最大化。如圖3-2所示：圖3-2水星家紡公司組織結(jié)構(gòu)圖3.1.3水星家紡公司財務組織結(jié)構(gòu)（1）會計核算：做好水星家紡公司的日常財務核算工作，負責審核原始憑證和記賬憑證，保證會計資料的真實性和完整性。每個月末對電子賬進行結(jié)賬統(tǒng)計，每月編制和匯總上報分公司的會計報表以及報表附注。（2）財務分析：在會計核算的基礎上，對水星家紡公司財務報表的數(shù)據(jù)進行計算、比較、分析和評價，為上級主管部門、金融機構(gòu)、稅務局提供公司經(jīng)營數(shù)據(jù)。（3）預算管理：主要職能是年初對公司進行預算工作，制定全面預算管理計劃，編制預算報表，比較項目實際成本和預算的差異做分析報告，避免沒有必要的支出。（4）資金管理：負責與銀行、政府等相關(guān)機構(gòu)進行交流，負責了解公司的資金使用情況，對公司資金進行合理的分配、調(diào)撥、籌集等，實現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)部的資金暢通無阻。（5）稅務籌劃：負責公司的稅收統(tǒng)籌規(guī)劃，主要負責日常的納稅申報基礎工作。為企業(yè)合理規(guī)避風險，需要及時從稅務部門獲取最新的稅收相關(guān)規(guī)定，提前籌劃、分析稅務工作，擬定稅收籌劃方案，用于水星家紡公司的相關(guān)決策。如圖3-3所示：財務部中心總經(jīng)理人會計核算人費用會計人報表會計人資金會計人稅務會計人出納人財務部中心總經(jīng)理人會計核算人費用會計人報表會計人資金會計人稅務會計人出納人圖3-3水星家紡公司財務組織結(jié)構(gòu)圖3.1.4水星家紡公司財務指標分析水星家紡公司近三年主要財務情況見表3-1所示。表3-1水星家紡公司近三年主要財務數(shù)據(jù)單位：億元項目2020年2019年2018年資產(chǎn)總額30.0528.2927.67負債總額6.485.4415.797所有者權(quán)益合計23.5722.8521.87營業(yè)總收入30.3530.0227.19利潤總額3.2943.733.407數(shù)據(jù)來源：水星家紡公司年度報告（2018-2020）從上表可以看出水星家紡公司，近三年資產(chǎn)總額、所有者權(quán)益總而都大幅度的增長了，債務也相對減少了，說明其業(yè)務發(fā)展規(guī)模較好。2018年，2019年利潤總額也是逐漸增長的趨勢，企業(yè)發(fā)展狀況較，2020年可能受新冠疫情的影響，利潤總額稍微有所下降。水星家紡公司主要參股公司財務狀況如表3-2所示：表3-2主要控股參股公司分析單位：元子公可名稱總資產(chǎn)凈資產(chǎn)營業(yè)收入利潤上海百麗絲家紡有限公司73,410,733.2838,628,702.87129,197,786.01-28,526.21上海水星電子商務有限公司340,932,517.3879,623,501.711,219,357,966.793,984,650.50北京時尚水星紡織品有限公司5,911,702.48-384,211.8910,520,218.0735,723.50河北水星家用紡織品有限公司10,021,072.14-869,226.5945,419,490.65-3,120,493.01上海水星家紡海安有限公司433,485,577.12220,207,948.32521,144,919.1239,685,243.27上海水星家紡海門有限公司113,099,816.4271,229,685.56181,863,483.0710,973,385.70上海水星家紡有限公司100,533,122.1612,314,646.78238,976,703.75-1，168,928.16無錫水星家紡有限公司9,041,332.35-5,071,737.868,387,973.88-2,555,611.30合肥莫克瑞家紡有限公司8,257,749.88-8,032,261.546,319,804.94-3,795,730.09廈門水星家紡有限公司3,767,692.34-1,667,142.631,623,035.00-1,894,230.68上海玨致信息科技有限公司6,544,406.13-6,570,877.7211,893,414.80-7,552,849.68蘇州星貴家紡有限公司3,292,434.24580,849.922,110,845.16-419,150.08水星家紡（浙江）有限公司385,497,221.0234,564,722.47994,099,990.3224,564,722.47數(shù)據(jù)來源：水星家紡公司年度報告有些子公司盈利較好，有些子公司處于虧損狀態(tài)。水星家紡旗下的13個子公司，5個處于盈利狀態(tài)，8個處于虧損狀態(tài)，超過一半的子公司發(fā)生了虧損。說明子公司的經(jīng)營不到位，母公司需要加強對子公司的管理。3.2水星家紡公司財務管理模式3.2.1水星家紡公司現(xiàn)行財務管理模式水星家紡公司主要以集權(quán)財務管理模式為主，母公司掌握著子公司的經(jīng)濟命脈，子公司沒有實際財務決策權(quán)。水星家紡公司的財務管理總體目標是結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和整體規(guī)劃制定的。水星家紡公司目前財務人員為62人，主要負責制定企業(yè)財務制度、參與公司財務決策、參與重大投資、合理地配置資并且負責公司營業(yè)利潤的分配以及下屬財務人員的分配。表3-3企業(yè)人員情況表專業(yè)構(gòu)成類別專業(yè)構(gòu)成人數(shù)生產(chǎn)人員1636銷售人員1214技術(shù)人員241財務人員62行政人員331合計3484數(shù)據(jù)來源：水星家紡公司年度報告3.2.2水星家紡公司對子公司的財務管控現(xiàn)狀（1）融資決策權(quán)公司總部保持合理的資本結(jié)構(gòu)，掌握整個企業(yè)的融資風險。公司總部根據(jù)母子公司資金的收支情況，確定資金的缺口來編制每年的融資計劃和統(tǒng)一安排融資工作，子公司沒有對外融資決策權(quán)。公司總部根據(jù)資金的需求，大多數(shù)是母公司進行融資，極少數(shù)時候以子公司名義進行融資。公司總部負責整個企業(yè)的融資工作，子公司一般情況下無融資壓力，只需要執(zhí)行母公司融資指令即可。（2）資金管理權(quán)水星家紡公司先后制定了有關(guān)資金管理的規(guī)章制度，母公司實行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。水星家紡公司設立了集團資金部，對公司資金管理實現(xiàn)了統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一銀行管理；這樣可以最大限度規(guī)避子公司資金過度分散，可以最大限度提高資金的使用效率。集團內(nèi)部資金的結(jié)算、子公司的賬戶開立、銷戶活動、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑由母公司統(tǒng)一辦理和審批。此外，公司內(nèi)部還設立了財務部門負責資金調(diào)配和籌集，滿足在集團發(fā)展過程中，對于資金的需求，如圖3-4所示水星家紡公司資金部水星家紡公司資金部統(tǒng)一調(diào)配統(tǒng)一核算統(tǒng)一銀行管理圖3-4水星家紡公司資金管理示意圖（3）投資決策權(quán)對外投資決策權(quán)集中在母公司手上，子公司和和控股公司沒有對外投資決策權(quán)。水星家紡公司總部根據(jù)年度經(jīng)營計劃來制定投資計劃，其中包括公司直投，同時敦促子公司及時完成投資計劃部署。對于子公司在計劃外的投資項目，都必須向集團總部批準。對內(nèi)投資在集權(quán)的基礎上采取了適當分權(quán)，全資子公司的分權(quán)程度小于控股公司。按照一定比例的自有資本來確定子公司的投資決策權(quán)，只要在比例內(nèi)就可投，無論金額多少，超過就不可以再投。例如流動資產(chǎn)投資決策權(quán)完全由子公司負責，因擴大生產(chǎn)而需要增加的固定資產(chǎn)投資子公司擁有限額投資決策權(quán)，超過限額需要經(jīng)過母公司的審批。（4）資產(chǎn)處置權(quán)公司制定了資產(chǎn)管理制度，子公司執(zhí)行相關(guān)制度。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，母公司可以監(jiān)控子公司對重要資產(chǎn)的處置。涉及子公司處置、抵押、出租或有償轉(zhuǎn)讓所屬重要資產(chǎn)的，都需要制定較為詳細的處置計劃，經(jīng)過公司總部審批后再進行辦理。（5）收益分配權(quán)在集權(quán)式財務管理模式下，公司的可分配利潤和留存收益由母公司進行分配，子公司沒有分配收益的權(quán)利。但是為了子公司更好地發(fā)展，母公司還是會讓子公司擁有一部分的利潤備用。

4水星家紡公司財務管理模式存在的問題分析4.1融資決策權(quán)分配不當企業(yè)融資問題是近年來討論較多的話題，由于2020年新冠疫情的蔓延，全球經(jīng)濟衰退，對國內(nèi)企業(yè)流動資金的影響也比較大。紡織行業(yè)從生產(chǎn)到銷售都遇到了極大的壓力與挑戰(zhàn)，企業(yè)融資難度也加大了。水星家紡公司采用的是集權(quán)式財務管理模式，融資決策權(quán)都在于母公司的選擇。母公司的財政部門統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)公司的融資決策權(quán)并分配給各子公司，子公司不可以獨立選擇并確定融資類型。子公司如果需要融資，一般只能向母公司進行申請，不可以自己隨意融資，子公司的管理人員只擁有參與權(quán)，這樣就缺乏了資金的靈活性，資金不能合理的進行籌集與利用。集中財務管理模式是因為母公司對子公司的信任度不夠，財政權(quán)力一般都在母公司的手中，這樣不太利于子公司更方便的發(fā)展。4.2資金管理權(quán)配置不當水星家紡公司財務部門明確的表示，子公司財務部門負責人應當按期按月對其所管理的財務情況進行統(tǒng)計與匯總。但理想總是和現(xiàn)實有一定的差距的，子公司財務人員的能力參差不齊，每個人對財務工作都有自己的想法，所以造成了財務人員統(tǒng)計的數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)有一點偏差，容易導致水星家紡公司在資金決策方面產(chǎn)生失誤。資金管理最不力的地方就是水星家紡公司對下屬子公司銀行賬戶查的不夠明晰，一些子公司存在多個銀行賬戶，增加了財務費用，沒有嚴格執(zhí)行財務制度。其次，水星家紡公司的子公司數(shù)量較多，為確保每個單位生產(chǎn)經(jīng)營所需要的總資金數(shù)額比較大。公司在日常生產(chǎn)經(jīng)營中花費是比較多的，有些時候線下店鋪的收入不能夠即時到賬，會產(chǎn)生延誤，這就造成了公司的資金狀況母公司不能及時掌控。公司缺乏資金預警機制且缺少平臺進行統(tǒng)一管理。4.3全面預算管理不到位水星家紡公司的預算程序是自上而下的，母公司做出預算管理的決定。母公司確定預算的目標、編制標準以及預算程序，子公司的預算執(zhí)行情況定期被監(jiān)督，定期進行預算責任的考核。所有的子公司需要按照母公司下達的預算標準來進行生產(chǎn)經(jīng)營，而且預算的調(diào)整權(quán)和審批權(quán)只有母公司才能擁有，這就造成預算的調(diào)整比較麻煩。水星家紡公司全面預算管理中最大的問題是執(zhí)行力度不夠和隨意調(diào)整預算，公司也沒有出具具體的有關(guān)預算準確性的實施和考核的文件。水星家紡公司預算管理執(zhí)行力度不夠體現(xiàn)在公司重預算編制，輕執(zhí)行。預算指標由母公司統(tǒng)一下達，但理想和現(xiàn)實是有一定差距的，預算的可行性不太高，效果不太如意。沒有專門的管理機構(gòu)負責預算編制，子公司也不清楚預算的重要性，只覺得完成母公司任務即可，這種情況下編制出來的預算很難符合公司的實際情況。公司在調(diào)整預算方面也很隨意，體現(xiàn)在子公司需要調(diào)整預算時直接找領導，而不是向預算管理部門申請，影響了預算執(zhí)行效率也影響到了預算考評。公司也沒有出具相關(guān)具體的預算準確性的實施和考核的文件，有時還會出現(xiàn)為完成自身目標犧牲公司利益的現(xiàn)象。例如，水星家紡公司考評不夠全面，主要考核銷售收入和利潤，可能會產(chǎn)生延期確認費用、提前確認收入的情況；有些時候子公司為了避免預算不足情況的發(fā)生，還會將未確定的項目提前向公司申請預算。這些做法都會讓公司在每一會計年度結(jié)束時發(fā)現(xiàn)各個子公司的預算成本與實際支出成本偏差較大，影響到了下一年的預算基數(shù)，造成了惡性循環(huán)。4.4內(nèi)部審計監(jiān)督制度不健全審計以被審計單位的經(jīng)濟活動為對象，在財務管理工作中擁有重要的監(jiān)督作用。水星家紡公司母公司和子公司之間采用內(nèi)部審計控制機制和間接監(jiān)控。母公司指導子公司執(zhí)行審計任務并且督促子公司按時向?qū)徲嬑瘑T會提供審計報告。公司雖然明確規(guī)定了審計工作的組織領導部門，但是審計監(jiān)督崗位工作人員的能力還能有所提高。日常的審計監(jiān)督工作只注重形式不注意實質(zhì)，沒有能夠到達審計監(jiān)督的目的，無法促使企業(yè)更好發(fā)展。水星家紡的公司領導將較大多精力放在擴大企業(yè)、增加銷售等方面，不夠重視企業(yè)內(nèi)部財務審計監(jiān)督的意義和目的。還有些財務總監(jiān)不遵守職業(yè)道德，怕得罪人包庇上層領導，對于有些領導報銷不合理支出的行為假裝看不見置之不理，長久下去這種現(xiàn)象只會越來越嚴重，增加企業(yè)成本。應盡快完善審計監(jiān)督機制，提高審計工作效率。4.5財務人員管理問題水星家紡公司的財務人員有30%的人沒有初級證，大部人都是擁有初級職稱，好些人學歷也不高。水星家紡公司對財務人員的培養(yǎng)不夠在意，財務人員愿意長期留下的很少，人員流失快公司的用人成本就上升了。水星家紡公司對財務人員績效的考核機制也不太合理。主要是母子公司對財務人員的考評標準不一致，這樣就缺乏了可比性；其次考評的時候帶有主觀因素，考評的結(jié)果不夠客觀，不公平的結(jié)果會打擊員工的積極性。表4-1財務人員相關(guān)指標統(tǒng)計表項目有無初級證職稱學歷有無初級中級高級大專及以下本科研究生及以上人數(shù)占比70%30%76.85%20.77%2.68%58%39.5%2.5%受西方國家的影響，管理會計一般應用于一些大型企業(yè)中，但是國內(nèi)的大部分企業(yè)對管理會計了解不夠深入，管理會計這一職位沒有很好地被利用。大部分企業(yè)認為有了管理層和會計層就不需要管理會計了，覺得管理會計就是浪費資源，因為這些不了解一定程度上限制了企業(yè)的發(fā)展，公司應該好好利用管理會計。

5水星家紡公司現(xiàn)有的財務管理模式提出建議5.1合理分配公司的融資決策權(quán)公司應當適當將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，給予子公司一定的融資決策權(quán)。這樣做便于子公司在遇到突發(fā)情況時可以隨時做出決策，減少會計信息的傳遞時間，還可以調(diào)高資金使用效率，進一步改善公司的資本結(jié)構(gòu)。子公司擁有部分融資決策權(quán)后，要抓準時機，做出與內(nèi)部融資相匹配的選擇。為了減少籌資的風險，公司還應給出相應的規(guī)定：比如子公司不能隨意籌集資金，資金對外投放與對內(nèi)需要保持平衡。母公司應考慮到財務的漏洞，子公司的融資應該先在企業(yè)內(nèi)部之間進行籌集。子公司必須接受水星家紡公司的監(jiān)督和提議，為整體效益考慮。企業(yè)大部分的融資都是來自于發(fā)行的股票以及銀行貸款，公司還需要保持良好的信譽。5.2提升資金管理水平5.2.1加強企業(yè)資金管理資金管理是財務管理不可或缺的部分，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎，所以企業(yè)必要加強對資金的管理。對企業(yè)進行日常資金管理，以搭建平臺為基礎，增強資金運作，專業(yè)人員專業(yè)管理；保證企業(yè)資金滿足企業(yè)需求為前提，在可控范圍內(nèi)，建立有效預警機制。母公司和子公司之間完成資金共享，讓資金充分利用起來，保證企業(yè)獲得最大利潤。為了加強資金管理，必須從這幾個方面入手：第一是制度統(tǒng)一，水星家紡子公司所處的地區(qū)、經(jīng)營方式、組織架構(gòu)都有所不同，但在資金管理方面應該運用統(tǒng)一的方式，在基礎上強化籌資、投資、運用的管理；第二是反饋資金信息變化及時，體現(xiàn)在將資金的實時變動及時傳達到管理平臺，讓企業(yè)各部門理解得到信息變化的情況并及時調(diào)整。公司財務總部可以通過資金管理系統(tǒng)與企業(yè)網(wǎng)上銀行對接，實時監(jiān)控子公司的賬戶資金，保障資金的安全。5.2.2建立資金管理平臺建立資金管理平臺，有利于管理總部及其所屬子公司的資金運作情況；掌握子公司資金賬戶的收入與支出的情況，可以防止坐支現(xiàn)金情況的發(fā)生，進行“收支兩條線”更好的管理。同時每個子公司的銀行限額進行審核，并將超過限額的資金轉(zhuǎn)入水星家紡公司規(guī)定的賬戶中；與銀行保持密切的聯(lián)系，每個工作日下班之前將超過限額的資金轉(zhuǎn)入水星家紡公司指定的賬戶中。每個子公司根據(jù)日常資金的需要，向水星家紡公司財務部進行申請，然后水星家紡公司財務總部對每個公司需要的資金進行調(diào)撥。資金結(jié)算中心對公司的資本運作的效率全權(quán)負責，在靈活地進行資金調(diào)撥的同時加強對資金的監(jiān)督以及臨時資金的管理。5.3實施全面預算管理5.3.1明確母子公司的預算編制范圍公司全面預算管理過程中，較為重要的是需要劃分清楚預算的編制范圍，如果范圍劃分不清楚，將會導致權(quán)責劃分不明確、溝通不順暢、各部門推諉扯皮、公司運營效率降低。無論企業(yè)采用哪種預算編制（自下而上、自上而下、上下結(jié)合），都需要確定母子公司的預算范圍。母公司應給予子公司幫助，調(diào)動預算編制的主動性和積極性，要將預算過程中面臨的困難以及公司整體的目標清楚的告知子公司，降低信息溝通的困難。母公司要充分了解子公司，了解其生產(chǎn)經(jīng)營狀況，子公司也應該按時上報生產(chǎn)經(jīng)營信息。5.3.2構(gòu)建全面預算管理體系根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，實施全面預算的企業(yè)會有原有的收益水平上增加大約20%的收益。有效的預算管理可以讓管理層理清思路，增強公司管理人員的業(yè)務水平。不僅要考慮每年年初制定的預算方案，還要在會計期間內(nèi)執(zhí)行該方案，并在執(zhí)行的而過程中發(fā)現(xiàn)存在的問題并解決。水星家紡公司要在預算執(zhí)行的過程中明確相關(guān)責任，加大調(diào)控力度，及時準確地進行分析。首先要設立預算管理部門，制定相關(guān)規(guī)定；然后公司內(nèi)部資源進行整合，涉及到公司的經(jīng)濟業(yè)務活動；最后進行整理和匯總，完成公司的年度預算方案。預算計劃執(zhí)行后，要對執(zhí)行的情況進行做出較為細致的分析，并把執(zhí)行過程中遇到的問題及原因及時匯報給上級部門。宏觀環(huán)境產(chǎn)生變化是不可逆的，這時候就應該根據(jù)當前的狀況進行預算調(diào)整。在預算期間內(nèi)，按月、按季進行跟蹤，管理部門要在每項預算結(jié)束后，對預算結(jié)果進行分析評價。5.4完善內(nèi)部審計監(jiān)督制度水星家紡公司是一家上市公司，規(guī)模比較大，全資子公司有十多家，完善內(nèi)部審計監(jiān)督制度是非常有必要的。學習國外的審計經(jīng)驗，取其精華，去其糟粕，樹立水星家紡公司內(nèi)部審計人員的服務理念。審計工作的重點應該放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理者履行職責、企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務、財務評估等方面以及內(nèi)部控制的評估。審計人員應當關(guān)注集團公司的內(nèi)部控制體系的完善性和業(yè)務流程的風險，對水星家紡公司財務管理過程中可能會發(fā)生的風險進行評估，分析風險產(chǎn)生的原因，提出避免風險的建議，提高審計效率。管理者利用審計的結(jié)果，對企業(yè)的管理方式進行改善，促使企業(yè)更好地發(fā)展。5.5提高財務人員業(yè)務水平5.5.1合理聘用人才，加強培訓人才是企業(yè)的根本，是集團企業(yè)不斷發(fā)展的動力。財務人員的工作能力是集團企業(yè)財務管理工作順利開展的根本。團隊的整體能力很重要，這就要求每個財務人員需要定期參加組織培訓，增強專業(yè)知識和技能。根據(jù)公司自身的規(guī)模，確定公司應設立的崗位，確定每個職位所需的員工數(shù)量。第一完善招聘管理，公司通過網(wǎng)站發(fā)布招聘信息，然后進行篩選。先筆試，不同員工出不同的試題，要選擇能吃苦、學習能力強、善于應變的人。第二花成本對員工進行培訓，學習基本財務知識能達到獨立處理業(yè)務的能力，基本管理術(shù)語的學習，擴大知識面對企業(yè)財務管理有基礎的了解。第三培養(yǎng)表達能力，書面表達能力和口頭表達能力，溝通在工作中是很重要的，財務人員需要對財務部工作進行總結(jié)和建議。如果可以，可以安排輪崗，輪崗有利于對財務人員的培養(yǎng)。財務部的人員可以到銷售部、采購部門待一段時間，了解公司大概的流程，對部門相互配合有一定的作用。輪崗不僅可以讓員工找到適合的崗位，還可以讓員工了解其它崗位，為更快的適應工作打好基礎，有利于公司以后更好地發(fā)展。水星家紡公司還應當重視對管理會計的應用。5.5.2完善績效考評機制，激勵機制為了激勵員工工作的積極性，應當以公平公正為原則，將員工的工資福利、獎金與業(yè)績掛鉤，多勞多得。公平的績效考核制度有利于合理分配職工薪酬，體現(xiàn)在企業(yè)根據(jù)一體化信息平臺獲取員工的工作情況，編制員工考勤表，并根據(jù)此表分析評價，合理分配薪酬。財務部應當還有較為明確的晉升標準形成表格，讓員工知道自己需要達到的標準。在晉升方面設置了三個等級：會計級別、主管級別、經(jīng)理級別。從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，公司必須留住并吸引人才就需要為員工營造良好的工作環(huán)境，給予適當?shù)母＠?。將員工的利益與企業(yè)的利益密切的結(jié)合起來，可以提高責任心和個人素質(zhì)，公司也會更好地發(fā)展。5.6建立財務信息共享中心5.6.1財務共享中心的實施在激烈的市場競爭中，信息的準確性是一個關(guān)鍵因素，整合有效的信息對公司來說是十分重要的。母公司在財務管理中要做到信息收集、傳遞和處理各個方面得到直接的效果。母公司通過管理信息系統(tǒng)，對子公司的財務管理信息進行在處理，從而實現(xiàn)母公司與子公司之間的財務信息共享的目的。財務共享中心的實施應該采用先易后難的原則，以企業(yè)的實際經(jīng)營情況為依據(jù)。以水星家紡股份有限公司作為試點單位，明確財務共享的范圍并對財務共享中心進行設計。水星家紡有限公司通過建立財務共享中心，積極探索財務管理模式，更加明確了母子公司財務共享中心和財務部門的權(quán)責界限?？偨Y(jié)水星家紡股份有限公司的財務共享的經(jīng)驗，為全面普及推廣打好基礎。5.6.2完善公司內(nèi)部財務信息報告制度完善公司內(nèi)部財務信息報告制度是母公司控制子公司的手段之一，子公司管理者根據(jù)規(guī)定將每年披露的財務報告中的有關(guān)信息一一匯報給母公司和其有關(guān)聯(lián)的部門。基于文章前面對水星家紡公司母子公司之間相關(guān)的研究，完善報告制度應該從一下幾點入手：首先，要明確所約定財務信息的范圍，主要包括融資決策權(quán)、資金管理權(quán)、投資決策權(quán)、利潤分配權(quán)等事項。其次，母公司可以選定子公司重大財務信息報告負責人為公司高管，還應加強對子公司財務信息報告相關(guān)人員的管理控。同時，明確子公司重大財務信息報告的途徑，根據(jù)實施細則的要求制定可行的財務信息報告方式，以便及時