智慧物流與供應鏈管理 課件 模塊五 企業(yè)物流管理

模塊五企業(yè)物流管理5.15.2采購物流管理生產(chǎn)物流管理5.3銷售物流管理掌握采購物流管理的流程。掌握供應商選擇的方法。掌握生產(chǎn)計劃的編制方法。掌握物料需求計劃的編制方法。掌握銷售物流的運作模式。知識目標能合理選擇供應商。能編制生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。能力目標培育并踐行物流管理人員的嚴謹細致、精益求精的職業(yè)精神；培養(yǎng)并踐行物流管理人員的服務意識、成本意識素質(zhì)目標5.1采購物流管理某企業(yè)的采購成本分析及改進某生產(chǎn)嬰兒食品的大型企業(yè)過去每年在采購方面的開支接近50億元。由于行業(yè)利潤率較高，因此該企業(yè)對控制采購成本并不重視。然而，當市場增長減慢時，該企業(yè)終于意識到必須重視成本控制了。由于過去幾年其采購管理并不規(guī)范，因此采購成本控制潛力巨大。該企業(yè)為了追求最佳的效果，從原料、紙盒、罐頭及標簽等主要產(chǎn)品入手，分析了影響采購成本的所有因素，包括市場預測、運輸、產(chǎn)品規(guī)格的地區(qū)差異、談判技巧及與供應商關系等。通過深入調(diào)查，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)：材料設計、企業(yè)使用的供應商數(shù)量與類型、談判技巧以及運輸方面均存在明顯缺陷。1．設定產(chǎn)品的優(yōu)先次序，進行成本收益統(tǒng)計，并運用六西格瑪對競爭對手的情況進行比較材料設計方面，該企業(yè)在制作包裝盒時，按照營銷部門對包裝材料的規(guī)格要求，使用的紙材比競爭對手的紙材更厚而且昂貴得多。除此以外，企業(yè)在產(chǎn)品包裝上使用了2張標簽（前后各一張），實際上使用1張已足夠。案例導入由于企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)格、品種繁多，并且考慮到地區(qū)性推廣的時間問題及不同地區(qū)所采用的不同標簽內(nèi)容，企業(yè)所印制的標簽流通周期顯得偏短。延長印制標簽的周期會節(jié)省很多成本。事實上，企業(yè)所印制的高達80%的標簽是用作短期運作的，而主要競爭對手所印制的80%的標簽是用作長期運作的。2．建立一套積極的談判方式要取得好的談判結果需要對現(xiàn)有及潛在供應商的成本、成本結構及生產(chǎn)能力進行詳細評估。實際上，該企業(yè)在談判桌上的態(tài)度已經(jīng)足夠強硬，但是談判中應有的一絲不茍的態(tài)度明顯不足。因此，為了克服思想上的松懈，該企業(yè)在談判前開始做充分的準備工作，如深入分析供應商成本、成本結構并進行對比。對于大多數(shù)產(chǎn)品而言，70%的成本是由產(chǎn)品特性決定的，30%的成本是由供應商的競爭力決定的。上述工作使該企業(yè)的原材料成本下降了12%，節(jié)省的資金被用于產(chǎn)品規(guī)格的改進及談判技巧的完善。此外，為了控制采購成本，該企業(yè)制定了整體采購戰(zhàn)略，包括優(yōu)化的規(guī)格及強硬的供應商談判態(tài)度等。思考：1．什么是采購管理？采購管理的作用有哪些？2．企業(yè)應如何改進采購管理工作？案例導入5.1.1采購管理

按照《中華人民共和國政府采購法》，采購是指以合同方式有償取得貨物、工程和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等。

采購管理是指針對計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票收集到采購結算的采購活動的全過程，并對采購過程中物流活動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學管理。采購管理的含義5.1.1采購管理采購管理的功能：1.提高質(zhì)量：改進采購過程；加強供應商管理2.控制成本：降低原材料、零部件等采購價格，通過縮短供應周期、增加送貨頻次、減少物料庫存和產(chǎn)成品庫存等降低成本。3.保障供應功能：采購部門要能按需求準時供應物資4.供應鏈管理：把供應商組織起來，建立完整的供應鏈系統(tǒng)；與供應商的溝通、協(xié)調(diào)與合作，形成長期合作伙伴關系5.1.1采購管理按采購政策分類，采購可分為集中采購和分散采購。1．集中采購集中采購是指企業(yè)的所有采購任務由一個部門（采購部門）負責。企業(yè)各部門把需要采購的物資需求發(fā)送給采購部門，然后由采購部門集中向供應商采購。優(yōu)點：可以使企業(yè)由于采購批量增大而獲得規(guī)模效益帶來的折扣價格；使企業(yè)由于采購次數(shù)減少而降低采購成本，從而降低企業(yè)總成本。2．分散采購分散采購是指企業(yè)的采購作業(yè)分散在各個使用部門,各個使用部門或各獨立單位自行采購以滿足物資需求。優(yōu)點：能以更快的速度滿足使用部門的需求，尤其是當使用部門的地理位置比較分散時，其優(yōu)勢更明顯。缺點：分散采購的采購成本比集中采購的高。5.1.1采購管理1．招標采購招標采購是指采購方作為招標方首先提出采購的條件和要求，邀請眾多供應商參加投標，然后由采購方按照規(guī)定的程序和標準一次性擇優(yōu)選擇交易對象，并與提出最有利條件的投標方簽訂協(xié)議的過程。招標采購要求公開、公正和擇優(yōu)。招標采購可分為競爭性采購和限制性招標采購，二者的主要區(qū)別是招標的范圍不同，競爭性采購是面向整個社會公開招標，限制性招標采購是在選定的若干個供應商中招標。當采購數(shù)量大，供應市場競爭激烈時，可以采用招標采購。優(yōu)點：采購方能在更大范圍內(nèi)選擇供應商，以獲得最有利的交易條件。缺點：招標采購手續(xù)繁雜、時間長，不適用于緊急訂購。采購方法5.1.1采購管理2．詢價采購詢價采購是指采購人員向信用比較可靠的少數(shù)供應商發(fā)出詢價單讓其報價，在供應商報價的基礎上進行比較并確定最優(yōu)供應商的一種采購方式。邀請報價的供應商數(shù)量至少為3家，且報價后不得更改。詢價采購是一種相對簡單、快捷的采購方式。對于貨物規(guī)格、標準統(tǒng)一且價格變化幅度小的采購項目，可以采用詢價采購。5.1.1采購管理3．比價采購比價采購是指采購人員請數(shù)家供應商報價，從注重產(chǎn)品性價比主度比價之后，選定供應商進行采購事項。同一產(chǎn)品的可選供應商應在兩家以上，并且要注重產(chǎn)品的性價比，切勿一味追求低價。擴展了企業(yè)選擇供應商的范圍，降低了對供應商的依賴，提高了供應商的整體水平。比價采購還提高了采購的透明度，有效地保證了競爭的公平、公正、公開。5.1.1采購管理4．議價采購議價采購是指由買賣雙方直接討價還價實現(xiàn)交易的一種采購行為。議價采購一般不進行公開競標，僅面向固定的供應商。主要適用于量大、質(zhì)量穩(wěn)定、需定期供應的大宗物資的采購。優(yōu)點：節(jié)省采購費用和采購時間，可靈活調(diào)整采購規(guī)格、數(shù)量及價格，有利于和供應商建立穩(wěn)定的供需關系。缺點：價格往往較高；缺乏公開性，信息不對稱；容易形成不公平競爭。除此之外，還有定價采購、公開市場采購、訂單采購、合同采購等多種采購方法。采購的方法很多，每一種采購方法都有其優(yōu)缺點和適用范圍。因此，企業(yè)在選擇采購方法時，必須結合采購項目的具體情況，以降低采購風險，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。5.1.2采購物流管理采購物流是指包括原材料、零部件等物資采購時所發(fā)生的物流活動。采購物流與生產(chǎn)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)等各子系統(tǒng)有密切聯(lián)系，與企業(yè)外部的資源市場、運輸部門也有著密切聯(lián)系。采購物流管理是指生產(chǎn)和流通企業(yè)對采購物流活動進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。采購物流管理不僅要實現(xiàn)保證供應的目標，還要在低成本、高可靠性等限制條件下組織采購物流活動。圖5-1采購物流管理的流程5.1.2采購物流管理思考：所有的采購物流管理都包含上述6個步驟嗎？試說明原因。5.1.3供應商管理供應商分類是供應商管理的基礎工作，只有在供應商分類的基礎上，企業(yè)才有可能根據(jù)細分供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略。圖5-2按供應商的重要性分類圖5-3按供應商規(guī)模和經(jīng)營品種分類供應商分類5.1.3供應商管理2．按80/20規(guī)則分類分類基礎：物品采購的80/20規(guī)則基本思想：不同的采購物品應采取不同的采購策略，相應的供應商管理策略也不一樣。（1）重點供應商。占采購物品80%價值的20%的供應商。采購方應投入80%的時間和精力進行管理。這些供應商提供的物品為企業(yè)戰(zhàn)略物品或需要集中采購的物品，如汽車企業(yè)需要采購的發(fā)動機和變速器等。模塊五（2）普通供應商。占采購物品20%價值的80%的供應商。采購方只需要投入20%的時間和精力跟蹤訂單與交貨。這類供應商所提供的物品對企業(yè)的成本和產(chǎn)品質(zhì)量影響較小，如辦公用品、維修備件、標準件等。供應商分類5.1.3供應商管理1．產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是選擇供應商的一個重要因素。供應商必須有良好的質(zhì)量控制體系，并依此對產(chǎn)品質(zhì)量進行檢驗，以滿足企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需求。2．價格供應商應能夠提供有競爭力的價格，這樣會提高企業(yè)的競爭力和利潤。價格最低的供應商不一定是最合適的供應商。3．供應能力供應能力是指供應商對企業(yè)所需產(chǎn)品按時間、按質(zhì)量、按數(shù)量保證供應的能力。供應能力主要與供應商的生產(chǎn)能力有關。4．交貨的準時性供應商能否將產(chǎn)品準時送到，會直接影響企業(yè)的生產(chǎn)活動，也會影響企業(yè)的庫存水平。5．信譽度企業(yè)應該選擇信譽度高、經(jīng)營穩(wěn)定、財務狀況良好的供應商。除還應該考慮供應商的提前期、快速響應能力、地理位置、售后服務等因素。供應商選擇的影響因素5.1.3供應商管理1．成立供應商評價小組建立一個小組以實施供應商的評價與選擇，小組成員應來自采購、生產(chǎn)、財務、技術、市場等部門。同時，評價小組應得到企業(yè)最高領導層的支持。2．確定全部的供應商名單企業(yè)應獲取盡可能全面的供應商名單?？梢酝ㄟ^供應商信息數(shù)據(jù)庫、行業(yè)雜志、網(wǎng)站以及采購部門、銷售部門等渠道獲取供應商信息。3．列出評價指標并確定權重評價小組應列出供應商評價指標并確定各指標的權重。評價指標和權重對于不同行業(yè)的供應商應體現(xiàn)出差異性。4．供應商的評價供應商的評價共包含兩個方面：一是對供應商的初步篩選，二是對供應商的實地考察。5．綜合評價并確定供應商綜合考慮多方面的重要因素之后，給每家供應商綜合評分，最終選擇合格的供應商。供應商選擇的步驟5.1.3供應商管理1．直觀判斷法直觀判斷法是通過對采購人員的詢問，結合對供應商的調(diào)查來評價、選擇供應商的方法。主觀性較強，主要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗做出判斷。采購批量較小、采購金額不高時常采用直觀判斷法。2．招標法招標法是指供應商根據(jù)采購方提出的招標條件進行競標，從而由采購方比較并選擇供應商的方法。通常在建設工程、生產(chǎn)設備及政府采購中采用。招標法：競爭性強，利于企業(yè)在更廣的范圍內(nèi)選擇適當?shù)墓?，以獲得供應條件更有利、價格更低的物資。實施程序比較復雜、時間較長，會產(chǎn)生一定的人、財、物的耗費。3．協(xié)商選擇法協(xié)商選擇法是先確定幾個供應條件較好的供應商，然后分別進行協(xié)商，最終選擇出最佳供應商的方法。在供應商數(shù)量較多或難以抉擇時，可以采用協(xié)商選擇法。能讓企業(yè)與供應商充分協(xié)商，使物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務等都有保障。4．評分法企業(yè)的一般物資采購均可以采用評分法來選擇供應商?；舅悸罚菏紫却_定各個評價指標及其權重，然后對各個供應商進行打分并計算綜合評分，最后按綜合評分對供應商進行排序、比較和選擇。供應商選擇的方法思考：如何選擇出供應條件最有利的供應商？5.2生產(chǎn)物流管理《推動物流業(yè)制造業(yè)深度融合創(chuàng)新發(fā)展實施方案》的制定與部分內(nèi)容2020年8月，為貫徹落實黨中央、國務院關于推動高質(zhì)量發(fā)展的決策部署，做好“六穩(wěn)”工作，落實“六?！比蝿?，進一步推動物流業(yè)制造業(yè)深度融合、創(chuàng)新發(fā)展，推進物流降本增效，促進制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，國家發(fā)展改革委會同工業(yè)和信息化部等部門和單位研究制定了《推動物流業(yè)制造業(yè)深度融合創(chuàng)新發(fā)展實施方案》（后簡稱《方案》）。《方案》提出要突出重點領域，提高物流業(yè)制造業(yè)融合水平。在生產(chǎn)物流方面，鼓勵制造業(yè)企業(yè)適應智能制造發(fā)展需要，開展物流智能化改造，推廣應用物流機器人、智能倉儲、自動分揀等新型物流技術裝備，提高生產(chǎn)物流自動化、數(shù)字化、智能化水平。加強大型裝備等大件運輸管理和綜合協(xié)調(diào)，不斷優(yōu)化跨省大件運輸并聯(lián)許可服務。加快商品車物流基地建設，優(yōu)化鐵路運輸組織模式，穩(wěn)定銜接車船班期，提高商品車鐵路、水路運輸比例；優(yōu)化商品車城市配送通道，便利合規(guī)車輛運輸車通行。思考1．什么是生產(chǎn)物流？2．物流業(yè)和制造業(yè)如何深度融合？案例導入5.2.1生產(chǎn)物流認知按照《物流術語》，生產(chǎn)物流（ProductionLogistics）是指生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部進行的涉及原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等的物流活動。生產(chǎn)物流是從原材料、零部件等進入企業(yè)倉庫開始，然后按照規(guī)定的工藝流程經(jīng)過生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)換形成產(chǎn)成品，最后產(chǎn)成品進入成品庫為止。生產(chǎn)物流的定義5.2.1生產(chǎn)物流認知1．連續(xù)性空間上的連續(xù)性要求生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)在空間上合理緊湊，使物流的流距盡可能短。時間上的連續(xù)性要求生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)在時間上盡量避免不必要的停頓與等待。2．平行性在生產(chǎn)過程中，物料應實行平行交叉流動，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是當生產(chǎn)數(shù)量較大時，相同的在制品應同時在幾個相同的設備上加工；二是一批在制品在上道工序還未加工完成時，可以將已完成的部分轉(zhuǎn)入下道工序。平行性可以縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。3．均衡性均衡性是指從物料投入生產(chǎn)到最后完工都應按預定的節(jié)拍、批次均衡地生產(chǎn)。4．準時性準時性是指生產(chǎn)的各工序都需按照下道工序的需要生產(chǎn)。5．系統(tǒng)性把各個物流功能要素緊密結合起來，形成一個有機的系統(tǒng)。生產(chǎn)物流的特點5.2.2編制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對生產(chǎn)任務做出統(tǒng)籌安排，具體規(guī)定生產(chǎn)產(chǎn)品的品種、數(shù)量、質(zhì)量和進度的計劃。生產(chǎn)計劃既是企業(yè)進行生產(chǎn)管理的重要依據(jù)，又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的手段。例5-1某企業(yè)甲產(chǎn)品的初始庫存量為1100件，該企業(yè)希望生產(chǎn)計劃結束后甲產(chǎn)品庫存量仍保持在1100件，市場需求預測如下表所示。假設該企業(yè)每月生產(chǎn)甲產(chǎn)品的數(shù)量相等。試回答該企業(yè)每月生產(chǎn)多少件甲產(chǎn)品。月份123456需求預測（件）110014001300150016001500表5-1某企業(yè)甲產(chǎn)品市場需求預測5.2.2編制生產(chǎn)計劃步驟：（1）確定期初庫存量和期末庫存量期初庫存量即為該企業(yè)甲產(chǎn)品上個月的期末庫存量，期末庫存量即為該企業(yè)甲產(chǎn)品生產(chǎn)計劃結束后的期末庫存量。（2）計算生產(chǎn)總量及每周期生產(chǎn)量生產(chǎn)總量=總需求量-期初庫存+期末庫存每周期生產(chǎn)量=生產(chǎn)總量/周期數(shù)（3）計算每周期的期末庫存量每周期期末庫存量=起初庫存量+本期生產(chǎn)量-本期需求量表5-2某企業(yè)甲產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃月份123456需求預測（件）110014001300150016001500計劃產(chǎn)量（件）140014001400140014001400期末庫存（件）1400140015001400120011005.2.3編制物料需求計劃產(chǎn)品結構圖是反映產(chǎn)品生產(chǎn)過程及其所需要的原材料、零部件等的樹狀結構圖，也稱產(chǎn)品樹。（一）編制產(chǎn)品結構圖及物料清單物料清單（BillofMaterials，BOM）用于說明最終產(chǎn)品是由哪些原材料、零部件組成的，以及這些原材料、零部件的數(shù)量關系和時間關系。在圖5-4中，1個A產(chǎn)品由1個B部件、1個C部件組成，而1個B部件由一個D部件和1個E部件組成，1個C部件由2個D部件和1個F部件組成。這種產(chǎn)品結構反映在時間結構上，則以產(chǎn)品的應完工日期為起點倒排計劃，可相應地求出各個零部件最晚應該開始加工時間或采購訂單發(fā)出時間。5.2.3編制物料需求計劃

物料需求計劃（MaterialRequirementsPlanning，MRP）是指利用一系列產(chǎn)品物料清單數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)和主生產(chǎn)計劃計算物料需求的一套技術方法。

物料需求計劃根據(jù)物料清單數(shù)據(jù)，以每個物品為計劃對象，以完工時間為基準倒排計劃，按提前期下達各個物品的生產(chǎn)計劃或采購計劃，最終完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務。（二）編制物料需求計劃5.2.3編制物料需求計劃例5-2已知某企業(yè)A產(chǎn)品的產(chǎn)品結構圖如圖所示，其中部件D、E的提前期為2周，其余部件的提前期均為1周?，F(xiàn)計劃在第5周生產(chǎn)500件A產(chǎn)品。試填寫物料需求計劃

產(chǎn)品A部件B部件C部件D部件E部件F需求量（件）500

發(fā)出訂單時間

訂單完成時間

步驟：（1）根據(jù)產(chǎn)品結構圖制作物料清單，確定生產(chǎn)A產(chǎn)品所需的各個部件的數(shù)量及提前期。（2）編制物料需求計劃

產(chǎn)品A部件B部件C部件D部件E部件F需求量（件）5005005001500500500發(fā)出訂單時間第4周第3周第3周第1周第1周第2周訂單完成時間第5周第4周第4周第3周第3周第3周5.2.4企業(yè)物流管理模式企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，ERP）是在制造資源計劃（ManufacturingResourcePlanning，MRPⅡ）的基礎上，通過前饋的物流和反饋的信息流、資金流，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及供應商的資源整合在一起，體現(xiàn)按客戶需求進行經(jīng)營管理的一種管理方法。（一）企業(yè)資源計劃管理思想：（1）企業(yè)資源計劃體現(xiàn)了對整個供應鏈資源進行有效管理的思想，實現(xiàn)了對整個供應鏈的人、財、物等所有資源的管理。（2）企業(yè)資源計劃體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程的思想，能滿足企業(yè)產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性需求。（3）企業(yè)資源計劃體現(xiàn)了事前計劃與事中控制的思想，具體包含生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃等計劃體系。（4）企業(yè)資源計劃體現(xiàn)了業(yè)務流程管理的思想，能促進企業(yè)業(yè)務流程的重組，使企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務流程保持快捷、通暢。5.2.4企業(yè)物流管理模式準時制（JustinTime，JIT）生產(chǎn)是指將必要的零部件按需要的數(shù)量在需要的時間送到生產(chǎn)線，追求零庫存或使庫存達到最小的生產(chǎn)方式。（二）準時制生產(chǎn)JIT生產(chǎn)的基本思想：（1）生產(chǎn)均衡化。物料在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動，并根據(jù)需求變化及時調(diào)整生產(chǎn)計劃。（2）生產(chǎn)資源合理利用。市場需求發(fā)生波動時，人力資源也要相應調(diào)整，實現(xiàn)人力資源柔性化。如需求量降低時，可采用減少生產(chǎn)班次、分配多余的操作工進行設備維修與維護等方法；購買設備時，應發(fā)展多功能設備甚至是柔性生產(chǎn)線，以實現(xiàn)設備柔性化。（3）強調(diào)全面質(zhì)量管理。JIT生產(chǎn)的目標之一是消除不合格品，這就要求企業(yè)實施全面質(zhì)量管理。企業(yè)通過全面質(zhì)量管理，一方面可以找出產(chǎn)生不合格品的根源并予以解決，另一方面還有利于進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量。（4）訂單驅(qū)動。通過訂單驅(qū)動和看板管理，JIT生產(chǎn)把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使產(chǎn)成品庫存和在制品庫存大幅降低，同時也提高了生產(chǎn)效率。5.2.4企業(yè)物流管理模式精益生產(chǎn)是準時制生產(chǎn)的進一步升華。精益生產(chǎn)通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能快速適應客戶需求的不斷變化，并消除生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象，最終達到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的。（三）精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式的區(qū)別：1．優(yōu)化范圍不同大批量生產(chǎn)方式強調(diào)市場導向，每個企業(yè)以優(yōu)化自身內(nèi)部管理為主，面對供應鏈上的供應商和經(jīng)銷商，均以競爭對手對待。精益生產(chǎn)依據(jù)生產(chǎn)工序組織供應鏈相關資源，既可以降低企業(yè)交易成本，又可以保證穩(wěn)定需求與按時供應，以優(yōu)化整條供應鏈為目標。2．對待庫存的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式認為庫存是生產(chǎn)管理的必然產(chǎn)物，一定量的庫存有利于企業(yè)組織生產(chǎn)活動。精益生產(chǎn)強調(diào)“庫存是萬惡之源”，將一切庫存視為“浪費”，庫存掩蓋了生產(chǎn)管理中的問題。3．質(zhì)量觀不同大批量生產(chǎn)方式認為一定量的次品是生產(chǎn)的必然結果。精益生產(chǎn)認為生產(chǎn)者必須保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證生產(chǎn)的連續(xù)性。4．對人的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式要求員工嚴格完成上級下達的任務，把員工視為崗位上的機器。精益生產(chǎn)將員工視為企業(yè)團隊的成員，要發(fā)揮員工在工作中的主觀能動性作用。5.2.5生產(chǎn)物流控制生產(chǎn)物流控制是指在生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中，對零部件、產(chǎn)成品的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)進度進行控制。生產(chǎn)物流控制是生產(chǎn)物流管理的核心，是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃的保證。由于受系統(tǒng)內(nèi)部和外部因素的影響，生產(chǎn)計劃與實際情況之間會產(chǎn)生偏差，為了保證生產(chǎn)計劃的完成，企業(yè)必須對物流活動進行有效控制。（一）生產(chǎn)物流控制的含義5.2.5生產(chǎn)物流控制1．生產(chǎn)物流進度控制從原材料、零部件等物料投入生產(chǎn)制造一直到產(chǎn)成品入庫的全過程的控制。生產(chǎn)物流控制的核心，包括物料投入控制、流出控制、物流量控制等。2．在制品控制在制品控制主要包括控制車間內(nèi)各工序之間在制品的流轉(zhuǎn)、跨車間協(xié)作工序在制品的流轉(zhuǎn)、工序間檢驗在制品的流轉(zhuǎn)。有效控制在制品，對按時完成生產(chǎn)計劃和減少在制品積壓有著重要意義。3．偏差的測定與處理在生產(chǎn)物流實施過程中，按照預定時間及順序檢測計劃執(zhí)行的結果，掌握計劃量與實際量的差距，根據(jù)發(fā)生差距的原因、內(nèi)容及程度，采用不同方法進行處理。（二）生產(chǎn)物流控制的內(nèi)容5.2.5生產(chǎn)物流控制（1）制定期量標準。期量標準是指所規(guī)定的生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面的標準。期量標準要合理、先進，隨著生產(chǎn)條件的變化不斷修正。（2）制訂計劃。這是指依據(jù)生產(chǎn)計劃制訂相應的物流計劃，并保持生產(chǎn)系統(tǒng)正常運行。（3）物流信息的收集、傳遞、處理。（4）短期調(diào)整。為了保證生產(chǎn)正常進行，要及時調(diào)整偏差。（5）長期調(diào)整。長期調(diào)整是為了保證生產(chǎn)及其有效性。（三）生產(chǎn)物流控制的程序5.3銷售物流管理網(wǎng)倉物流模式電子商務的零售模式具有庫存量大、數(shù)量多、訂單復雜程度高的特點，這導致電商倉儲和發(fā)貨管理十分困難，尤其是在遇到“雙十一”等訂單高峰時期，收發(fā)貨更是難上加難。傳統(tǒng)的倉庫揀選是消費者在網(wǎng)上下單后，由揀選人員拿著訂單在倉庫一個個找貨，然后打包發(fā)貨，這就存在效率不高的問題。網(wǎng)倉物流模式正是針對電子商務的特點開發(fā)出的全自動物流模式。其通過最優(yōu)倉庫布局及流程規(guī)劃，采用信息化、精細化的管理方式，把倉庫內(nèi)所有操作步驟和人員管理都納入網(wǎng)倉中，并精細到每一個環(huán)節(jié)，使庫內(nèi)操作人員只需按照系統(tǒng)提示，即可高效準確地完成復雜的工作。網(wǎng)倉物流模式還能根據(jù)商家過往銷售數(shù)據(jù)，預測區(qū)域內(nèi)某段時間可能的銷售量，提前將貨品運達相應倉配中心，更能充分利用智能設備和系統(tǒng)實現(xiàn)物流操作。思考：1．什么是網(wǎng)倉物流模式？網(wǎng)倉物流模式是如何解決電